大家好，最近我看完了專欄《超級訪談：對話畢玄》，這個專欄和年初看的《超級訪談：對話湯崢嶸》類似，都是對阿里 P10（程序員金字塔頂端大佬）的訪談，介紹了他們的成長經(jīng)歷和人生感悟，讓我受益頗多。這篇文章里我將對這兩個專欄的內(nèi)容做一個對比總結(jié)。

本文主要包括這些內(nèi)容：

1. 阿里 P10 大概是什么概念

1. 兩位 P10 大佬的成長經(jīng)歷

1. 兩位 P10 大佬關(guān)于常見話題的見解

• 成長心得

• 職業(yè)發(fā)展

阿里 P10 是什么概念

可能很多人對阿里 P10 是什么概念還不清楚，這一節(jié)我們來簡單了解下。

P 序列是阿里內(nèi)部評價研發(fā)等職能人員的級別體系。

一般來說剛畢業(yè)是P4（本科） 或者 P5（研究生）；工作三年左右達(dá)到要求者可以升至P6 高級工程師；工作五年左右、技術(shù)達(dá)到一定深度可以升至 P7 技術(shù)專家，這個階段確定性還是很強(qiáng)的，一般只要投入一定的努力就可以實現(xiàn)。

再往上走就不單單是個人努力這么簡單，天時（大環(huán)境和業(yè)務(wù)所屬賽道前景）、地利（業(yè)務(wù)發(fā)展情況）、人和（個人能力和領(lǐng)導(dǎo)）缺一不可，運氣不好可能一輩子都沒機(jī)會再往上升，因此 P7 是大部分程序員的職級天花板。據(jù)統(tǒng)計，阿里停留在 P7 級別的開發(fā)約有萬人。

如果足夠優(yōu)秀并且幸運，可以負(fù)責(zé)較大業(yè)務(wù)的一端技術(shù)（比如 Android/iOS/前端/后端），就能達(dá)到 P8 技術(shù)主管級別。據(jù)統(tǒng)計，阿里 P8 級別的開發(fā)約有五千人。

再往上，不僅具備某一端的技術(shù)能力和管理能力，還具備跨端溝通協(xié)作和商業(yè)思維，可以為業(yè)務(wù)整體技術(shù)保駕護(hù)航，就達(dá)到了 P9 總監(jiān)級別。據(jù)統(tǒng)計，阿里 P9 級別的開發(fā)約一千余人。

再往上走就到了我們今天要學(xué)習(xí)的兩位大佬的級別：P10 研究員/資深總監(jiān)。P10 不僅在公司內(nèi)很有話語權(quán)，同時在行業(yè)內(nèi)也有很大的影響力。據(jù)統(tǒng)計，P10 在阿里大概只有五百人。

通過以上數(shù)據(jù)我們可以看到，在二十多萬員工的阿里集團(tuán)中只有幾百人可以達(dá)到 P10 級別，幾乎可以算的上千里挑一、人中龍鳳。他們的身上一定有很多優(yōu)秀的習(xí)慣和個人素質(zhì)值得我們學(xué)習(xí)。

兩位 P10 大佬的成長經(jīng)歷

相信不少人和我一樣，對這些高段位大佬的成長經(jīng)歷有很強(qiáng)的好奇心，想知道他們是如何達(dá)到這一步的，這期間有什么關(guān)鍵的選擇。這一節(jié)我們來看下他們的成長經(jīng)歷，通過了解前輩是如何成長的，可以幫助我們站在更高的角度審視自己。

湯崢嶸的成長經(jīng)歷

首先來看下湯崢嶸前輩成長的關(guān)鍵節(jié)點和值得我們參考的點。

關(guān)鍵節(jié)點一：到美國留學(xué)

湯崢嶸在讀書時就很優(yōu)秀，90 年代在清華讀書，大學(xué)期間選擇退學(xué)去美國留學(xué)，在美國半工半讀的經(jīng)歷，讓他逐漸學(xué)會自己做選擇、對結(jié)果負(fù)責(zé)。

湯崢嶸提到，在大學(xué)時他知道中國的計算機(jī)水平比美國差的很遠(yuǎn)，于是選擇去更發(fā)達(dá)的美國去看看。當(dāng)時（九十年代）國內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)剛起步，在美國學(xué)習(xí)、工作會比在國內(nèi)機(jī)會更多。

中國互聯(lián)網(wǎng)大事記

值得我們參考的：

湯崢嶸之所以能夠去國外留學(xué)，一方面是因為他知道國外計算機(jī)更好，另一方面是因為他有很強(qiáng)的“選擇更先進(jìn)的環(huán)境“的思維，即使換個環(huán)境會面臨很多不確定和孤獨，但他更關(guān)注確定的一面。這一點值得我們學(xué)習(xí)。

有時候我們只知道低頭做事，卻不知道環(huán)境對結(jié)果的影響，同樣的力氣，在平地上走和在自動人行道上走，明顯后者速度更快。

在成長階段，去更發(fā)達(dá)的環(huán)境里會讓我們事半功倍，比如去更好的學(xué)校、更大的公司、更發(fā)達(dá)的國家/城市。環(huán)境的影響雖然短期內(nèi)可能沒有那么明顯，但假以時日，差異便會凸顯出來。

那如何知道“什么是更好的“呢？這其實有點“馬太效應(yīng)”，所處的環(huán)境越好，有效信息密度越大，知道的好東西、好方向更多，于是“富人“越富。

過去已然無法改變，我們能做的就是在日常生活里，主動去參與一些有價值的活動、項目，在其中認(rèn)識更多的人，從而獲取更多有效的信息，并且調(diào)整自己的行動。

關(guān)鍵節(jié)點二：美國工作十年

1995 年碩士畢業(yè)后，湯崢嶸選擇留在美國工作。前六年在匹茲堡，后四年在硅谷。

在找第一份工作時，湯崢嶸投了兩百份簡歷，并且每份都做了個性化修改。他把這種行為叫“過度努力”，就是把 60 分就可以的事做到八九十分。

第一份工作中他很快就做到了技術(shù)主管的職位，究其原因主要是亮點：

1. 通過“過度努力”的精神做好接手的所有任務(wù)，讓領(lǐng)導(dǎo)逐漸對他簡歷信任

1. 比如在地圖上展示不同地區(qū)的需求，如何繪制不規(guī)則的地圖在那時候網(wǎng)上還沒有現(xiàn)成的例子可以參考。他花了些“笨功夫“把 50 個多邊形都標(biāo)記出來，然后逐一繪制出來，演示結(jié)果讓老板很滿意

1. 經(jīng)?？磩e人的代碼，看到寫的不好的就順手改了，改完之后就變成他來維護(hù)，后來到 80% 代碼都是他一個人在維護(hù)

在匹茲堡工作時，業(yè)務(wù)發(fā)展經(jīng)歷了快速發(fā)展（招了很多人）、錢燒完（裁員）、被收購（又招人）多個階段，由于湯對業(yè)務(wù)和代碼的熟悉程度，始終沒有影響到他的工作。

第一份工作讓他明白：做技術(shù)編程能力是第一位的，只要有能力，公司倒了都不怕。

后來湯崢嶸去硅谷工作了四年，在那里換了好多家小公司。相較于第一份工作中的踏實做事成長，在硅谷他遇到職業(yè)發(fā)展的迷茫：是做管理還是往技術(shù)上發(fā)展。最終由于沒有適合的工作，決定回國加入淘寶。

值得我們參考的：

首先值得學(xué)習(xí)的一點是“利用優(yōu)勢打出價值”。

我們需要知道自己當(dāng)下在什么方面是比普通人有優(yōu)勢的，趁著自己優(yōu)勢還在，選擇能夠發(fā)揚優(yōu)勢的方向，而不是丟掉優(yōu)勢和別人同起點競爭。

湯崢嶸畢業(yè)后的第一份工作年薪四萬美金，在當(dāng)時這是相當(dāng)高的，要知道同一時期的北京平均年薪只有 8144元。

北京歷年平均工資

在 1995 年，美國 GDP 大約是中國的十倍，能夠在更發(fā)達(dá)的國家做互聯(lián)網(wǎng)，這就是湯當(dāng)時的優(yōu)勢。如果他畢業(yè)時選擇回國工作，就相當(dāng)于丟掉了優(yōu)勢，浪費了一把好牌。

中國、美國歷年GDP數(shù)據(jù)比較

另外一個值得學(xué)習(xí)的點是“過度努力”思維。

湯崢嶸說“做所有事總是喜歡多做一點，我才放心”，這其實是他個人素質(zhì)的外在表現(xiàn)，說明他是一個有高標(biāo)準(zhǔn)的人，事事力求做到較好，不隨便，用常說的話就是“很靠譜”。

在讀書時，我們的努力程度可以通過成績和排名看出來，因此有時候會迫于外界壓力逼著自己做一些事。但工作以后，很少有人會直接告訴你，你做的事可以得幾分。在標(biāo)準(zhǔn)變得模糊后，事情要做到什么程度，就完全看做事者的內(nèi)在要求。

對公司來說，肯定希望員工都盡職盡責(zé)把事情做到更好。在招聘的時候之所以優(yōu)先選擇學(xué)歷更好的人，一部分原因也是因為能夠上好學(xué)校的人，往往對自己要求比較高，做事有高標(biāo)準(zhǔn)。

對個人來說，我們需要積累一個個成功案例，讓別人可以快速的知道自己是靠譜的。因此在面臨“隨便一點還是認(rèn)真一點“時，盡可能的認(rèn)真一點吧！

關(guān)鍵節(jié)點三：八年阿里時光

2003 年看到吳炯（阿里第一任 CTO）在清華 Email 群組發(fā)的招聘廣告，由于當(dāng)時處于職業(yè)發(fā)展的迷茫期，看到國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)的氛圍越來越好，湯崢嶸決定參加面試，最終也通過了。

在保留一年 offer 后，2004 年湯崢嶸決定回國加入淘寶，作為主架構(gòu)師，負(fù)責(zé)架構(gòu)遷移工作。在當(dāng)年 10 月轉(zhuǎn)到支付寶部門負(fù)責(zé)技術(shù)，帶領(lǐng) Sun 外包開發(fā)項目。后來做了六年 B2B 業(yè)務(wù)，前三年負(fù)責(zé)國際網(wǎng)站的技術(shù)，三年后任日本阿里巴巴 CTO。

阿里大事記

加入阿里后，湯崢嶸的職業(yè)發(fā)展不再迷茫，走上了管理路線。

在阿里的幾年里他逐漸認(rèn)識并接受了阿里文化，在專欄里分享了很多關(guān)于管理的話題，后面的部分我們會具體查看。

值得我們參考的：

首先一點是獲取高質(zhì)量信息。

湯崢嶸能夠看到淘寶的招聘廣告，源自他的清華 Email ，這本質(zhì)上就是高質(zhì)量信息渠道。這讓我開始反思自己平時關(guān)注的信息，有多少信息是對以后有價值的，信息來源是否是高質(zhì)量的。現(xiàn)在我獲取信息主要來自公眾號、新聞網(wǎng)站、書籍、付費課程網(wǎng)站、技術(shù)網(wǎng)站，很多是二手信息，并且還局限在某一技術(shù)領(lǐng)域，少了些更高層面的信息，比如國內(nèi)外互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)發(fā)展等。

還有一點是有意識的積累信心。

湯崢嶸認(rèn)為阿里給他最大的價值是讓他積累了很多信心：“一個人往前走，你的信心是怎么來的很重要，我想就是因為我過去做成功的幾件小事情，然后復(fù)用這個經(jīng)驗，或者憑借這些成功給我的信心，不斷向前”。

當(dāng)我們做成一件事后，即使這件事很小，心里也會有微小而充實的幸福感。這個時候，我們最好有意識地記錄下這件事的因與果，在大腦中不斷強(qiáng)化選擇和結(jié)果的映射，這樣在后面遇到類似的事情后，可以最快的做出選擇。

比如前段時間在公司內(nèi)的黑客馬拉松獲獎后，我及時復(fù)盤并記錄下偶然背后的必然，這樣后面遇到類似的比賽，我就會多一些經(jīng)驗。

關(guān)鍵節(jié)點四：加入途牛和 VIPABC

2013 年湯崢嶸離開阿里，加入了途牛擔(dān)任 CTO。之所以選擇途牛，是因為他覺得途牛創(chuàng)始人比較年輕（80后），對移動互聯(lián)網(wǎng)的機(jī)會更有敏感度。湯崢嶸選擇的時間點很好，一年后途牛就在納斯達(dá)克上市了。

途牛 2013 年前后大事記

在途牛任職期間公司高速增長，技術(shù)團(tuán)隊從 200 人擴(kuò)張到 1500 人。作為 CTO，湯有很大的發(fā)揮空間。他的核心任務(wù)：

1. 一個是能夠理解老板要做什么事情，甚至能夠站在他的角度去思考

1. 另一個就是要快速組建團(tuán)隊

在這個過程中，除了思考如何招到這么多優(yōu)秀的人、能在隊伍快速增長的時候保持好隊形（招培育留），還需要不斷地根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展調(diào)整技術(shù)架構(gòu)和組織架構(gòu)。

離開途牛后，湯崢嶸加入了 VIPABC，在專欄里他聊了很多關(guān)于 2018 年裁員的事情。

為什么公司要裁員？一方面是公司為了應(yīng)對市場變化防御性調(diào)整，另一方面也是由于每個主管的淘汰惰性（沒有壓力不會主動淘汰人），需要公司層面出壓力逼著去劣存優(yōu)。

當(dāng)外部環(huán)境要求企業(yè)快速擴(kuò)張的時候，管理者要冷靜思考招什么樣的人，怎么搭組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)快速擴(kuò)張起來以后，一定要花足夠精力去管理團(tuán)隊，并且不斷灌輸危機(jī)感，告訴大家隨時會裁員。當(dāng)真的遇到需要收縮的時候，同樣要冷靜思考讓哪些人離開。

關(guān)于招人和裁人，他總結(jié)了這幾點：

1. 招人的標(biāo)準(zhǔn)要高

• 面試的時候盯著一些細(xì)節(jié)去問

• 經(jīng)歷里選幾件重要的事問技術(shù)細(xì)節(jié)，看是自己做的，還是只是參與下甚至其他人的項目

• 把項目里遇到的真實問題拋給他，看他如何解決

• 根據(jù)進(jìn)來后的表現(xiàn)，優(yōu)化自己的面試問題和判斷方式

• 看重的特質(zhì)：聰明、可以沉下心搞技術(shù)、有責(zé)任心

1. 淘汰的標(biāo)準(zhǔn)要讓團(tuán)隊清晰

• 技術(shù)能力是首位

• 在項目管理這塊，我希望他們能讓我提前預(yù)知風(fēng)險，有什么問題預(yù)感到不妙，要提前讓我知道，不要拖到最后一刻

值得我們參考的：

作為程序員，我們在換工作或者加入新項目組時，很多時候可能只考慮了項目盈利情況、工資和職責(zé)，湯崢嶸給了一個更高層面的思考內(nèi)容：考慮“要加入的領(lǐng)域在這段時間內(nèi)，技術(shù)能否發(fā)揮重要價值”。

在回顧途牛那段時間的快速增長時，湯崢嶸說到：“我們做出來的東西能產(chǎn)生商業(yè)價值，因為它確實改變了原來旅游業(yè)的商業(yè)模式”，比如發(fā)明新模式“目的地成團(tuán)”，改變原有的出發(fā)地成團(tuán)模式，提升成團(tuán)概率。

如果在這個行業(yè)里，技術(shù)做的只不過是線下轉(zhuǎn)線上，并沒有帶來實質(zhì)性的改變，那發(fā)展空間可能就不大。

“互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)該是解決長尾資源的問題，假如這個資源多出來了，互聯(lián)網(wǎng)可以幫你賣掉，但是如果本身就是個稀缺資源，就不適合放在互聯(lián)網(wǎng)上，互聯(lián)網(wǎng)恰恰是要賣那些不太好賣的東西”。

畢玄的成長經(jīng)歷

上一節(jié)我們了解了湯崢嶸的成長經(jīng)歷，相較于湯的高起點（清華、美國留學(xué)），畢玄的起點更接近普通人。在阿里工作十四年中，畢玄主導(dǎo)實現(xiàn)了三個非常牛的技術(shù)項目。這一節(jié)我們來看下他的成長經(jīng)歷。

關(guān)鍵節(jié)點一：小公司里脫穎而出

畢玄大學(xué)專業(yè)是生物。雖然不是計算機(jī)本專業(yè)，但他從大二開始就為外面的公司寫商業(yè)網(wǎng)站，這讓他有了行業(yè)經(jīng)驗，讓后面入行多了些優(yōu)勢。

2002 年畢業(yè)后，進(jìn)入一家做政府項目的公司。一開始由于不會 VB(Visual Basic)，做項目實施（現(xiàn)在叫交付工程師）。半年后組里缺程序員，經(jīng)理出了道編程題，答出的可以轉(zhuǎn)崗。畢玄在截至日期前解決了問題，成功轉(zhuǎn)為程序員。

在小廠的第五年，他花半年寫了 OSGi（Open Service Gateway Initiative，開放服務(wù)網(wǎng)關(guān)協(xié)議，基于插件體系，拓展能力強(qiáng)，Eclipse 就是一個例子） 的 OpenDoc，由于當(dāng)時 OSGi 在國內(nèi)關(guān)注度很大，但是相關(guān)文章比較少，他的文章獲得了比較大的關(guān)注，因此被稱為“國內(nèi) OSGi 第一人”。

值得我們參考的：

畢玄在淘寶多年工作中做了很多高價值的項目，其中很多都是轉(zhuǎn)方向以后做的，技術(shù)方向的判斷力著實讓人佩服。

回過頭來看他鋒芒初露時，我們會發(fā)現(xiàn)他之所以能夠在 OSGi 領(lǐng)域有知名度，是因為他在國內(nèi)對 OSGi 還沒那么了解時就已經(jīng)對 OSGi 很熟悉，并且花時間撰寫了開放文檔。這種學(xué)習(xí)一手知識、緊跟國外的技術(shù)趨勢并及時引進(jìn)國內(nèi)的思維值得我們學(xué)習(xí)。

關(guān)鍵節(jié)點二：加入淘寶，負(fù)責(zé) HSF

2007 年年底，畢玄加入淘寶。加入淘寶是通過熟人內(nèi)推，而熟人就是通過 OSGi 文章認(rèn)識他。

雖然面試回答的不怎么樣，但當(dāng)時淘寶招聘要求沒有那么高，只要有一個點是非常專業(yè)的就可以，畢玄的專業(yè)點就是 OSGi。

進(jìn)淘寶后他負(fù)責(zé) HSF(High-speed Service Framework，分布式 RPC 服務(wù)框架) 的設(shè)計和實現(xiàn)，現(xiàn)在 HSF 每天還都承擔(dān)著百億次以上的服務(wù)調(diào)用。這個復(fù)雜的項目讓畢玄認(rèn)識到：

1. 負(fù)責(zé)流量越大的系統(tǒng)，就越需要對整個系統(tǒng)的所有環(huán)節(jié)都要非常非常清楚

1. 以前可能認(rèn)為十萬分之一的問題不會出現(xiàn)，但在一個大型系統(tǒng)里，它是必然會出現(xiàn)的

反思當(dāng)時的技術(shù)選型時，畢玄認(rèn)為 HSF 使用 OSGi 是錯誤的選擇：

1. 程序員技術(shù)選型容易主觀，夢想用一個很先進(jìn)的技術(shù)去做一件事情

1. 技術(shù)選型，關(guān)鍵是反思選擇把原來的東西改造新的，對當(dāng)時這家公司來講，對客戶、用戶來講，意味著什么？到底有沒有幫助？是不是一個很好的長期發(fā)展選擇？

1. 商業(yè)是一個妥協(xié)的問題

1. 面試很多 P8 升 P9 的架構(gòu)師，問的核心話題都是你在這一輪架構(gòu)設(shè)計里面做過什么選擇和平衡

1. 越高級別的人，越需要回答的問題是你為什么要干這件事情，而不是你怎么干這件事情，以及怎么解決里面各種各樣的技術(shù)難題，這些是偏執(zhí)行層面的

值得我們參考的：

在淘寶面試時，雖然畢玄很多問題沒答上來、算法問題也沒寫出來，最終還是由于深入了解 OSGi 被錄取。

今天很多公司的面試其實也是這樣，除了考察基本技能，更重要的是確定面試者是否有某個方向很擅長。只要有一個方向掌握的很好，那就說明他具備深入學(xué)習(xí)的態(tài)度和方法，工作里遇到問題需要學(xué)習(xí)新知識時應(yīng)該也不會花太多時間。

當(dāng)我們?yōu)榱藫Q更好工作而學(xué)習(xí)時，什么都學(xué)不如找一個有價值的方向深入了解。

關(guān)鍵節(jié)點三：轉(zhuǎn)崗做淘寶私有云 T4

在 HSF 比較成熟后，畢玄又去做了 NoSQL 數(shù)據(jù)庫 HBase 的改進(jìn)和落地。HBase 推廣落地一段時間后，覺得自己對團(tuán)隊幫助不大，又開始迷茫自己到底該干點啥。

2011 年他從《Web 容量規(guī)劃的藝術(shù)》中找到靈感，決定去做容量成本優(yōu)化的事。找運維同事拉了份數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)機(jī)器的利用率有很大提升空間，于是轉(zhuǎn)崗去負(fù)責(zé)淘寶私有云 T4 的設(shè)計和落地。

雖然畢玄對 T4 的相關(guān)技術(shù)也不是很了解，但他知道目標(biāo)和價值，于是找了很多專業(yè)的人組成一個虛擬團(tuán)隊。因為大家對目標(biāo)理解完全一致并且認(rèn)可，因此愿意花時間在這個項目中，最終真的做成了。

復(fù)盤這個項目時，畢玄做了這些總結(jié)：

1. 一家公司到了一定的規(guī)模，你想做的事情肯定也會有另外的人感興趣，就看你能不能找到這樣一幫人并且組織起來做成

• 關(guān)鍵看你做了什么事情對這家公司好，都是看結(jié)果

• 技術(shù)人員如果對你有信任，并且他也相信這個事情是有價值的，其實大家是愿意用業(yè)余時間去干的

1. 對技術(shù) Leader 來講，其實判斷是對是錯不重要，因為對方向的判斷是很主觀的，沒到那個時候很難說誰對誰錯。但最怕你沒有判斷，外面怎么樣，你覺得就是怎么樣，那這就不要干了

1. 帶了一個很大的虛擬團(tuán)隊去做一個很大的事情，也拿到了一個相對不錯的結(jié)果，但比起對我的影響，對其他人的影響是小很多的，這個狀況我不是很喜歡。對一家公司來講，以戰(zhàn)養(yǎng)兵是最重要的。

值得我們參考的：

最近幾年，降本增效成了各個公司的普遍口號。讓人敬佩的是，畢玄從 2011 年就開始關(guān)注企業(yè)的運維成本，在互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)高速發(fā)展的當(dāng)時能夠關(guān)注這點，足以證明他的先見性。

對于企業(yè)來說，需要攻守雙管齊下。除了關(guān)注業(yè)務(wù)拓展、收入增加，我們也可以向畢玄學(xué)習(xí)，多關(guān)注公司的支出成本，從日常的資源使用出發(fā)，思考如何降低成本提高效率。

關(guān)鍵節(jié)點四：轉(zhuǎn)崗運維，做異地多活改造

2013 年畢玄決定從研發(fā)轉(zhuǎn)到運維，之所以轉(zhuǎn)變，是為了從全局了解公司的技術(shù)運維情況。正好當(dāng)時要做淘寶異地多活，于是花了幾年時間做了廣為外界所熟知的淘寶異地多活改造。

在當(dāng)時做異地多活的難點是全世界完全沒有可參考方案，花了半年多才逐步把方案試出來。畢玄感慨道：“技術(shù)圈子的人，見過豬跑太重要了”。做這種大的架構(gòu)，一般是先有一個系統(tǒng)全貌，然后有解決的思路，就可以大概知道需要哪些人來做。然后去找各領(lǐng)域的人，告訴他我的思路是這個，你看這個系統(tǒng)里怎么改能做成這樣。

異地多活項目，涉及的人太多，必須要先提一個思路，然后大家開始探討，最重要的是，參與的各方都要獲得利益。

運維這段經(jīng)歷，一方面讓大家覺得他是能做整個大系統(tǒng)架構(gòu)的人，另一方面也拓寬了他的知識面，讓他知道了一個系統(tǒng)真正的全貌。做系統(tǒng)設(shè)計，不可能忽視下面的基礎(chǔ)設(shè)施完全當(dāng)它是個黑盒。研發(fā)作為一個系統(tǒng)的掌控者，這些應(yīng)該要掌握的。

值得我們參考的：

做異地多活后畢玄剛好做 P10 晉升面試，有人問他這些人都不向你匯報，為什么要聽你的？他說最關(guān)鍵的就一點：“因為我還掌握著所有人的機(jī)器“。

話糙理不糙，在做內(nèi)部的架構(gòu)升級或者優(yōu)化時，如何推動業(yè)務(wù)改造、使用，是個讓人頭疼的話題。很多時候業(yè)務(wù)方都會忙著做需求，對于依賴的基礎(chǔ)功能漠不關(guān)心。

畢玄的經(jīng)歷告訴我們，要想真的推動改革，必須把控核心資源，通過資源限制才能強(qiáng)推落地。

關(guān)鍵節(jié)點五：做統(tǒng)一調(diào)度和研發(fā)效能

2016 年畢玄開始帶系統(tǒng)軟件事業(yè)部跟研發(fā)效能部，一開始大概三四百人，后面有五六百人。

當(dāng)時的兩個目標(biāo)（本質(zhì)都是成本）：

1. 做好統(tǒng)一調(diào)度

• 離線業(yè)務(wù)和在線業(yè)務(wù)使用同一個機(jī)器池，提高利用率

• 可以用一個指標(biāo)直接體現(xiàn)：公司所有服務(wù)器全天的平均利用率

• 大部分公司應(yīng)該都小于 10%，阿里 16 年開始做的時候是 8%，Google 發(fā)表論文的時候大概是 50%

• 現(xiàn)在阿里這個團(tuán)隊還在做，去年做到了 30% 左右，天花板是 60%

1. 解決研發(fā)效能團(tuán)隊的定位問題

• 研發(fā)工具鏈條特別長：寫代碼、編譯、打包、測試

• 代碼編寫：IDE 的改進(jìn)，代碼智能化 （GitHub Copilot）

• 編譯：Google Bazel

• 希望短期能不能稍微集中力量做出一兩個亮點，只要有一兩個亮點就足以證明這個團(tuán)隊對公司的整體研發(fā)效能是有價值的

第一個目標(biāo)最終實現(xiàn)的比較好，從 2016 年到 2018 年，大概跑到了 1 萬臺機(jī)器，相當(dāng)于在線有 1 萬臺可以給離線用，那一年離線少采購了 5000 多臺機(jī)器，1 臺假設(shè) 10 萬，一年省了 5 個億。

第二個目標(biāo)做的比較艱難，本質(zhì)上是因為研發(fā)效率無法直接量化，公司層面只會看到最后的人員增長。研發(fā)效率提升是個復(fù)雜的問題，因為它其實是個協(xié)作問題：

1. 第一個問題：協(xié)作開發(fā)模式

• 公司有這么多種類型的業(yè)務(wù)，要高度抽象出一個很好的協(xié)作模式，太難了

1. 第二個問題：環(huán)境干擾問題

• 測試環(huán)境不穩(wěn)定，測試效率如果很低，意味著最終上線的周期肯定會被拉長

為什么很多公司想提升研發(fā)效能？

1. 大廠到了后面人效比是下降的

1. 每年都會覺得業(yè)務(wù)增長是這樣，但研發(fā)人員怎么還在不斷增長

1. 公司層面只看最后的人員增長

值得我們參考的：

做技術(shù)選型的時候，如果開源界已經(jīng)有一個很成功的東西，自己又沒有什么很顛覆性的思想，還是擁抱開源比較好，沒必要挑戰(zhàn)。

關(guān)鍵節(jié)點六：創(chuàng)業(yè)擔(dān)任 CEO

畢玄在 2022 年創(chuàng)立貝聯(lián)珠貫公司，擔(dān)任創(chuàng)始人和 CEO，主要做資源調(diào)度產(chǎn)品。對于現(xiàn)在很多公司而言，人員和 IT 資產(chǎn)是最主要的兩塊成本投入。他們選擇的賽道是提升 IT 資產(chǎn)利用效率，降低成本。

談到創(chuàng)業(yè)方向的選擇，他給了三個建議：

1. 選一個自己相對有優(yōu)勢的領(lǐng)域

• 第一次創(chuàng)業(yè)的人，八成只能做自己擅長的，其他的概率非常低

1. 從商業(yè)模式上來講具不具備盈利的可能性

• 盈利，最重要的是你對客戶的價值是什么

1. 可以被產(chǎn)品化和規(guī)模化

• 邊際效應(yīng)

談到 CEO 的工作內(nèi)容，他說 CEO 就是一個打雜的，公司什么事沒人干就是 CEO 干，如果有人干，你最好就不要干了。

雖然夢想很重要，但盈利是第一要事：

1. 現(xiàn)在的融資環(huán)境，至少要一年半以上，我們都是按照18 個月準(zhǔn)備的

1. 辦公司當(dāng)然要賺錢，但選擇還是需要的

1. 在資金還夠用的情況下，短期有些錢如果對公司業(yè)務(wù)發(fā)展沒什么意義，就不要賺好了（個人也是，時間要緊）

1. 提升金錢支出敏感度

• 很多大廠出來創(chuàng)業(yè)的人，錢都不知道花哪去了

1. 有了很好很健康的現(xiàn)金流，再考慮一些夢想

• 阿里云能做為什么？就是有淘寶，能持續(xù)產(chǎn)生健康的現(xiàn)金流

對于 ToB 業(yè)務(wù)要想盈虧平衡需要積累多久，他認(rèn)為至少需要三年以上：

1. 第一年，種子客戶培養(yǎng)

• 相對烏托邦階段，蒙頭做一個自己覺得對這個世界很有價值的產(chǎn)品

• 拿了融資尤其，一你不缺錢，二業(yè)務(wù)增長也不是你這個階段最重要的目標(biāo)

• 等見到真正的客戶讓他付錢的時候，你可能就發(fā)現(xiàn)原來根本不是這樣

• 太高調(diào)在中國真不是好事，卷得非常厲害的，抄襲也非常嚴(yán)重

1. 第二年，基于種子客戶的賽道做規(guī)模化復(fù)制

1. 第三年，擴(kuò)到一個更大的領(lǐng)域，不限賽道通用的

兩位 P10 大佬關(guān)于常見話題的見解

上一節(jié)我們了解了湯崢嶸和畢玄的成長經(jīng)歷，從關(guān)鍵節(jié)點中學(xué)到很多。除了成長經(jīng)歷，專欄中還有很多話題的討論，這里我摘錄幾個感興趣的話題，看看大佬們的見解，主要包括：

1. 如何更快地成長

1. 如何換更好的工作/做對選擇

1. 該怎樣做技術(shù)

1. 如何做好管理

如何更快地成長

關(guān)于個人成長，湯崢嶸有這些建議：

1. 向優(yōu)秀的人靠近

• 每個人在一個階段到達(dá)天花板的時候，就需要有人能帶你看到上一層的風(fēng)景，多和貴人請教（貴人就是把你拉到上面讓你看一眼的人）

• 要想成為優(yōu)秀的人，就得有意識地向優(yōu)秀的人靠近，同時接受他們指出你身上的缺點

1. 過度努力：

• 核心是積極爭取，不計較得失，也不讓自己后悔

• 現(xiàn)在很流行選擇大于努力的理論，但我更相信努力。因為只有努力是自己可以控制的，選擇、機(jī)遇、貴人、天分等都是自己無法控制的。

1. 像老板一樣思考

• 當(dāng)我把自己想象成老板的時候，我在提可選方案時會跟老板說：如果我是你，我會選擇其中哪個方案。這相當(dāng)于我給了自己一次機(jī)會跟老板交流，如果老板比較厲害的話，還可以給我指點，我不就學(xué)到了嗎

• 獨立承擔(dān)責(zé)任：核心是自己有思考、做決定，接受任何后果，不把期望值放到其他人身上

• 當(dāng)你覺得你是這件事的主人的時候，你會冒著非常大的風(fēng)險去管理這個事情，去做選擇。你可能會搞砸，失敗了你沒啥大損失，成功了有大收獲的

1. 笑對問題

• 當(dāng)你看到的問題越多，那就說明你的機(jī)會越多。對純技術(shù)人來說，你就是要去解決公司里最難的問題，這就是你的捷徑

• 普通人可能沒有機(jī)會解決難題，牛人天天都在解決難題。給我們問題，就是在給我們機(jī)會

1. 晉升

• 在公司人緣好，認(rèn)識的人多，而且做的事情委員會的人都了解，可能在晉升的時候就會占便宜，另一個人和技術(shù)委員會的人不熟，只用一個小時的匯報時間說服評委，總是有點難度

1. 無論是對商業(yè)、產(chǎn)品還是技術(shù)類的知識，你都要有一個系統(tǒng)化的積累過程，這樣才能進(jìn)步和成長

畢玄的建議：

1. 對自己負(fù)責(zé)

• 每家公司不對個人成長負(fù)任何責(zé)任，反正你沒成長，公司大不了換一個人

• 但你自己應(yīng)該有追求，用到的所有東西都應(yīng)該去了解它背后是怎么回事，否則很容易被淘汰

1. 檢驗自己的水平

• 有一個很簡單的方法：能分享多少

• 你講多久能把自己講空掉，就是你能力的極限

• 很多人用中文隨便能講兩個小時，一換成用英文講，10 分鐘就講完了，這其實就是你的英語水平

1. 很多新招來的人，都想一上來就鋪天蓋地做一件很大的事，真的想多了

• 你先從一件很小的事證明你就是比別人做得好，然后慢慢的別人對你有了信任，那你機(jī)會多了去

如何換更好的工作/做對選擇

湯崢嶸：

1. 我絕大部分過去的選擇都不是因為對前面的企業(yè)不滿意，而是說在比較兩個機(jī)會的時候，考慮下一個機(jī)會是否明顯可以給我更大的提升

1. 要了解自己，你自己是什么樣的人，喜歡什么樣的環(huán)境，在去大公司或者小公司之前，把公司情況、團(tuán)隊情況、你自己的情況統(tǒng)統(tǒng)考慮進(jìn)去，再做選擇，而不是盲目地認(rèn)為公司大小對個人就有決定性影響，還是要關(guān)注具體的人

1. 每一次換公司我都遵循一條主線，那就是：這個公司做的業(yè)務(wù)或者這個領(lǐng)域在這段時間內(nèi)，能否通過技術(shù)進(jìn)行比較大的變革，是的話我覺得投入就有價值

• 反例：掛號業(yè)務(wù)，不過是讓醫(yī)療體系的技術(shù)往前趕一趕，沒有讓行業(yè)產(chǎn)生變革

1. 我是有意回避一些我認(rèn)為悲觀的東西，我覺得當(dāng)你看到太多負(fù)面東西，或多或少就會在你腦海里沉淀下來，對你做判斷會有影響

畢玄：

1. 正確的做事和做正確的事

• 公司大了以后，不同部門的職責(zé)不一樣，有些時候基礎(chǔ)部門會出于自己的考慮，拒絕業(yè)務(wù)部門的要求（正確的做事）。其實這個時候更應(yīng)該做的事，圍繞業(yè)務(wù)目標(biāo)，給出規(guī)避或者解決的辦法（做正確的事），否則業(yè)務(wù)不好誰都不好

1. 高級別的人換工作最大的風(fēng)險：別人會對你的期待太高

• 如果去另外一家大公司，多數(shù)給的職位能比現(xiàn)在更高，大家對你的期待是完全不一樣的，比如同樣的事，我在阿里做要三年，別人就可能希望你在一年內(nèi)帶來很革命性的變化

• 工程就是工程，工程落地的節(jié)奏是很難壓縮的，加速肯定會有風(fēng)險

1. 沒有平臺，你有能力也沒用

• 平臺不夠大，碰到的問題就不是世界級，可能別人早就碰到并且已經(jīng)解決掉了，那你就不可能做很創(chuàng)新性的

關(guān)于該怎樣做技術(shù)

湯崢嶸：

1. 做技術(shù)的還得聽業(yè)務(wù)的需求，但是牛人可能就會在做業(yè)務(wù)需求的時候，發(fā)現(xiàn)技術(shù)有顛覆性的苗頭，這個時候就可以跳出來說，本來這個技術(shù)是為這個需求去做的，但是我打算拿這個技術(shù)干別的

1. 阿里有行癲這樣非常牛的人，他在一開始就把架構(gòu)搭得很清楚了，在執(zhí)行業(yè)務(wù)時候也很清楚

• 他指揮得好，中臺搭建的速度就快

• 但如果公司的架構(gòu)沒做好，各個部門各自為政，這個大中臺的轉(zhuǎn)換就不會這么順利。

1. 很多做技術(shù)的人特別喜歡定規(guī)則，他們自認(rèn)為規(guī)則很好，但是這些規(guī)則常常反過來變成束縛了

1. 業(yè)務(wù)人員說今天要把刀，技術(shù)人就得今天扔個刀給他

• 技術(shù)人先不要想做一把多厲害殺傷力多強(qiáng)的刀，業(yè)務(wù)的人可能也不 Care 這個，他們就是想要把能用的刀，能大概砍幾下就行了

1. 關(guān)于出問題

• 只要做東西就容易出 Bug，所以必須得在效率和錯誤率之間找到平衡

• 優(yōu)秀的技術(shù)團(tuán)隊要能比用戶先知道系統(tǒng)問題

• 我們用真實的一小批用戶試錯，等到大規(guī)模用戶來臨前，我已經(jīng)把 Bug 修好了

畢玄：

1. 程序員的價值關(guān)鍵體現(xiàn)在作品上，作品里很重要的一點是對業(yè)務(wù)、技術(shù)趨勢的判斷

1. 判斷新技術(shù)是否有價值

• 圍繞痛點去想，技術(shù)現(xiàn)在有沒有可能把這個痛點往前推進(jìn)一代產(chǎn)生很大的改變，你的新東西要解得更好，而不是小修小補(bǔ)

• 比如大數(shù)據(jù)的演進(jìn)，圍繞算更快的訴求：Hadoop 解決能算出來，但有點慢；Spark 解決的是我通過架構(gòu)改造，讓你整個具備了算更快的能力；Flink 就更快，因為已經(jīng)實時化了

• 第一步想清楚用戶的問題是什么，第二步想具體怎么去解這個問題

1. 關(guān)于技術(shù)影響力

• 千萬不要為了做影響力而做影響力，只看你對公司業(yè)務(wù)的影響

• 影響力是很容易培養(yǎng)的，你有了結(jié)果，也有貢獻(xiàn)，做的方法也具備引領(lǐng)性，剩下的只要炒作包裝一下就可以

1. 技術(shù)難度，不能光定義成純技術(shù)側(cè)的東西，其實還有很多是復(fù)雜性問題、抽象問題

• 做業(yè)務(wù)技術(shù)的人，他不是沒有技術(shù)難度，他的技術(shù)難度在業(yè)務(wù)復(fù)雜度，能不能抽象成一個非常簡單的東西，去支撐非常復(fù)雜的業(yè)務(wù)

1. 什么是架構(gòu)師

• 根據(jù)需求設(shè)計解決方案，判斷出每個系統(tǒng)要解決好的幾個問題，有時候也負(fù)責(zé)核心代碼的編寫

• 第一是目的，第二是目標(biāo)（目標(biāo)即指標(biāo)，如何考核你做到了），第三是系統(tǒng)組織設(shè)計

• 第一要非常清楚知道你做的這個事情的意義，從意義出發(fā)思考解決方案，不局限手段，做取舍

• 對未來項目技術(shù)發(fā)展趨勢有判斷，盡量支持拓展

• 處理團(tuán)隊分工問題

• 越大的架構(gòu)師越是個框架，是個方向性指導(dǎo)，定義了一個目的，最后確保這么多人協(xié)作不會走偏

• 必須說清楚我的總體思路是什么，然后你這部分最重要的是要做好什么

• 技術(shù)上的架構(gòu)師是我必須要設(shè)立一些指標(biāo)，可以確保你們上線了我也能看

• 如果不能量化，應(yīng)該是這個架構(gòu)師沒有想得很清楚

• 解決思路有很多種，你為什么選擇這種？你的思路是不是最好的？如果不是最好的，你要知道最好是什么

• 取舍：到底哪幾個地方是一定要解決的，哪些在當(dāng)前階段是不重要的

• 先落地，優(yōu)先選擇從工程落地上效率最高的，即使不夠優(yōu)雅

• 逐步優(yōu)化，最重要的是快速證明可行

• 架構(gòu)最大的問題是如果解決思路有問題，最后的返工可能非常嚇人

• 如果你不知道這個世界上已經(jīng)有的、最好的解決方法到底有哪些，你就會覺得自己的解決特別牛，但其實可能是別人玩剩的

• 見過豬跑是很重要的

• 架構(gòu)師，對視野的要求非常高

• 必須主動天花板的發(fā)展情況 先找你的領(lǐng)域含金量最高的學(xué)術(shù)會議，看論文 中國計算機(jī)學(xué)會推薦的計算機(jī)頂級會議目錄：www.ccf.org.cn/c/2019-04-2…

• 面試判斷的核心就是看你對自己項目背后技術(shù)的理解程度，包括這個項目的問題、你的解法、業(yè)界對這個問題的解法、最后你為什么選擇了這個方法而沒有選擇業(yè)界的方法

1. 技術(shù)最重要的是帶來了什么

• 技術(shù)好，那你到底用什么來證明呢？ 你做的東西，對這家公司的整個業(yè)務(wù)發(fā)展是否有所作用？

• 對技術(shù)人來講，只在乎你過往做了什么，你做了一個東西還能被很多人用，就是最牛的

關(guān)于如何做好管理

湯崢嶸：

1. 如果你真想做好 CTO，首先確保自己的技術(shù)不能差。千萬不要放棄自己對技術(shù)的追求和對技術(shù)的研究，不能變成一個純管理崗位，千萬不要放棄在公司里一些小的技術(shù)上的溝通，那個是讓你保持技術(shù)敏感的一個很重要的途徑

1. CTO 的責(zé)任

• 我要把這些人都帶起來，讓他們成為發(fā)動機(jī)，他們只要能力強(qiáng)了，他們成為每個部門的 CTO 了，我就輕松了。我花了蠻多時間，跟他們做各種溝通的

• 管理的責(zé)任之一就是要把你下面技術(shù)很牛的人，介紹給別人，要不然他上不去是你的責(zé)任。

• 如何培養(yǎng)人 首先選對要培養(yǎng)的人，特質(zhì)：聰明、單純、有責(zé)任心 給他一個比水平略微高一點的任務(wù) 適當(dāng)?shù)臅r候給一些暗示，告訴大方向，但又要讓他覺得是自己努力做的，有滿足感 多聊天，鼓勵、激勵（激將）

• CTO 要花很多精力去跟業(yè)務(wù)人明確問題，然后協(xié)調(diào)解決問題

• 管理的人太少也不是好事，當(dāng) CTO 離一線越來越遠(yuǎn)的時候，會真的看不見問題的。因為下屬給你展示的基本上都是經(jīng)過包裝的真相

1. 技術(shù)人轉(zhuǎn)管理可能第一步遇到的問題，就是由管事到管人的轉(zhuǎn)變，這幾乎是兩種不同的方法。

• 技術(shù)的好壞是黑白分明的，但人和事不是

1. 做管理者，一個很重要的核心是把上級的剛性的、標(biāo)準(zhǔn)的需求，變成一個柔性的、可執(zhí)行的方案，這才是管理的本質(zhì)。

• 中層的管理者是連接作用，他要把向上的不確定性轉(zhuǎn)為向下的確定性。因為管理者越往上走，他承受的不確定性越大

1. 管理的一個重要部分是讓團(tuán)隊的價值觀匹配

• 做管理，就是要你來給這些人打分，你決定了他們的去留、工資，你就有這么大的責(zé)任。

• 在此以前總想追求一個完美的管理方案，想誰也不得罪，應(yīng)該我打出的分所有人都叫好，老板也說好，員工也說好，后來你發(fā)現(xiàn)這根本不存在

• 你要把你不喜歡的和你喜歡的人的畫像畫出來，告訴大家，你鼓勵什么和不鼓勵什么

畢玄：

1. 建立管理認(rèn)知：如果你想對這個公司有更大的貢獻(xiàn)，就必須帶領(lǐng)更大的團(tuán)隊

1. Leader 的幾件事：把方向定好（長期、短期），陣型布好（組織形態(tài)，閉環(huán)還是依賴外部），位置放好（每塊的一號位），另外是事情的跟進(jìn)，還有一點整個團(tuán)隊的成長，就是人才培養(yǎng)問題

• 落實環(huán)節(jié)需要對團(tuán)隊很了解，需要花精力去了解他們，看到一個更立體的人

• 人才培養(yǎng)很重要，通常來說，只要團(tuán)隊的成員都成長了，事情就做成了 人才的資產(chǎn)負(fù)債表，團(tuán)隊人才是在虧損還是盈利（職業(yè)發(fā)展向上就是盈利、向下就是虧損）

• 公司變大之后，業(yè)務(wù)多元化，要橫向擴(kuò)張，面臨的問題就需要一個厚的人才梯隊池來解決，如果不特意培養(yǎng)就沒有了，公司就會斷崗

1. 人數(shù)少的時候，管理比較簡單，只需要知道他們的能力狀況和在做的事情

1. 如何對成員了解更多

• 三個問題增加了解 離開阿里巴巴的時候，你會找一份什么工作？（確認(rèn)職業(yè)規(guī)劃，根據(jù)他的規(guī)劃可以更好的安排工作） 過去一年你覺得對你職業(yè)生涯是加分、減分還是持平，能不能寫進(jìn)簡歷？（確認(rèn)目前工作安排是否有價值，如有否定的回答，需要考慮是否給的方向、空間有問題） 對團(tuán)隊的看法，有沒有什么問題（如果對問題有思考和想法，可以結(jié)合發(fā)展?jié)摿吐殬I(yè)規(guī)劃安排工作）

• 經(jīng)常聊，會發(fā)現(xiàn)有些人其實有潛質(zhì)去承擔(dān)更大的事情 不同級別的人，無非是看問題的角度不一樣 好的領(lǐng)導(dǎo)會和下面講為什么做這個決定，考慮點是什么

1. Leader 最重要的是思考方向

• 經(jīng)常問手下的 leader，理想中你的團(tuán)隊陣型是什么樣的，幾個人、分別放什么級別 考察他的規(guī)劃和境界，是否會限制下面的人 一個 Leader 要做好，核心是先要對整個團(tuán)隊的方向有思考，你有自己的觀點很重要 可以跟我觀點相悖，這都不重要，但關(guān)鍵你想過，并且有邏輯，那我覺得就可以了

• 其他所有技能都是可以彌補(bǔ)的，但對方向的感知這個技能是很難被彌補(bǔ)的，否則只能做執(zhí)行 對技術(shù) Leader 來講，其實判斷是對是錯不重要，因為對方向的判斷是很主觀的，沒到那個時候很難說誰對誰錯。但最怕你沒有判斷，外面怎么樣，你覺得就是怎么樣，那這就不要干了

• 結(jié)合團(tuán)隊和自己的位置，往上看 站在公司的角度，越高的層級，要考慮的就會越貼近公司的核心

• 越大的 Leader，肯定是越難被影響 你會覺得他很偏執(zhí)，建立在自己很強(qiáng)的相信上，否則他很難走到這個位置。這其實沒錯，如果他太容易被影響，這樣的 Leader 也太可怕了 當(dāng) Leader 最好不要太急做決定 （我就有些容易被說服，沒有完整的自我邏輯閉環(huán)）

1. 心態(tài)

• 打造開放透明的環(huán)境，做決策時告知決策的原因，同時接受挑戰(zhàn)

• 杜絕這種心態(tài)：Leader 一定要什么都懂；被問到不會的問題，會沒有面子損失權(quán)威

• 在被挑戰(zhàn)后，即使不會，直說沒有想到這點，不想太多

• 在到新崗位上，不要因為在乎自己的權(quán)威，就必須強(qiáng)裝的比其他人都懂，外行指揮內(nèi)行

• 保持這種心態(tài)：Leader 是幫下屬解決問題的（如果解決不了，可以直說，不必耽誤大家時間）

總結(jié)

好了，這篇文章到這里就結(jié)束了。

本篇文章介紹了阿里 P10 的大概概念，回顧了兩位 P10 前輩成長過程中的關(guān)鍵節(jié)點，然后針對一些年輕人關(guān)注的話題記錄了兩位前輩的感悟。

通過兩位前輩的分享，我們可以對如何成長為阿里 P10 有更多的認(rèn)識。

成長最快的方式是從前輩身上學(xué)習(xí)，相信在將來的某天，他們的話語會給我們帶來啟發(fā)。