國內的科技公司并非完全摒棄了KPI，而是對于部分崗位仍然保留KPI。那么為什么越來越多的公司開始引入OKR呢？主要原因有以下幾點：

（1）KPI過于聚焦指標，在員工在無法充分理解公司目標時，員工只會關心指標的達成。

通常，KPI是從上至下一級一級的拆解：依據公司級的 KPI 逐步分解到部門，進而分解到部門，再由部門分解到各個職位，依次采用層層分解，互為支持的方法，確定各部門、各職位的關鍵業(yè)績指標，并用定量或定性的指標確定下來。

這會出現(xiàn)一個問題，當員工沒有充分理解自己的KPI對于公司或部門的貢獻是什么的時候，所以員工就只能關心KPI指標的完成。通常KPI的完成，其實并不一定能夠完全實現(xiàn)上一級的目標，而員工的績效與KPI強相關，這時員工也失去了進一步前進的動力了。

那OKR是如何做的呢？首先，公司全員的OKR是公開透明的，每一位員工都可以知道自己的OKR對于上一級目標是如何做貢獻的。這樣員工很清除自己的OKR與部門、公司級OKR有何種關系。這樣員工才能真正以目標為導向，而非不是以指標為導向。

其次，OKR倡導自下而上和自上而下，也就是部門或公司級的O或KR的制定會有員工的參與。這對于員工來說也是一種正向激勵，有利于員工形成自驅力。

最后，OKR不與績效直接掛鉤。員工無需為了完成而完成。這樣更利于員工聚焦目標，而非聚焦指標，真正做到時間和精力的二八分配。

（2）外部環(huán)境越來越復雜多變，單純使用KPI是很難應對的。

現(xiàn)如今外部環(huán)境越來越復雜，加之疫情的反復，導致許多企業(yè)的主流業(yè)務深受影響。越來也多的企業(yè)也開始尋找第二增長曲線。此時，KPI是無法去應對的，主要原因是KPI是關鍵績效指標，在這種不確定的業(yè)務中，很難定義出關鍵指標，甚至不存在所謂的關鍵指標。

在這種只有目標沒有確定指標的情況下，OKR就可以發(fā)揮其作用了。OKR是目標與關鍵結果，其中的關鍵結果既是結果，也是一種路徑。當你找出關鍵路徑并驗證其正確性，你的OKR也會自然而然的完成。

另外，當外部環(huán)境發(fā)生變化或者內部資源發(fā)生變化時，若使用KPI是很難完成迅速地更改的。原因是KPI牽扯到相關人員的績效。如果KPI發(fā)生變化，肯定會遇到各種各樣內部的阻力，導致無法推進。而，OKR本身在完成過程中就并非一成不變的，完全可以通過上下左右的溝通，完成對于OKR的調整，以應對外部環(huán)境變化的挑戰(zhàn)。