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OKR如何承接戰(zhàn)略落地？

OKR是一個(gè)戰(zhàn)略落地的工具，我們?cè)贠KR的實(shí)戰(zhàn)中，經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)戰(zhàn)略制定之后就束之高閣了，并沒(méi)有有效的執(zhí)行，而且很多真正實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)卻不在事先制定的計(jì)劃和規(guī)劃之中。

我們?cè)?jīng)做過(guò)統(tǒng)計(jì)，有效的戰(zhàn)略落地的比例25%都不到，我們發(fā)現(xiàn)在OKR戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略落地過(guò)程中出現(xiàn)了很多誤區(qū)，我們把這些誤區(qū)分為四大類，

第一，隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，很難去聚焦了

第二，組織規(guī)模的擴(kuò)大，內(nèi)部更加強(qiáng)調(diào)控制，內(nèi)部摩擦力越來(lái)越大，消耗了組織有限的資源

第三，所謂的精英層、高層制定的戰(zhàn)略所依賴的一些假設(shè)、慣性思維今天發(fā)生了巨大的變化

第四，戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行是完全一體的，是不可分割的，但很多企業(yè)將戰(zhàn)略制定跟戰(zhàn)略執(zhí)行完全的區(qū)隔開(kāi)。

OKR如何來(lái)承接戰(zhàn)略落地呢？

在快速變化的外部環(huán)境下，組織的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)和組織學(xué)習(xí)是高度融合在一起的，組織的戰(zhàn)略是企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中遇到的挑戰(zhàn)，為了戰(zhàn)勝這個(gè)挑戰(zhàn)而采取的一系列經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，其中涉及到產(chǎn)品設(shè)計(jì)、組織結(jié)構(gòu)、模式創(chuàng)新等。

更要關(guān)注企業(yè)所處的環(huán)境，要考慮你的技術(shù)、法律、客戶、競(jìng)爭(zhēng)、價(jià)格等因素，管理者就是在眾多選項(xiàng)中選擇最佳路徑并集中資源搶占目標(biāo)。

在實(shí)踐中企業(yè)的年度OKR一般源自于戰(zhàn)略的深思熟慮，也可以說(shuō)是共識(shí)下的設(shè)計(jì)推演，而季度的OKR或者更細(xì)的顆粒度，比如月度、周為單位的OKR則是根據(jù)外部環(huán)境的變化，學(xué)中干、干中學(xué)，不斷的推演，涌現(xiàn)出來(lái)的。

戰(zhàn)略能力是組織的一個(gè)重要能力，是可以后天習(xí)得的，在企業(yè)戰(zhàn)略形成過(guò)程中必須要強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí),OKR正是這樣的一個(gè)學(xué)習(xí)的過(guò)程。