停牌。

6月16日，在一個歷史級跌停后，蘇寧易購以8年新低的股價宣告臨時停牌，停牌理由為“擬披露重大事項(xiàng)”。

72.32%。

當(dāng)晚，蘇寧易購發(fā)布公告稱，截至公告日，創(chuàng)始人張近東累計(jì)質(zhì)押股數(shù)14.12億股，占其所持股份的72.32%。

此外，蘇寧控股質(zhì)押100%，蘇寧電器質(zhì)押77.64%，在蘇寧易購的前四大股東中，以張近東為核心的蘇寧系股權(quán)均已大批量用以質(zhì)押“找錢”，唯有淘寶中國在一旁冷眼旁觀。

5.4億股份被司法凍結(jié)，員工宿舍售賣風(fēng)波......

與之相對應(yīng)的，是世界500強(qiáng)的榮譽(yù)，是中國連鎖百強(qiáng)之首，是31年的苦心經(jīng)營。

數(shù)次穿越重大歷史周期，戰(zhàn)功彪炳的蘇寧究竟是如何走到這一步的？

后人哀之而不鑒之，亦使后人復(fù)哀后人也。

01?變革基因?

“趨勢取代優(yōu)勢，是任何企業(yè)都逃脫不了的宿命?！?/h1>

“在趨勢面前，一切優(yōu)勢為零?！?/p>

在蘇寧過往的數(shù)次轉(zhuǎn)型中，張近東用這樣的話，反復(fù)向內(nèi)部傳達(dá)戰(zhàn)略方向的重要意義。

對以十年為尺度來丈量的企業(yè)，戰(zhàn)略眼光和時代嗅覺，是其最為核心的內(nèi)在價值。

很長一段時間以來，“轉(zhuǎn)型，改革，銳意進(jìn)取”，都是蘇寧留給我的深刻印象。

1990年，張近東辭去國有企業(yè)的“鐵飯碗”，下海創(chuàng)業(yè)。

成立之初，蘇寧的定位是空調(diào)專營店，提供送貨、安裝、維修、保養(yǎng)等“一條龍”服務(wù)。

1998年，東南亞發(fā)生區(qū)域性金融危機(jī)，中國市場形勢大變，企業(yè)紛紛停止擴(kuò)張，實(shí)行戰(zhàn)略收縮。

同年，國務(wù)院發(fā)布《關(guān)于進(jìn)一步深化城鎮(zhèn)住房制度改革加快住房建設(shè)的通知》，張近東意識到家用電器的需求藍(lán)海，堅(jiān)定不移地繼續(xù)擴(kuò)張。

次年，蘇寧召開閉門會議，決定從“批發(fā)重心”轉(zhuǎn)向“零售重心”，主動放棄占整個營收80%的批發(fā)業(yè)務(wù)，嘗試連鎖經(jīng)營。

凡是改革，必然會動搖原有的利益群體。

高層紛紛喊著：“做批發(fā)，四五個人就能年收入數(shù)億元；做零售，上百人忙活一整年，銷售額也最多就1億?！?/p>

對此，張近東在會議上拍了桌子：“誰再說要搞批發(fā)，就開掉誰！”

2000年至2008年，改革后的蘇寧進(jìn)入迅速擴(kuò)張期，與國美開啟了長達(dá)8年的貼身肉搏。

在具體戰(zhàn)法上，蘇寧采取了“攻城頭”的戰(zhàn)略，以自主內(nèi)生式的方式，預(yù)計(jì)在3到5年內(nèi)在全國建立1500家門店。

另一邊，國美則采取了更激進(jìn)的“對外并購”戰(zhàn)略，先后在2007年前后拿下了永樂電器，大中電器等大大小小的四十余家企業(yè)，數(shù)量規(guī)模上一度比蘇寧高出一倍之多。

二者的爭斗一度被媒體渲染為“美蘇爭霸”，雙方的比拼也被形象地形容為“耐力型選手”與“爆發(fā)型選手”的賽跑。

有趣的是，2006年國美董事長黃光裕還一度包機(jī)前往南京，動起了收購蘇寧的念頭。

對此，張近東的回應(yīng)是：“你不要買蘇寧，我做不過你就送給你。買，你是買不起的?！?/p>

最終，這場比拼以一種戲劇化的形式收尾，而蘇寧終究實(shí)現(xiàn)彎道超車，真正成長為行業(yè)龍頭。

在比拼過程中，蘇寧積極擁抱了IT技術(shù)，聯(lián)合IBM、SAP上了ERP管理系統(tǒng)，同時對連鎖擴(kuò)張的行為進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化處理，以穩(wěn)扎穩(wěn)打的態(tài)勢，實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營效率的提升。

即“運(yùn)營的勝利”。

但時代沒有給蘇寧喘息的機(jī)遇，就在“蘇美”的線下之爭如火如荼之際，中國電商的互聯(lián)網(wǎng)征途也開啟了爆發(fā)式增長，成為了零售行業(yè)中更大的變量X。

2009年3月，張近東將全國各大區(qū)的高層緊急召回總部，集中在南京紫金山上的索菲特鐘山高爾夫酒店，召開閉門會議。

會議連續(xù)開了三天三夜。

在座的都是“封疆大吏”，改革的阻力，再也不是拍拍桌子就能鎮(zhèn)住的時期。

會議結(jié)果來看，更多還是在原有基礎(chǔ)上進(jìn)行邊角的補(bǔ)齊，比如“加大直營比例”，“旗艦店、社區(qū)店的多品類運(yùn)營”等。

整場會議的重點(diǎn)，或許在于“不應(yīng)當(dāng)片面追求利潤最大化，而應(yīng)當(dāng)追求利潤長遠(yuǎn)化”的務(wù)虛指示。

會場之外，張近東啟用了自己的貼身董秘任峻作為操盤手，讓其“論證蘇寧與互聯(lián)網(wǎng)的關(guān)系”，并最終凝結(jié)為蘇寧的線上店鋪，一頭扎進(jìn)了慘烈的電商線上流量爭奪。

“價格輪著降，永遠(yuǎn)比蘇寧低”和“蘇寧永遠(yuǎn)比京東低10%”的喊話，成為了一個時代的血腥注腳。

02?溫水危險(xiǎn)?

建房子的時候，拆了舊房再蓋新房，其實(shí)并不容易。

反倒是直接在空地上建房子更容易。

拆遷的過程，勞心勞力，傷筋動骨。

蘇寧沒拆利索。

就第二次轉(zhuǎn)型而言，蘇寧遠(yuǎn)不及第一次轉(zhuǎn)型收益巨大，既由于是現(xiàn)實(shí)困境，也是因?yàn)闀r代風(fēng)向的波詭云譎。

隨著線上互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)入“下半場”，線下的流量反而珍貴了起來。

在零售的統(tǒng)一繩索下，線上線下分處于拔河的兩端，形勢飄忽不定。

2013年，在傳統(tǒng)實(shí)體經(jīng)濟(jì)陣腳大亂之際，張近東數(shù)次公開呼吁廣大零售人堅(jiān)守陣地，持之以恒地?cái)U(kuò)張其實(shí)體布局。

頗有“滄海橫流，我自巋然不動”的英雄氣魄。

短期來看，線下場景的回暖確實(shí)減緩了蘇寧的改革壓力，給了蘇寧更大的戰(zhàn)略調(diào)整空間。

但結(jié)合當(dāng)下的情景回頭審視，我們很難言說這樣的緩和，究竟是好是壞。

2015年，蘇寧與阿里巴巴完成戰(zhàn)略互投，隨后憑借著阿里在資本市場的高速成長，蘇寧里外里豪賺420億。

同期，伴隨著美元指數(shù)的強(qiáng)勢周期，人民幣兌美元的匯率出現(xiàn)了一次明顯的貶值，進(jìn)而形成演化成了一次投機(jī)潮和恐慌潮。

期間，以明天系、安邦系為代表的資本集團(tuán)，利用自身牌照及資源優(yōu)勢，借入數(shù)千億、萬億規(guī)模的人民幣，以對外投資的名義，如收購足球隊(duì)、樓盤等行為，把資金換成美元。

在當(dāng)時，中國的基準(zhǔn)利率相對昂貴，大資本在國內(nèi)的平均融資成本約為6%之上，而投入到美元資產(chǎn)中一般的收益率也就是1%左右。

因此，對這些資本而言，想要獲利，除了風(fēng)險(xiǎn)更大的投資行徑之外，只能是期望人民幣匯率暴跌。

唯有中國人民的生活水平急速下降，國運(yùn)衰敗，他們的此番操作才能謀取足量的利潤。

結(jié)果來看，中國經(jīng)濟(jì)依然在高速增長，甚至在2020年唯一做到了“穩(wěn)疫情，保經(jīng)濟(jì)”的雙收。

反觀另一邊，2021年內(nèi)，蘇寧系到期債券約為160億元，現(xiàn)金流壓力巨大。

2000年底，在華為如日中天，資金流極為樂觀之際，任正非作名篇《華為的冬天》。

文中寫道：“現(xiàn)在是春天吧，但冬天已經(jīng)不遠(yuǎn)了。眼前的繁榮是前幾年網(wǎng)絡(luò)股大漲的慣性結(jié)果。這一場網(wǎng)絡(luò)設(shè)備供應(yīng)的冬天，也會像它熱得人們不理解一樣，冷得出奇。沒有預(yù)見，沒有預(yù)防，就會凍死。那時，誰有棉衣，誰就活下來了?！?/p>

棉衣，就是指錢。

隨后，華為先后賣掉了華電、華三，為企業(yè)換取了豐厚的現(xiàn)金儲備，安然度過冬天。

03?全都要=全都不要?

改革，是本文的核心議題。

關(guān)于蘇寧的第三次改革，我想先聊聊互聯(lián)網(wǎng)圈的另外一件事。

2010年，被周鴻祎趕出360的傅盛受雷軍邀約，入主金山，主導(dǎo)這家軟件公司的企業(yè)改革。

在那之前，金山軟件在“安全”這一核心戰(zhàn)場上被360全面壓制。

在被360免費(fèi)殺毒猛烈沖擊時，金山的思路不是通過單一產(chǎn)品去正面PK，而是想所謂的“戰(zhàn)略”。

最終的戰(zhàn)略就是做一系列產(chǎn)品去合圍，基于此，金山推出了海星計(jì)劃，把所有跟安全相關(guān)的產(chǎn)品整合起來形成平臺，多款產(chǎn)品合力去打擊360。

管理層對具體產(chǎn)品的特性、細(xì)節(jié)的亮點(diǎn)不關(guān)注。

言必稱策略，言必稱平臺。

而傅盛做的第一件事就是砍產(chǎn)品。

把所有的產(chǎn)品線砍得只剩兩個，嚴(yán)重傷害了老金山人的感情：“我們在外面被360干，在內(nèi)部就被傅盛干?！?/p>

但最終，正是在這種搖搖欲墜的組織氛圍里，金山以速度和決絕成功轉(zhuǎn)型。

從一家空談戰(zhàn)略的企業(yè)，變成了一家產(chǎn)品經(jīng)理主導(dǎo)的公司，升級了金山毒霸，坐穩(wěn)了殺毒行業(yè)的第二把交椅。

在這個故事中，媒體前輩程苓峰總結(jié)精妙：“對單款產(chǎn)品沒有信心時，就想打群架?！?/p>

在歷史中我們也無數(shù)次看到，幾乎在每一家企業(yè)的衰退期，戰(zhàn)略迷茫之際，都更傾向于靠鋪量來充實(shí)內(nèi)心。

2018年，在“新零售”的浪潮下，蘇寧開啟了第三次轟轟烈烈的轉(zhuǎn)型，確立了以易購、物流、金融、科技、置業(yè)、文創(chuàng)、體育、投資八大產(chǎn)業(yè)板塊協(xié)同發(fā)展的格局。

就方向來看，物流、金融、科技，本就是零售背后供應(yīng)鏈體系的核心技術(shù)。

而文創(chuàng)、體育，在可預(yù)期的未來也確實(shí)有長足的發(fā)展空間。

但由于行業(yè)之間的跨度過大，以蘇寧過往的企業(yè)文化，團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)力而言，其并不具備多點(diǎn)同時開花的真正能力。

同時零售行業(yè)在這個時代的日行千里，更是等不起蘇寧這樣四面出擊的全盤布局。

戰(zhàn)略失焦，核心抓手的缺失，是蘇寧第三次改革失敗的重要原因。

2021年年初，張近東在新春開工第一天的內(nèi)部講話中表示，“第四個十年，蘇寧正在卸下包袱、輕裝上陣”。不在零售主賽道的“該關(guān)的關(guān)，該砍的砍”。

這自然是一個向好的征兆。

但在此基礎(chǔ)上，蘇寧還應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步明確“砍完之后該向哪里去”的問題。

既然要“聚焦零售主賽道”，那么，什么又是零售主賽道呢？

除了線下門店之外，物流是不是？金融呢？房地產(chǎn)呢？

三十年來，蘇寧有過無數(shù)次勝利。

但仔細(xì)想來，唯一一次全然憑著自身的操作，不依靠資源堆砌，不依靠時代紅利的大勝，當(dāng)屬與國美的較量。

事實(shí)上，就算沒有那么戲劇性的結(jié)局，蘇寧也已然在那次拼搶中取得了領(lǐng)先。

數(shù)據(jù)顯示，國美2008年總收入為458.9億元，比蘇寧少41億元。利潤方面，國美凈利潤約為蘇寧一半，為10.48億元，而蘇寧利潤為21.7億元。

其中的關(guān)鍵差異就在于，蘇寧在擴(kuò)張之前，選擇了優(yōu)先夯實(shí)基礎(chǔ)，借助ERP系統(tǒng)的搭建建立起信息優(yōu)勢和效能優(yōu)勢，進(jìn)而在經(jīng)營效率上可以壓過國美一頭。

對此，張近東曾自豪地說道：“蘇寧有IT神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)?！?/p>

然而，在日后與互聯(lián)網(wǎng)原生企業(yè)的對決中，蘇寧盡管在拼命追趕，卻也在結(jié)果上處處慢了半拍。

眼下，技術(shù)的爆炸式迭代讓人很難跟上速度。

曾經(jīng)前沿的IT技術(shù)也已然成了昨日黃花，物聯(lián)網(wǎng)與人工智能的興起，使得供應(yīng)鏈管理的全域監(jiān)控成為了零售行業(yè)的最新命題。

這又是一條全新的雪坡，準(zhǔn)入門檻更高，回報(bào)利潤也更加豐厚。

在剛剛過去的6.18里，各家電商平臺爭先恐后的發(fā)布著最新技術(shù)的應(yīng)用場景，消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)的挖掘，傳統(tǒng)供應(yīng)鏈的整合，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的探索層出不窮。

終究是，沉舟側(cè)畔千帆過，病樹前頭萬木春。