- 前 言 -

只要公司發(fā)展到200人以上，官僚主義帶來(lái)的阻礙，一定大于組織管理的效率。無(wú)論組織管理是專(zhuān)業(yè)的，還是非專(zhuān)業(yè)的，這是一個(gè)定律。

- 你所在的組織，官僚主義問(wèn)題嚴(yán)重嗎？如何鑒別？

- 如何拆解和打破官僚主義？

- 為什么說(shuō)官僚主義與CEO的關(guān)系，就像封建時(shí)代的婆媳關(guān)系？

- 為什么說(shuō)官僚主義的組織，是復(fù)制而不是探索？

- 為什么項(xiàng)目制是構(gòu)建組織敏捷的有效抓手？

- 人本主義與管理主義的核心本質(zhì)差異究竟是什么？

在泰普洛領(lǐng)導(dǎo)力第90期直播《拆解官僚主義，重塑敏捷組織》中，張國(guó)維老師將通過(guò)他在組織變革的項(xiàng)目中的多年經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合《組織的未來(lái)》、《企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的未來(lái)》和《指數(shù)型組織》等?書(shū)的閱讀感受，為大家分享拆解企業(yè)官僚機(jī)制，重塑組織活力的方法與心得。以下是「上篇」內(nèi)容，建議企業(yè)一把手、HR和高管收藏閱讀。盡請(qǐng)enjoy…

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最近，我們?cè)诮o幾個(gè)大企業(yè)做咨詢(xún)的過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)大部分轉(zhuǎn)型中的企業(yè)，遇到的一大攔路虎，就是——官僚主義機(jī)制。

如何拆解官僚主義呢？首先，我們要明確定義——什么是官僚主義？官僚主義應(yīng)該如何鑒別？

PART 1

你的組織有多官僚？

——鑒別官僚主義的7個(gè)維度和12種組織特性

如果以下11種情況，發(fā)生在工作中，你會(huì)有何感想？

1. 你有權(quán)規(guī)劃和設(shè)計(jì)自己的工作

2. 你的團(tuán)隊(duì)可以自由設(shè)定工作目標(biāo)和方法

3. 你可以提升自身技能、承擔(dān)新挑戰(zhàn)——這是受到鼓勵(lì)的

4. 工作中的伙伴更像是家人，而不是同事

5. 沒(méi)有毫無(wú)意義的規(guī)章制度和繁文縟節(jié)妨礙你的工作

6. 無(wú)論在什么情況下，人們都信任你、相信你能做出最好的判斷

7. 在同事眼里，你不僅是上司，更是值得信賴(lài)的人

8. 用不著花時(shí)間奉迎領(lǐng)導(dǎo)，更用不著玩政治游戲

9. 你有機(jī)會(huì)參與制定組織戰(zhàn)略和大政方針

10. 影響力和薪酬由能力決定，而不是由級(jí)別決定

11. 從不會(huì)感覺(jué)自己比上司低一等

大家可以看一看，你公司的狀態(tài)占了幾條？如果在這樣的公司工作，你會(huì)有什么樣的感受？

這其實(shí)是一種完美的境界，和我們今天討論的主題——官僚主義，正好相反。

理想很美好，如果這些情況在工作中變成現(xiàn)實(shí)，那該多好！相信所有的員工都會(huì)說(shuō)：“我愿意給這樣的公司工作?！?/p>

但，現(xiàn)實(shí)很骨感。令人遺憾的是，對(duì)絕大多數(shù)員工來(lái)說(shuō)，這一切很難成真。

因?yàn)椋蟛糠值拇笾行推髽I(yè)，都使員工“幼兒化”，強(qiáng)調(diào)刻板遵從，打壓創(chuàng)業(yè)精神，把人們?nèi)M(jìn)狹隘的“職務(wù)角色”中，像機(jī)器一樣工作，妨害個(gè)人成長(zhǎng)，把人當(dāng)成毫無(wú)生氣的資源來(lái)對(duì)待。

1. 7個(gè)維度鑒別官僚主義

我們可以從以下7個(gè)維度，來(lái)判斷企業(yè)是否存在官僚主義：

如果答案更多是靠向右邊，即灰底色部分，那么“恭喜”你，你所在的企業(yè)官僚主義是非常嚴(yán)重的。

如果答案更多是靠向左邊，即綠底色的部分，只能說(shuō)明，你所在的企業(yè)還“太年輕”，還沒(méi)有資格受到官僚主義的侵害。

但是，有數(shù)據(jù)顯示，只要公司發(fā)展到200人以上，官僚主義帶來(lái)的阻礙一定大于組織管理的效率，無(wú)論組織管理是專(zhuān)業(yè)的還是非專(zhuān)業(yè)的，這是一個(gè)定律。

2. 這些耳熟能詳?shù)拇笃髽I(yè)，也都有官僚主義病

好消息是，不僅僅是個(gè)別的大企業(yè)，有官僚主義病。

索尼、甲骨文、大眾汽車(chē)、匯豐銀行、加州大學(xué)、家樂(lè)福、西門(mén)子、輝瑞等知名公司，只要上了歲數(shù)，都有共同的特征——等級(jí)森嚴(yán)的官僚主義的堡壘，遵循同樣的官僚主義藍(lán)圖。即：

1. 建有正規(guī)的層級(jí)結(jié)構(gòu)

2. 職務(wù)高低決定權(quán)力大小

3. 自上而下的權(quán)威

4. 大領(lǐng)導(dǎo)任命小領(lǐng)導(dǎo)

5. 戰(zhàn)略和預(yù)算由頂層決定

6. 核心團(tuán)隊(duì)制定政策，確保落實(shí)

7. 嚴(yán)格界定各項(xiàng)工作規(guī)則

8. 通過(guò)監(jiān)督、規(guī)章制度和獎(jiǎng)懲實(shí)現(xiàn)控制

9. 由管理者委派工作、評(píng)估業(yè)績(jī)

10. 人們?yōu)榱藭x升而競(jìng)爭(zhēng)

11. 薪酬與職位掛鉤

這些組織特性似乎無(wú)傷大雅，但是，正是這種看似尋常的官僚主義場(chǎng)景，包藏著制度失能的禍根。

3. 組織缺乏人性，是因?yàn)樗鼈儽緛?lái)就是如此設(shè)計(jì)的

官僚主義之所以缺乏人性，因?yàn)樗侨藶樵O(shè)計(jì)的。20世紀(jì)初，德國(guó)社會(huì)學(xué)先驅(qū)馬克斯·韋伯寫(xiě)道：

純粹個(gè)人的、非理性的、與情緒有關(guān)的因素是無(wú)法納入計(jì)算的，越是成功地消滅這些因素，越是去人性化，官僚主義就會(huì)發(fā)展得越完美。

當(dāng)時(shí)，和現(xiàn)在一樣，官僚主義的目標(biāo)，就是把人變成可以半編程化的工作機(jī)器，而不是把人當(dāng)成人。

所以官僚主義是人為的，它不是組織自己生長(zhǎng)出來(lái)的。所謂人為，就是可選擇的。

PART 2

拆解官僚機(jī)制：一個(gè)原則、七種力量

在我們所熟知的舊有商業(yè)模式下，企業(yè)和消費(fèi)者是隔離的。企業(yè)假設(shè)客戶(hù)和消費(fèi)者的需要，然后創(chuàng)造生產(chǎn)，并通過(guò)市場(chǎng)出售給消費(fèi)者。

而未來(lái)，是消費(fèi)者的需求，反向指導(dǎo)企業(yè)，來(lái)生產(chǎn)和提供何種產(chǎn)品與服務(wù)。在交互的過(guò)程中，創(chuàng)造價(jià)值。

而這個(gè)過(guò)程，就是商業(yè)模式創(chuàng)新的全過(guò)程。商業(yè)模式創(chuàng)新，即企業(yè)與更多外部利益相關(guān)者合作，與消費(fèi)者互動(dòng)中創(chuàng)造價(jià)值。

新世界觀(guān)：“企業(yè)中心”型創(chuàng)新方式，已經(jīng)消亡。相反，消費(fèi)者正憑借獨(dú)一無(wú)二的個(gè)人經(jīng)歷，在創(chuàng)造價(jià)值的過(guò)程中，發(fā)揮越來(lái)越大的作用。

—— 普拉哈拉德

??拆解官僚主義的一個(gè)核心原則：

建立在實(shí)踐之上的原則，不是方法不同，而是世界觀(guān)不同

這個(gè)原則，不是企業(yè)內(nèi)部小打小鬧，在方法上的改變，而是世界觀(guān)的改變。

這個(gè)世界觀(guān)就是——企業(yè)為中心的創(chuàng)新方式，已經(jīng)消亡。企業(yè)必須把資源與權(quán)力交到一線(xiàn)，與客戶(hù)相交互的體系中去。

所以，一切的權(quán)力歸屬，應(yīng)從公司的高層，下放到一線(xiàn)基層。

數(shù)據(jù)顯示，從工業(yè)革命至今的400多年中，中層經(jīng)理的所占百分比增長(zhǎng)了47%。

而在未來(lái)的商業(yè)模式中，受最大沖擊的，就是這部分管理者，也就是我們所說(shuō)的中層管理者。

因?yàn)?strong>他們實(shí)施的是力量，玩的是權(quán)力的游戲，是官僚機(jī)制的運(yùn)行者，所以這部分人受到的沖擊可能是最大的。

??拆解官僚機(jī)制的七種力量

01 自主性的力量

創(chuàng)業(yè)精神的基石：所有權(quán)= 控制 + 剩余價(jià)值分配

企業(yè)要打破官僚機(jī)制的束縛，恢復(fù)創(chuàng)業(yè)者精神，最基本的基石，就是所有權(quán)。這個(gè)所有權(quán)，指的是對(duì)公司控制的所有權(quán)如何管理。

其次，是對(duì)于剩余價(jià)值的分配權(quán)力。

現(xiàn)在很多公司，只有極個(gè)別的高管，對(duì)公司的剩余價(jià)值具有分配權(quán)，也就是所謂的股票；而其他的工資和獎(jiǎng)金，是按月和年掙得的。所以這些公司，沒(méi)有將剩余價(jià)值的分配權(quán)、控制權(quán)、決策權(quán)交給員工。這是第一個(gè)障礙。

有一個(gè)非常有意思的比喻。

比如，一個(gè)公司的任何一個(gè)中層干部，在家里都可以決策花幾十萬(wàn)買(mǎi)一輛車(chē)，花幾百萬(wàn)買(mǎi)一套房。但是在公司，花500買(mǎi)張車(chē)票，花100買(mǎi)個(gè)鼠標(biāo)，都需要填寫(xiě)無(wú)數(shù)個(gè)表格申請(qǐng)和審批。

說(shuō)到底，是這些人無(wú)能，還是企業(yè)對(duì)他們不信任？

這里有一個(gè)最基本的假設(shè)：認(rèn)為一個(gè)人花自己的錢(qián)，會(huì)很認(rèn)真；而花公司的錢(qián)，幾十塊、幾百塊，都會(huì)隨意、胡亂的花。

所以，這就是基石——最基本的預(yù)設(shè)，你對(duì)這些人是信任的，還是懷疑的？

如果想要促進(jìn)管理者對(duì)最終的結(jié)果負(fù)責(zé)，不能只給他達(dá)成結(jié)果的目標(biāo)，不給他支配資源的權(quán)力。比如上面提到的花點(diǎn)錢(qián)都需要層層審批。而是應(yīng)該在信任的前提下，對(duì)權(quán)力的匹配和對(duì)等。

接下來(lái)，就是激勵(lì)他完成目標(biāo)。

激勵(lì)的基石，就是自主決策權(quán)和對(duì)剩余價(jià)值的分配權(quán)，這也是薪酬激勵(lì)設(shè)計(jì)中最基礎(chǔ)的根本。

02 市場(chǎng)的力量

絕大多數(shù)CEO深知市場(chǎng)的益處，但他們管理企業(yè)卻是按照計(jì)劃經(jīng)濟(jì)方法

很多的CEO，是官僚主義的既得利益者。所以一旦自己從媳婦熬成婆——心里邊知道市場(chǎng)的益處，但是管理又按照市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)。因?yàn)檫@樣才能保證自己的官位。

官僚主義與企業(yè)者的關(guān)系，就像封建時(shí)代的婆媳關(guān)系。媳婦天天罵婆婆說(shuō)受欺負(fù)，等自己熬成了婆婆了，對(duì)自己的媳婦更狠。

這就是一個(gè)惡性循環(huán)。

03 英才機(jī)制的力量

降低職務(wù)權(quán)力在決策中的影響力，采納具備相關(guān)能力并被驗(yàn)證的人的意見(jiàn)

很多時(shí)候，專(zhuān)業(yè)人員做出的方案或是建議，一到老板那兒，就會(huì)被否決。因?yàn)槔习逵X(jué)得自己是最英明的。

所以，應(yīng)該采納具備相關(guān)能力，并被驗(yàn)證的人的意見(jiàn)。

這一點(diǎn)，谷歌出了一條政策——禁止河馬說(shuō)話(huà)。河馬就是big mouth。

它的英文含義是，掙著高工資，但說(shuō)話(huà)不靠譜的人。所以在公司討論的時(shí)候，盡量別讓這些人參加。

04 社群的力量

愛(ài)是靈魂的糧食，像對(duì)待家人一樣對(duì)待員工，用愛(ài)來(lái)引導(dǎo)員工的工作

當(dāng)你像對(duì)待家人一樣，用愛(ài)來(lái)感召他們時(shí)，員工會(huì)激發(fā)出他們年輕人的創(chuàng)造力和開(kāi)放的力量。

比如，為員工設(shè)置休息室、母嬰室、健身房等設(shè)施。

05 開(kāi)放機(jī)制的力量

凡是提出新范式、取得新突破者，幾乎都是非常年輕的人

這里非常年輕的人，大概在32歲左右。所以，企業(yè)的活力和創(chuàng)新力，與公司的管理層、創(chuàng)新或研發(fā)團(tuán)隊(duì)的平均年齡，息息相關(guān)。

對(duì)于老企業(yè)來(lái)說(shuō)，創(chuàng)新是非常困難的。

因?yàn)樗麄兯械墓芾碚撸骄挲g都在50歲左右，工作年限在30年左右。所以，這對(duì)于開(kāi)放的力量來(lái)說(shuō)，是非常大的一個(gè)阻礙。

06 實(shí)驗(yàn)的力量

每年十倍或百倍地增加組織的試驗(yàn)數(shù)量，把這項(xiàng)工作當(dāng)作組織的共同使命元素

這和傳統(tǒng)的中國(guó)文化不同。中國(guó)文化說(shuō)，“治大國(guó)如烹小鮮”，所以別瞎折騰。但是我們畢竟不是在治大國(guó)，我們是在治一個(gè)企業(yè)。

如果企業(yè)是官僚主義，希望的是穩(wěn)定有序，可預(yù)測(cè)。而解除這種官僚主義的一種方法，就是每年、每月、每星期、每天都做各種各樣的實(shí)驗(yàn)。

我們的成功，取決于我們每年、每月、每星期、每天做多少試驗(yàn)。

——貝索斯

但是這個(gè)實(shí)驗(yàn)應(yīng)不應(yīng)該做？做得好還是不好？它有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。

什么標(biāo)準(zhǔn)？

——客戶(hù)的體驗(yàn)，是否有提升？客戶(hù)的價(jià)值，是否有增加？

所以，一切的折騰，一切的實(shí)驗(yàn)，都來(lái)自于客戶(hù)的交互，而不是來(lái)自于內(nèi)部的瞎折騰。而是要以客戶(hù)的反應(yīng)來(lái)進(jìn)行實(shí)驗(yàn)。

關(guān)于這一點(diǎn)，有一些案例。

包括寧德時(shí)代等很多企業(yè)，內(nèi)部會(huì)有一個(gè)特征，就是每個(gè)人每年都要參加無(wú)數(shù)個(gè)大大小小的項(xiàng)目，忙得不可開(kāi)交。

所以，企業(yè)內(nèi)部看似管理比較混沌和混亂。但是這些項(xiàng)目，在最根本上你會(huì)看每一個(gè)項(xiàng)目設(shè)立的初衷，就是因?yàn)榭蛻?hù)有了不同的需求，或者客戶(hù)的需求又改變了，所以他們要快速地去設(shè)立這些項(xiàng)目。

這些項(xiàng)目是跨部門(mén)組成的，去完成客戶(hù)、消費(fèi)者，對(duì)于產(chǎn)品服務(wù)的新需求和改變。

這就是我們說(shuō)的組織敏捷性，或者叫機(jī)敏性。

所以，項(xiàng)目制，也是可以打破或者拆解官僚機(jī)制的。

另外一種方法，就是打碎項(xiàng)目。每一個(gè)項(xiàng)目組，大概不超過(guò)20個(gè)人。所以權(quán)力再怎么集中，也到不了蜘蛛肚子里，權(quán)力本身不會(huì)大到某種程度。

所以，拆解官僚主義的方法，就是盡快實(shí)施項(xiàng)目制。讓這些項(xiàng)目，緊緊地圍繞著對(duì)客戶(hù)顯性和潛在需求的理解。

07 矛盾的力量

復(fù)制黏貼機(jī)制，是復(fù)制不是探索

在官僚主義的組織里，我們用的基本方式就是復(fù)制，把商學(xué)院的案例復(fù)制粘貼到企業(yè)。

所以官僚主義的組織，是復(fù)制而不是探索。

獨(dú)裁者的本質(zhì)，就和那個(gè)“媳婦熬成婆”的比喻一樣。他歷經(jīng)千辛，好不容易變成了公司的一把手，他傾向于維持現(xiàn)狀，他不會(huì)主動(dòng)去改革。所以推行整齊劃一。他不希望把權(quán)力交給別人，所以次序感是他最希望得到的。

源于迷惑性或者說(shuō)不確定性灰色地帶的厭惡，他們的口頭禪通常是“要么這樣，要么那樣?！币簿褪钦f(shuō)我都想要——既要……又要……

PART 3

面向未來(lái)的全新管理模式：

用人本主義取代官僚主義

在最近幾十年里，我們?cè)谶\(yùn)營(yíng)模式和商業(yè)模式上，看到了顛覆性的創(chuàng)新。

YouTube視頻、網(wǎng)飛和亞馬遜尊享視頻服務(wù)，真正為觀(guān)看者提供了無(wú)限的點(diǎn)播選擇。對(duì)只能記住六七個(gè)電視頻道的人來(lái)說(shuō)，這真的是徹頭徹尾的大變化。

?1. 只有徹底的重構(gòu)，才能從根本上解決問(wèn)題

失能問(wèn)題，正在荼毒我們的組織。只有對(duì)官僚主義的管理模式，做出同樣徹底的重構(gòu)，才能解決這個(gè)問(wèn)題。

想要構(gòu)建擁有無(wú)限韌性、非凡創(chuàng)造力和洋溢激情的組織，需要全新的方法，去動(dòng)員和協(xié)調(diào)人類(lèi)的能力。

我們必須想象出一種全新的管理模式，它與官僚主義模式有著本質(zhì)的區(qū)別。就像視頻通話(huà)和固定電話(huà)的區(qū)別，或者支付寶和一沓鈔票的區(qū)別一樣。

2. 把“人”放在組織的核心地位，用人本主義取代官僚主義

我們要把“人”放在組織的核心地位，而不是以組織結(jié)構(gòu)、流程或方法為中心。

舊的管理模式，追求管控的最大化，以此提高組織效率，我們要摒棄這種模式，追求人的貢獻(xiàn)的最大化，以此提高影響力。

我們要用人本主義，取代官僚主義。它們本質(zhì)上的區(qū)別是這樣的：

在官僚主義模式中，人是工具，組織雇傭人來(lái)制造產(chǎn)品或服務(wù)；在人本主義的模式中，組織成為工具，它是人們用來(lái)改善自己和為之服務(wù)的人們的生活。

3. 給初創(chuàng)企業(yè)的特別提醒：如何避免走向小企業(yè)大官僚的狀態(tài)？

對(duì)于人類(lèi)，科技發(fā)展之后，我們還要不要用自己的靈魂，去置換生產(chǎn)力？

這是《組織的未來(lái)》一書(shū)，提出來(lái)的一個(gè)拷問(wèn)靈魂的問(wèn)題。

其實(shí)我今天想呼吁的是：200人以下的企業(yè)，尤其是初創(chuàng)企業(yè)，如何避免重蹈覆轍，變成小企業(yè)大官僚的狀態(tài)。

因?yàn)槲覀儸F(xiàn)在都想復(fù)制某某公司的方法，某某公司的體系等等。也就是說(shuō)，企業(yè)還沒(méi)做起來(lái)，官僚已經(jīng)滿(mǎn)了。

這是我覺(jué)得很痛心的事。

對(duì)于已經(jīng)有幾十年歷史，且人數(shù)在200人以上的公司，就像治療人的沉疴痼疾一樣，病去如抽絲，需要慢慢來(lái)；但是對(duì)于小企業(yè)，一旦用人不當(dāng)，方法不當(dāng)，則兵敗如山倒，瞬間就把企業(yè)毀掉。

一個(gè)原則，七個(gè)力量。原則是在力量之前，即，從官僚主義演變成人本主義。

工具是沒(méi)有好壞的，如果初創(chuàng)企業(yè)以人本主義為基石，就不會(huì)使用已經(jīng)被淘汰的、行將就木的末位淘汰制等模式。

智能時(shí)代，在人本主義的原則上，結(jié)合公司的實(shí)際情況，可以使用多種適合的工具。

4. 人工智能時(shí)代的到來(lái)，更需要人本主義的管理方式

事實(shí)已經(jīng)證明，人工智能做決策，會(huì)改變或避免人類(lèi)決策里邊的13種偏見(jiàn)。所以，呼吁大家不要和人工智能比決策、玩數(shù)據(jù)。

我們唯一可以和人工智能相比的，就是情感和感知。

企業(yè)能夠留住的，要不就是機(jī)器人，要不就是這一群有血有肉的，有情有感的，真正的人。

而這類(lèi)人，你必須用人本主義去管理，而不能用官僚主義去管理。

官僚主義曾經(jīng)有哪些榮耀時(shí)刻，人類(lèi)又為官僚主義的輝煌付出了哪些代價(jià)？為什么將官僚主義比作一張巨大的蜘蛛網(wǎng)，在官僚主義的機(jī)制中，沒(méi)有一個(gè)人是無(wú)辜的？人本主義新生態(tài)視角下的新商業(yè)邏輯又是什么？我們將在下篇作詳細(xì)分解。敬請(qǐng)期待！

作者簡(jiǎn)介：張國(guó)維

-泰普洛領(lǐng)導(dǎo)力高級(jí)業(yè)務(wù)合伙人

-浮木素維科技創(chuàng)始人

-前惠普中國(guó)執(zhí)行副總裁

-前德國(guó)漢高、美國(guó)通用等500強(qiáng)公司高管

-北大光華管理學(xué)院兼職副教授

-長(zhǎng)江國(guó)際商學(xué)院MBA顧問(wèn)委員會(huì)委員

《哈佛商業(yè)評(píng)論》等多家雜志特約撰稿人

泰普洛領(lǐng)導(dǎo)力簡(jiǎn)介：

泰普洛領(lǐng)導(dǎo)力成立于2002年，是國(guó)內(nèi)高端領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展機(jī)構(gòu)。我們致力于提升高管團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力和喚醒組織潛力，融合高管教練、內(nèi)部私董會(huì)、定制化內(nèi)訓(xùn)、領(lǐng)導(dǎo)力測(cè)評(píng)等多種服務(wù)形式為一體，為本地和跨國(guó)企業(yè)提供持續(xù)創(chuàng)新的領(lǐng)導(dǎo)力綜合解決方案。