1，有效的KR

OKR落地24步法，核心是從認(rèn)識(shí)OKR，懂得OKR，學(xué)習(xí)OKR,使用OKR,最后到領(lǐng)悟OKR，在目標(biāo)確立的前提下，設(shè)計(jì)撰寫KR，反映出科學(xué)籌劃能力?？勺裱河行裕茖W(xué)性，排他性，完備性原則。一個(gè)高質(zhì)量的KR是可以實(shí)時(shí)測(cè)量到進(jìn)度和質(zhì)量的，因而OKR實(shí)施過(guò)程中，如果沒(méi)有評(píng)估打分機(jī)制，將變得毫無(wú)意義。OKR中的KR是真實(shí)的，具體的，有實(shí)效性的，可實(shí)現(xiàn)，可測(cè)量，可證實(shí)的。對(duì)于KR來(lái)說(shuō)，在OKR體系中，要么達(dá)成，要么沒(méi)有達(dá)成，沒(méi)有什么含糊不清的，當(dāng)所有的KR全部達(dá)成的時(shí)候，OKR的目標(biāo)就必須實(shí)現(xiàn)，這也是毋庸置疑的。在有效KR的呈現(xiàn)形式上總結(jié)幾點(diǎn)建議：首先，度量KR的增長(zhǎng)或下降，前提是KR的獨(dú)立性及成熟度較高，公信力強(qiáng)和測(cè)量成本低；其次，度量為可控范圍區(qū)間，前提為區(qū)間設(shè)置合理有效，有章可循的探索型范圍；再其次，標(biāo)桿式的衡量維度，無(wú)法用簡(jiǎn)單的數(shù)據(jù)描述，但可以用多種狀態(tài)加以限制約束；最后，自定義一套標(biāo)準(zhǔn)度量，因行業(yè)業(yè)務(wù)階段特性，自定義基準(zhǔn)線加以描述。

2，個(gè)體間OKR橫向?qū)R

其實(shí)在OKR落地的實(shí)戰(zhàn)中，個(gè)體OKR校正和對(duì)齊至關(guān)重要，是OKR實(shí)施成功的核心要素，在組織業(yè)務(wù)單元內(nèi)部的橫向?qū)R，體現(xiàn)在資源的有效利用，是團(tuán)隊(duì)專業(yè)性和團(tuán)隊(duì)效率的平衡，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部個(gè)體的橫向?qū)R，可遵循：時(shí)間節(jié)點(diǎn)，團(tuán)隊(duì)OKR優(yōu)先級(jí)，共同目標(biāo)，或者是目標(biāo)交集，進(jìn)行有機(jī)協(xié)同與排序，所有個(gè)體的OKR都將以團(tuán)隊(duì)的OKR為核心，個(gè)體OKR與團(tuán)隊(duì)OKR高度關(guān)聯(lián)為基礎(chǔ)。

3，團(tuán)隊(duì)間OKR橫向?qū)R

團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)OKR橫向?qū)R，則體現(xiàn)在整體價(jià)值產(chǎn)出上，盡量將業(yè)務(wù)模塊化，在組織內(nèi)部完成必要的縱向授權(quán)和橫向確權(quán)過(guò)程，遵循：時(shí)間節(jié)點(diǎn)，共同服務(wù)受眾體，業(yè)務(wù)相互嵌入，業(yè)務(wù)邏輯互補(bǔ)，進(jìn)行高度協(xié)同與連接，所有團(tuán)隊(duì)的OKR都將以組織的最高級(jí)別OKR為準(zhǔn)。實(shí)戰(zhàn)中那些有效的橫向?qū)R，無(wú)不體現(xiàn)出一致性和集體共識(shí)，橫向連接效果更好的組織，會(huì)表現(xiàn)出更強(qiáng)的適應(yīng)性。

4，OKR實(shí)施中的連接維度

團(tuán)隊(duì)OKR與個(gè)體OKR之間，是承接與覆蓋，囊括與集合。不是整體與局部之和的關(guān)系，這是很多企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)的錯(cuò)誤認(rèn)知，以及由此而產(chǎn)生的大量錯(cuò)誤實(shí)踐。從更深層次來(lái)看，橫向的對(duì)齊連接，會(huì)反映出組織再設(shè)計(jì)的訴求，以及組織設(shè)計(jì)的更新，也會(huì)因此由傳統(tǒng)的勝任力模型走向創(chuàng)造力潛能，由外到內(nèi)，由保持到創(chuàng)造，由靜止到動(dòng)態(tài)。在OKR實(shí)施中，凡是參與度高的團(tuán)隊(duì)，后續(xù)的OKR橫向?qū)R相對(duì)會(huì)順暢一點(diǎn)，但有些傳統(tǒng)組織在個(gè)體OKR創(chuàng)建階段，就非常艱難，很多員工撰寫的OKR非常遷強(qiáng)無(wú)力，這是非常危險(xiǎn)的信號(hào)，接下來(lái)的橫向?qū)R，一定的無(wú)序的，各自為戰(zhàn)，自說(shuō)自話。當(dāng)遇到這類情況，管理者的輔導(dǎo)，引導(dǎo)，指導(dǎo)非常之必要，我們建議，從突破傳統(tǒng)的崗位職責(zé)角度出發(fā)，不斷的擴(kuò)展空間，圍繞用戶價(jià)值，基于價(jià)值創(chuàng)造的邏輯和戰(zhàn)略聚焦點(diǎn)，形成更多的共識(shí)和更大范圍的一致目標(biāo)共同體。

5，寫在最后的話

OKR的橫向?qū)R，在實(shí)戰(zhàn)中對(duì)管理者提出較高的要求，甚至高于其業(yè)務(wù)領(lǐng)域的專精，我們認(rèn)為傳統(tǒng)管理模式下，對(duì)管理者的定義可以理解為，針對(duì)已經(jīng)既定的模式和運(yùn)營(yíng)方式的看護(hù)者，而OKR工作法驅(qū)動(dòng)下的領(lǐng)導(dǎo)者，可以理解為針對(duì)變化展開(kāi)變革，追求團(tuán)隊(duì)的有效性，管控不確定性，創(chuàng)造新的增長(zhǎng)空間。