去KPI、去中介化，接著使用OKR等等這些，在企業(yè)里面，尤其在人力資源管理里面，關(guān)于績(jī)效管理，一直是一個(gè)所謂的難中之難，重中之重。

如圖一，圖里兩個(gè)人誰(shuí)能夠推動(dòng)這輛車，一定是站在車外的人，而不是坐在車內(nèi)的人。但事實(shí)上來(lái)說(shuō)，當(dāng)我們遇到一個(gè)具體的問(wèn)題的時(shí)候，我們往往會(huì)陷入到車內(nèi)的人的狀況里面去，會(huì)把自己放在系統(tǒng)之內(nèi)去思考。

比如一談績(jī)效管理，我們經(jīng)常會(huì)遇到的問(wèn)題就是指標(biāo)怎么設(shè)計(jì)更科學(xué)？怎么樣追求更加的定量化？末位淘汰、強(qiáng)制比例。遇到各種各樣的問(wèn)題，怎么樣更合理更科學(xué)？當(dāng)我們始終糾結(jié)這些問(wèn)題的時(shí)候，我們可能會(huì)陷入到一種技術(shù)性陷阱?？傇谠噲D找到通過(guò)技術(shù)的方法來(lái)解決最根本的東西，或者解決最科學(xué)的東西。但其實(shí)我們應(yīng)該回歸到本源去看。

所以坐在車內(nèi)思考的話，經(jīng)常會(huì)有三句話描述，事業(yè)決定思路、思路決定方法，方法決定出路。如果我們站在一個(gè)更高的維度去看待人力資源管理，看待績(jī)效管理的話，首先，需要搞清楚的第一個(gè)最基本的概念，績(jī)效的基本概念。到底談的是什么績(jī)效。

比如一個(gè)企業(yè)的人力總監(jiān)，現(xiàn)在企業(yè)要求提高績(jī)效。一般要怎么做呢？通常來(lái)說(shuō)先梳理一下，看看企業(yè)的年度的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，有沒(méi)有問(wèn)題？如果沒(méi)有問(wèn)題的話，再檢點(diǎn)一下，看看組織架構(gòu)是不是能支撐它，是不是合理的。分工體系是不是合理的。職責(zé)體系是不是到位的。如果還是沒(méi)問(wèn)題的話，再通過(guò)一套指標(biāo)分解方法，分解下去，然后通過(guò)對(duì)每個(gè)人績(jī)效管理的循環(huán)過(guò)程來(lái)激發(fā)每個(gè)人完成目標(biāo)。

然而，人力總監(jiān)也確實(shí)這么做了，但是沒(méi)達(dá)到預(yù)期的效果。之后，請(qǐng)過(guò)咨詢公司，但還是沒(méi)達(dá)到預(yù)期效果。再到處咨詢，后來(lái)發(fā)現(xiàn)這個(gè)企業(yè)的人力總監(jiān)說(shuō)的是企業(yè)現(xiàn)在20多億的規(guī)模，企業(yè)希望通過(guò)績(jī)效提升，能做到50個(gè)億，做到100個(gè)億，甚至做到200個(gè)億。

那上面講的方法調(diào)動(dòng)每個(gè)人來(lái)完成規(guī)模增長(zhǎng)顯然是很難的。因?yàn)檫@個(gè)人力總監(jiān)談的是組織績(jī)效的提升問(wèn)題。而上述方法談的是個(gè)體改善問(wèn)題。所以我們談績(jī)效，第一個(gè)問(wèn)題是究竟談的是什么提升？組織績(jī)效還是個(gè)體績(jī)效？