作者：步搖

出品：明亮公司

！疫情之后，離用戶更近的社區(qū)生態(tài)正在逐步發(fā)展。?

「折扣MAMA」是一家北京的折扣超市，目前有20多家店，主要為直營店，小店約60-150平方，大店約700-2000平。不同于市場上大火的臨期食品折扣店，折扣MAMA更偏向于社區(qū)小超的定位，目前門店基礎(chǔ)品類覆蓋奶制品、休食水飲、日化家清、糧油調(diào)味和酒類及凍品，每家門店的主要差異化來自于系統(tǒng)數(shù)據(jù)化能力衍生的動態(tài)庫存預(yù)估差異。?

折扣MAMA目前平均單價是25元，對應(yīng)店內(nèi)平均的用戶單次商品購買量是8件，門店走“便宜大碗”的路線。?

「明亮公司」近期對話了折扣MAMA創(chuàng)始人邢云飛，他認為，折扣零售在于怎么讓價格成為流量之源和利器。?邢云飛此前任職經(jīng)歷包括黑石集團歐洲投資部，亦曾擔(dān)任兩家頭部社區(qū)團購平臺全國戰(zhàn)略運營負責(zé)人、地利集團新零售副總裁等職務(wù)。

“我們有40%以上的用戶每月會到門店消費5-6次以上，有的每周去2-3次，現(xiàn)在門店單日復(fù)購率是80%，幾乎是一個或多個社區(qū)物理空間內(nèi)的無限復(fù)購。”邢云飛表示。?

當(dāng)前所有中高端品牌和新銳消費品牌的主流人群、市場和渠道都集中在寫字樓、Mall，主要面向年輕用戶，線下便利店、線上電商及新零售渠道也如此。?

但在這之外，龐大的社區(qū)家庭用戶及持續(xù)增長的中老年用戶群體卻被信息、渠道、價格臺階擋在門外?！?strong>我們社區(qū)門店用戶群50%-70%都是中老年家庭用戶群，這和便利店主流用戶完全不同?！?

所有的消費品品牌每年都會有一定比例的臨期、庫存、滯銷商品產(chǎn)生，這是中國式碎片化的零售市場、分層層的零售渠道、復(fù)雜的流通環(huán)節(jié)決定的，誰都無法避免，清庫存，去庫存一直會是品牌方的訴求。邢云飛表示，而我們服務(wù)于品牌的需求，提供另一套差異化的解決方案，我們拿品牌會虧損的庫存尾貨來幫他們做社區(qū)新市場和人群，為他們帶來增量市場增量用戶。?

一個疑問在于，中老年用戶樂于嘗試新消費產(chǎn)品嗎？邢云飛表示，過去不嘗試不是因為不想，而是因為這些商品脫離了他們的消費渠道及消費價格帶。?

商品需保持低價上新就要保證持續(xù)供給，折扣MAMA的供給是按主品類供給來保證供應(yīng)鏈穩(wěn)定，公司沒有采購部，但有2萬平米的北京中心倉，倉內(nèi)每天有超過3000個SKU在流轉(zhuǎn)，中心倉支撐了北方門店未來10-25天的商品消耗。?

折扣MAMA目前沒有做任何廣告投放、線上推廣，在社區(qū)開店之后，吸引用戶進店自然轉(zhuǎn)化，用戶在幾次購買后，也會購買儲值卡，“這個環(huán)節(jié)的自然充值率差不多在15%?！毙显骑w表示。用戶在進入門店之后會被引導(dǎo)到線上社群運營，用戶可以在小程序下單再去社區(qū)店提貨，過程與社區(qū)團購類似?！拔艺J為可以把優(yōu)勢東西復(fù)用，社區(qū)團購模型是成立的，就信息的傳播效率、運營效率而言線上優(yōu)于線下，只是當(dāng)下沒做好?！?

要保持低價，折扣MAMA就需要在所有成本上精簡。折扣MAMA目前100平方的門店開業(yè)投入大概是3萬元左右，覆蓋從裝修、貨架到收銀系統(tǒng)等成本。通過線上社群運營，數(shù)字化中后臺門店動態(tài)運營，門店經(jīng)營人員壓縮至兩名。?

門店開業(yè)之后基本沒有爬坡期，1個月后就進入完全盈利期，單店投入差不多6個月可以完全收回，目前其在北京的商鋪房租成本未有超過5元/平方的，“門店現(xiàn)金投入很少，加上儲值卡預(yù)收，容易把商品成本收回來，門店毛利率36%，凈利率7%，現(xiàn)在營業(yè)費用差不多占整體的3%。”邢云飛表示，在開出門店后，用戶從知道門店到完成高復(fù)購，前期的過程就結(jié)束了，之后用戶就是完全的復(fù)購。?

“價格是直接的驅(qū)動力?！毙显骑w表示，因為成本最低，路徑最短，效率最高，商品綜合成本拉到最低，所以可以維持最低售價仍然能保持較高毛利率。?

且折扣MAMA所有門店的店型都是按中國最老齡化的基礎(chǔ)社區(qū)來測試的，滿足用戶低值需求，把營收期待值壓到最低，“我們每家店期待值大概是，100平的小店營收期待值是日均3000元就行。”?

折扣MAMA假設(shè)的競爭對手也并不是折扣店，因為目前折扣店運營水平和供應(yīng)鏈都還缺乏競爭力，“我們假設(shè)的競爭對手是人效最高的夫妻老婆店?！毙显骑w表示。?

為了保證供應(yīng)鏈穩(wěn)定，折扣MAMA和品牌方是簽戰(zhàn)略合作覆蓋了新品、常規(guī)品、聯(lián)名、甚至是把之后的臨期庫存滯銷等也做了長期打包服務(wù)。品牌方和折扣MAMA合作主要基于折扣MAMA承載力強、結(jié)算周期短、貨架動銷量大和提供增量市場。?

“門店未來的商品結(jié)構(gòu)會是3/3/3?！毙显骑w表示，33%是臨期庫存尾貨滯銷品，33%是強品類弱品牌的自有品牌產(chǎn)品，33%是和品牌方的新品、常規(guī)品、及聯(lián)名的社區(qū)版商品及進口品等。自有品牌上，折扣MAMA更多是基礎(chǔ)單品的供給，比如中式糕點類、紅薯類、板栗類、山楂類和罐頭制品?！?strong>我們能給用戶提供的是持續(xù)讓用戶賺便宜的能力，持續(xù)便宜有個錨點即只有品牌才能顯示出便宜，所以門店里90%的商品都是品牌商品。”?

折扣MAMA的線下的高效也和線上息息相關(guān)。“我們可以無限弱化門店的銷售能力，把它變成服務(wù)能力?！毙显骑w表示。目前所有銷售都可以靠線上以1人對1000人的效率完成。公司也用系統(tǒng)去驅(qū)動用戶，“每天用戶里30%的訂單都是被我們運營干預(yù)形成的?！惫窘o用戶推送信息流，用戶追逐信息流去搶東西。?

“我們不是單純做零售，我們希望折扣MAMA成為一家以零售為基礎(chǔ)的社區(qū)生活數(shù)字化服務(wù)公司。我們有大量線上化數(shù)據(jù)化動作，用戶都會被拉到線上去運營，每天的運營都是從社群里完成的，用戶是被信息牽引過去的；我們的數(shù)據(jù)化后臺記錄分析用戶每一次消費行為，每一次活動都會根據(jù)用戶畫像做精準(zhǔn)營銷?！毙显骑w表示。?

邢云飛也認為，純粹的商品差異化并不能支撐折扣零售業(yè)態(tài)，只是賣庫存尾貨的臨期折扣也不會是商業(yè)最終價值，折扣不是本源，好品牌好品質(zhì)低價才是“我們是在極致壓縮所有成本，通過壓縮成本讓用戶少掏錢。”?

這種更具性價比的方式在當(dāng)下尤為重要。疫情之后消費群對價格的敏感度變高，長期看，消費者還是有消費升級和不斷嘗新的欲望。“在門店上，我們對標(biāo)的是日本的堂吉訶德，后端供應(yīng)鏈對標(biāo)的是TJMaxx的買手制?！?

從整體大環(huán)境看，折扣連鎖的發(fā)展也是趨勢。老齡化不可逆、社區(qū)分層會加劇、夫妻老婆店會消失、國人短期收入不能階段式增長和中國消費水平會繼續(xù)增高等5個原因都會促進國內(nèi)折扣零售的發(fā)展。?

從社區(qū)看，整體社區(qū)雖然沒變，但物業(yè)在變，規(guī)模化連鎖化物業(yè)增多，規(guī)?；奈飿I(yè)希望標(biāo)準(zhǔn)化，因而他們也更希望戰(zhàn)略合作方可以變成一套社區(qū)基建。“對中國而言，也需要新消費公司，因為夫妻老婆店和小超市一定是無法供給到今天的社區(qū)的?！毙显骑w表示。也因為這些變化，未來社區(qū)便利店或被社區(qū)連鎖替代掉，“開的足夠有量級，我們一定搶到便利店、綜超的份額，因為在同樣品牌下，我們的東西更便宜?！?

且目前折扣MAMA的模型對社區(qū)體量需求可以無限降低，這意味著其進入小區(qū)的門檻很低?！?strong>我們其實在嘗試拿一套低價零售把社區(qū)流量重新做一遍，把流量圈到線上去重新分發(fā)運營?！毙显骑w表示，對標(biāo)傳統(tǒng)線上平臺，我們服務(wù)顆粒度更小，離用戶更近，所以能更精細化運營。?

在邢云飛，社區(qū)折扣在未來零售中一定可以成為占比較大的零售。折扣MAMA不會主打進口食品或臨期尾貨，而是希望成為一種標(biāo)識，讓用戶認為這是一家方便、信任且便宜的零售代名詞。?

“中國人的個性意識更分化，我們始終認為人性的基本點是不變的，只需要滿足人性的基本點就行?！毙显骑w表示，做零售要跟隨人性特點才能做長期生意。?

以下為訪談?wù)模ㄓ袆h節(jié)）：?

Q：明亮公司?

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A：邢云飛 折扣MAMA創(chuàng)始人?

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邢云飛（來源：受訪人提供）?

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50%-70%為中老年家庭用戶、門店單日復(fù)購率80%，用戶下單類似社區(qū)團購?

Q：折扣MAMA目前在北京有多少家門店？?

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A：現(xiàn)在北京有20多家店。店型有小店和大店，小店大約在80-150平方，大店有1000多平方。目前主要是自營店，早期有聯(lián)營店，現(xiàn)在基本為獨立門店。?

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在開店模式上，現(xiàn)在社區(qū)店多數(shù)是和寫字樓或個人房主簽租賃拿商鋪，我們主要是和政府或上市公司的產(chǎn)業(yè)合作拿商鋪，因為我們社區(qū)店的商品矩陣和品類覆蓋對家庭的契合度較高。?

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我們2019年發(fā)現(xiàn)線下效率很低，線上信息流通效率最高，所以一開始做ToB，之后壟斷了上游，把B端信息拆分做了C端生意。?

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我們只是改變傳統(tǒng)零售的環(huán)節(jié)，直接從品牌到用戶。我們也參考了很多品牌方訴求，從創(chuàng)業(yè)之初就拿到寶潔全系授權(quán)。所有中高端品牌和新銳品牌目前的主流人群、市場和渠道現(xiàn)在全集中在寫字樓里，主要面向年輕用戶，線上的天貓等渠道也是這些用戶，這是品牌方最賺錢的陣地。年輕用戶消費能力和意識都很好，我們不希望拿品牌方本來已經(jīng)虧錢的臨期、庫存、滯銷品打掉品牌方原有的受眾用戶、價格帶、賺錢的渠道體系。?

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品牌方優(yōu)先級是要保持自己賺錢的渠道，其次的訴求是賣庫存，去庫存的需求是一直都會有的。我們做社區(qū)門店用戶群50%-70%都是中老年家庭用戶群，這和便利店、線上的用戶完全不同，我們是在拿品牌會虧錢的庫存尾貨來幫他們做新的市場和人群，對他們來說是帶來增量的市場。?

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Q：用戶畫像是怎么樣的？平均客單價多少？?

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A：用戶畫像有兩個，一是社區(qū)用戶群，這是主流客戶群，他們對價格敏感，對我們品牌認可度高；另一部分是媽媽群體，媽媽群在門店復(fù)購率非常高。?

日平均單價是25元，25元對應(yīng)店里平均的用戶單次商品量是8件，所以購物體驗非常好。我們有30%以上的用戶每個月會到我們門店消費5-6次以上，有的每周去2-3次。?

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Q：目前整體復(fù)購率如何？?

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A：現(xiàn)在門店單日復(fù)購率是80%，幾乎是一個物理空間內(nèi)無限復(fù)購。?

Q：商品里會分暢銷和不暢銷，怎么在品類和運營上去做來維持這種高復(fù)購率？?

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A：這其實是有認知誤區(qū)的，多數(shù)人可能會認為用戶會有什么要求，但我們其實維持的是品類供給，比如氣泡水，不是說一定要有哪個品牌氣泡水，我們甚至是說有帶氣飲料這個品類就行了，用戶其實沒有單一到一定要買哪個品牌氣泡水或者碳酸飲料，他會需求很廣泛且也樂于嘗試。?

過去不嘗試不是因為不想，而是因為消費價格帶的問題，這些商品脫離了他們的消費價格帶，他們一直買某個飲料不一定是因為這個東西有多好喝，而是在他們價格帶下這個飲料相對還可以。?

之前一些折扣連鎖出現(xiàn)供應(yīng)不穩(wěn)定是因為其實他們是沒有供應(yīng)鏈的，而是靠大數(shù)量采購人員、大數(shù)量臨期供應(yīng)商堆起來的，而我們沒有采購部門，我們有2萬平米的中心倉，每天都有超過3000個SKU在流轉(zhuǎn)，中心倉支撐了門店未來路10-25天的商品消耗。我們的品類平衡不是靠每天的N多的采購經(jīng)理、N多的供應(yīng)商來供給的，而是靠合作機制和采購機制來平衡。且采購每天多人員多供應(yīng)商的高頻碎片化環(huán)節(jié)一定會成為腐敗的重災(zāi)區(qū)。?

Q：用戶從被推到信息到顯示出有購買意愿，這個過程是怎么完成的？?

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A：用戶在社群里就會在我們小程序里下單，然后去社區(qū)店提貨，再在門店橫向消費其他商品。這個會跟社區(qū)團購某些環(huán)節(jié)很像，我個人親歷了整個社區(qū)團購行業(yè)的發(fā)展，也帶了兩個那個時期下Top的公司，我認為可以把其中優(yōu)勢的東西復(fù)用，社區(qū)團購的模型是好的，根本原因是沒做好，并不是社區(qū)團購做不成。?

Q：那是怎么打入社區(qū)用戶的？?

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A：我們所有門店都是平開，不做任何宣傳和活動直接開店，入店轉(zhuǎn)化率很高，轉(zhuǎn)化率有70%。?

我們自然開店，用戶進來一開始不都是帶著購物目的進來的，他會先進來逛，發(fā)現(xiàn)東西便宜，他會買一次，等第二天再來時，我們告訴他充值還有贈品，用戶在這個環(huán)節(jié)的轉(zhuǎn)化率就很高，用戶的自然充值率差不多在15%，因為用戶想賺更多便宜，想搶一些他買不了的東西，我們給他提供的是持續(xù)賺便宜的快感。零售本質(zhì)上不會有大改變，我們裝修簡單主要靠商品品牌多價格便宜，這是唯一的東西。?

Q：門店整體的成本是多少？?

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A：100平門店開業(yè)投入大概是3萬元，覆蓋從裝修、貨架到收銀系統(tǒng)等，成本壓縮已經(jīng)超過行業(yè)多數(shù)人。?

門店開業(yè)之后基本沒有爬坡期，1個月之后就進入完全盈利期，單店投入差不多6個月可以完全收回。我們房租成本在整體成本中占比重，但我們是按月付房租，簽的是3-5年的合約，我們目前在北京拿到的商鋪房租成本至今沒超過5元/平方，所以門店現(xiàn)金投入很少，加上儲值卡的預(yù)收，容易把商品成本收回來。門店毛利率目前是36%，還在增長，凈利率7%。?

現(xiàn)在營業(yè)費用差不多占整體的3%，因為我們是日配。我們有之前零售的背景，所以在倉儲配送環(huán)節(jié)已經(jīng)達到最低了。?

Q：你們在門店推儲值卡的目的是什么？?

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A：推儲值卡一是為了便于用戶留存；二是儲值卡確實有優(yōu)惠，不是價格體系優(yōu)惠是贈品優(yōu)惠，我們之后還有類似會員日全場9折的活動，就是來加速商品流轉(zhuǎn)和加強運營銜接的。?

充值199元就成為會員，充值之后送一箱飲料做贈品，之后會做一些運營動作，把儲值率提升到25%。我們目前不會強推儲值卡，用戶是買了好幾次之后覺得不儲值會虧且有贈品來的。?

過去大家不消費這些還是因為收入壓抑，但當(dāng)有匹配當(dāng)下收入的新供給的時候，大家其實都愿意嘗試，他們都愿意嘗咖啡、氣泡水和護膚品、預(yù)制菜，只是因為價格擋在前面了，像牛排，線上賣得不好，因為大家都覺得貴，但我們線下牛排就賣得很好。?

Q：門店選址邏輯是什么？?

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A：用戶從知道這個品牌店到完成高復(fù)購，其實前期過程就結(jié)束了，因為用戶剩下的就是完全的復(fù)購了。我們不希望把持續(xù)的房租成本增加到用戶身上，我們認為去逛折扣店的用戶一定是對生活有追求但對價格又有敏感度的人群，他的消費是受收入壓抑的，所以我們希望給大家極致成本帶來的極致零售價格。?

選商鋪時，在社區(qū)的位置對我們來說都無關(guān)緊要，我們優(yōu)先考量的是成本結(jié)構(gòu)，因為我們對復(fù)購有信心。店型大小看社區(qū)供給關(guān)系，我們做的最小的小區(qū)才500個住戶，而且80%是老年人。?

我們所有門店店型都是按照中國最老齡化的基礎(chǔ)社區(qū)來測試的，降低用戶的所有消費需求、價格帶需求、商鋪需求和營收需求，把營收所有期待值都降低，我們計算每家店的營收期待值大概是，100平的小店營收期待值是平均3000元就行。?

這其實比夫妻老婆店還好，夫妻老婆店賺的是人效，我們把人效的空間全換成提高供應(yīng)鏈和運營效率和降低房租成本來追平人效?，F(xiàn)在門店一般就1-2個員工，1000多平的大店才有5-6個員工，退休阿姨占員工大多數(shù)，薪資也可控，年輕員工成本會越來越高，老齡化一定是未來結(jié)果。?

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店內(nèi)33%是品牌方新品、常規(guī)品及聯(lián)名商品，價格是直接驅(qū)動力，本質(zhì)是做低價零售的互聯(lián)網(wǎng)化?

Q：每家店的選品會跟其他略有不同嗎？?

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A：每家門店會根據(jù)用戶和數(shù)據(jù)化表現(xiàn)不同，品類側(cè)重點會不同。我們倉庫是日配，3天就可以開一家新店，要裝修是半個月就可以開店。?

目前門店基礎(chǔ)品類覆蓋奶制品、休食水飲、日化家清、糧油調(diào)味和酒類及凍品，每家門店的主要差異化來自于系統(tǒng)數(shù)據(jù)化能力衍生的動態(tài)庫存預(yù)估差異。門店若要復(fù)制，按大的品類走，之后根據(jù)銷量不同再補貨。?

目前很少出現(xiàn)門店滯銷的情況，門店目前備貨庫存基本是零的狀態(tài)。因為門店覆蓋的社區(qū)夠多，多樣化就會明顯，某個商品在這個社區(qū)不好賣去下個社區(qū)也許就好賣，我們?nèi)张湟膊粫o單個門店補大量貨，是靈活調(diào)整。?

Q：所以價格是你們的流量來源？?

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A：價格就是直接的驅(qū)動力，因為成本最低，路徑最短效率最高，商品綜合成本拉到最低，可以維持最低售價仍能保持較高毛利率。?

我們一開始假設(shè)的零售業(yè)態(tài)的競爭對手就不是折扣店，因為折扣店運營水平太弱了，很多折扣零售供應(yīng)鏈能力都太短了，他們完全靠采購靠供應(yīng)商加價供應(yīng)堆起來，這不是核心競爭力，我們假設(shè)的競爭對手是夫妻老婆店。?

我們希望所有跟我們合作過的品牌方都直接跟我們簽戰(zhàn)略合作甚至把庫存都打包給我們，我們給B端一套解決方案，品牌方的每次出貨都由我們打包，單次商品買賣沒有太大意義太低效，最大意義是有個長期戰(zhàn)略合作來持續(xù)解決品牌庫存問題。?

我們是買斷式或者跟品牌方長期戰(zhàn)略合作，品牌的每個周期下產(chǎn)生的庫存都會到我們這邊來。品牌跟我們合作有4點，一是整體承載能力強，我們對所有庫存都具有打包能力，后端有倉儲供應(yīng)鏈資源擴大到整個京津冀地區(qū)；二是，結(jié)算周期更短，采購機制靈活度高；三是，我們門店、人群和市場定位，給多數(shù)品牌方提供的是一個增量市場；四是，我們沒有任何貨架及規(guī)則費用，沒有傳統(tǒng)零售的采購供給腐敗，也沒有多層商品流通的成本加權(quán)。?

Q：在整體品類上，會有一些區(qū)分，比如有些品牌商品是用來引流的，有些三四線品牌、白牌商品用來盈利的？?

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A：未來商品結(jié)構(gòu)會是3/3/3，33%是臨期庫存尾貨直銷品，33%是強品類弱品牌的自有品牌產(chǎn)品比如中式糕點和罐頭類產(chǎn)品，33%是我們跟品牌方聯(lián)名的社區(qū)版商品、品牌新品、常規(guī)品等等。自有品牌我們已經(jīng)在測了，但自有品牌我們不會去做飲料、日化化妝品這些，更多是完成基礎(chǔ)單品的供給，比如紅薯類、板栗類和山楂類制品、中式糕點和罐頭類制品和紙類。這些商品更有性價比，我們找的代工工廠也是一些頭部品牌的代工廠。?

所謂硬折扣并不是從品牌方和經(jīng)銷商那里拿貨低價賣就是硬折扣，也不是找白牌工廠做一堆自有品牌就能完成，工廠沒有研發(fā)能力，他們永遠無法滿足人的消費升級需求和對垂直人群的靈活把握。?

我們能給用戶提供的是能持續(xù)讓用戶賺便宜的能力，持續(xù)便宜有一個錨點，就是只有品牌才能顯示出便宜，所以門店里90%的商品都是品牌商品，沒有在小店里見到的三四線甚至是白牌。?

Q：為何一定要做自有品牌？?

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A：中國的供應(yīng)鏈能力能做到100%自有品牌，但我們永遠不會做成100%。零售從基礎(chǔ)消費、品牌消費、個性化消費到所謂的本我消費，消費者從沒錢買、有錢買品牌、追求精神消費到最后去買白牌，這是最好的進化過程，消費者理性了不虛榮了。?

但中國還有非常多消費群可支配收入極其有限，他們連白牌都沒買全，沒有消費升級過的就沒法去講白牌消費，只有都消費之后才會選擇理性消費，才會選擇硬折扣。國外的用戶很多都是經(jīng)歷過全民中產(chǎn)階級過程，所以每個人幾乎都買過或大或小的奢侈品，但中國還沒到這個水平。?

Q：為何一定要做線上化？?

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A：我們可以無限弱化門店的銷售能力，把它變成服務(wù)能力，所有銷售都靠線上以1人對1000人的形式完成，效率更高，信息輸出更快。這是我們要投入做數(shù)據(jù)系統(tǒng)的原因。我們看過很多零售模型，從生鮮連鎖店、前置倉到社區(qū)團購，我們一開始就要做出便利蜂那種數(shù)字化系統(tǒng)。我們公司全是互聯(lián)網(wǎng)背景，只有我是做零售的，我們總部到現(xiàn)在不超過20個人。?

Q：這種供應(yīng)會讓你們本身也出現(xiàn)庫存問題嗎？?

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A：這種情況我們只是偶爾，對其他模式來說可能是常態(tài)化。像一些臨期折扣店更多是先開一家店等用戶來買東西，通過增加SKU來完成消費供給。但我們的邏輯是完全的匹配性，是載體的應(yīng)用，而且用戶也是主動驅(qū)動的，我們每天用戶里30%的訂單是被我們干預(yù)形成的，用戶可能不買，只是因為我們推這個信息流，用戶就變成了在跟著信息流去搶東西。?

能實現(xiàn)這樣的推送也在于我們工具化應(yīng)用很強。我們復(fù)制了便利蜂的數(shù)字化系統(tǒng)，工具化在數(shù)字側(cè)的反映會非常明顯，比如上架一款氣泡水，當(dāng)天就能看到這個商品對應(yīng)的用戶畫像和整個門店的銷售狀態(tài)，我們不是單純的做零售，我們在做低價零售的互聯(lián)網(wǎng)化，我們有大量線上化的動作，用戶都會被拉到線上去運營，每天的運營都是從社群里完成的。?

Q：零售重在效率，你們在拼效率上還做了什么？?

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A：我們目前20來家店就有2萬平的倉庫，有配送車隊還有一套數(shù)字化系統(tǒng)，我們的運營部門是最大部門超出其他部門幾倍。開倉庫最大的好處是完成了前端商品的100%供給，我們用大倉在調(diào)控高密度門店需求。?

純粹的商品差異化不能支撐折扣零售業(yè)態(tài)，就像大家說的臨期尾貨永遠不能成立也不能有規(guī)模，我相信這是對的，只靠賣庫存尾貨就只是個生意，不可能是個商業(yè)化成績。我們是真的在壓縮所有成本，也沒有高毛利，我們讓用戶少掏了更多錢，是通過壓縮所有成本省出來的利潤。?

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以低價零售重新做社區(qū)流量，社區(qū)折扣可成為占比大的零售?

Q：消費群這幾年在消費行為和心態(tài)上發(fā)生了什么變化？?

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A：疫情對消費群有影響，大家的確對價格敏感度更高了。年輕用戶可以對價格不那么在乎的，但總體消費群有長期欲望，需要消費支撐，他們可以把很多消費轉(zhuǎn)化都放到我們這塊。?

人想賺便宜的欲望是不可能規(guī)避的，這是人的本性，淘寶最開始起來也是抓住了這點，我們給消費者提供的是像逛淘寶一樣的快感，而不是單純買賣行為。用戶可以一直在店里買新東西，我們滿足了每個人消費升級的長期欲望，也滿足了嘗新的欲望?？傮w上，在門店上，我們對標(biāo)的是日本的堂吉訶德，后端供應(yīng)鏈對標(biāo)的是TJMaxx的買手制。?

Q：你們對社區(qū)的理解是什么？?

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A：有5個趨勢，一是老齡化是不可逆的；二是中國社區(qū)化不是統(tǒng)一的，社區(qū)分層會越來越多；三是，夫妻老婆店必然會消失，中國的70萬家夫妻老婆店一定會消失的；四是中國人的短期收入，不可能完成階段式增長，收入增長需要很長周期；五是，中國人的消費水平會增長，信息流越來越發(fā)達，大家對消費的標(biāo)準(zhǔn)會提高，對嘗新的需求會增多。?

Q：社區(qū)折扣店會吃掉遍便利店的份額嗎？?

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A：開在社區(qū)的便利店會被吃掉。如果開的足夠量級，我們一定能搶到便利店的份額，因為在同樣品牌下，我們的東西比便利店便宜，便利店主要是開在商務(wù)區(qū)，沖著商務(wù)人群和流動流量。折扣零售完全可以打掉在社區(qū)的便利店，甚至一部分商務(wù)區(qū)也會受影響。?

Q：社區(qū)折扣近年出現(xiàn)的大環(huán)境是什么？?

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A：一是前兩年資本持續(xù)進入，消費品泡沫破了；二是疫情導(dǎo)致收入變低消費變低，由此導(dǎo)致貨架流轉(zhuǎn)降低了；三是，每家品牌本身就會有固定份額的庫存，品牌變多了庫存也就變多了；四是，隨機性的疫情會導(dǎo)致鏈條斷裂，出現(xiàn)庫存。對中國而言，也需要新的消費公司，因為原來的夫妻老婆店和小超市一定是無法供給到今天的社區(qū)的。?

Q：社區(qū)本身出現(xiàn)了什么新變化？?

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A：社區(qū)沒有新的變化，但物業(yè)有新東西，因為連鎖化物業(yè)一定會越來越多，規(guī)?；奈飿I(yè)希望做標(biāo)準(zhǔn)化，他們希望戰(zhàn)略合作方可以變成一套社區(qū)基建。?

我們這個模型對社區(qū)的體量需求可以無限降低，而且所有小區(qū)都可以直接進場，我們還有線上化能力，我們其實在嘗試拿一套低價零售把社區(qū)的流量重新做一遍，把流量圈到線上區(qū)運營。在線上平臺，我們的服務(wù)顆粒度更小，離用戶更近，所以我們能更精細化運營，像美團做同城零售范圍還是太大了，但今天消費者的消費半徑在縮短，他回家之后就基本上在社區(qū)周邊。?

Q：理性消費者在一二線居多，折扣零售是否是只能在一二線城市？能復(fù)制到別的城市嗎？?

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A：折扣零售可以適應(yīng)所有商業(yè)模式。我們在內(nèi)蒙開的店生意也很好，因為這里提供他們從沒見過的進口商品和性價比的中高端品牌商品。?

我們一開始的模型都是按最惡劣的條件假設(shè)的。我們當(dāng)時就是假設(shè)，只要我們在北京的門店盈利，就可以復(fù)制到全國。我們在內(nèi)蒙已經(jīng)開始規(guī)?；瘡?fù)制，內(nèi)蒙門店也馬上要突破兩位數(shù)了，在北京的定價，內(nèi)蒙的消費者都覺得很便宜。我們測試下來，內(nèi)蒙和東北的門店生意比北京要好，有的當(dāng)天就盈利了。?

Q：去別的城市也是自營嗎？還是會做聯(lián)營？?

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A：我們基本上是全直營，只有少量的合作店，而且合作店也是我們控制了所有供應(yīng)鏈和系統(tǒng)，他們只需要賣就行，其他什么都不用管，合作方只是開了一家店，我們給他商品和系統(tǒng)化服務(wù)，他們管貨就行。?

Q：國內(nèi)零售的問題在于哪里？?

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A：我們覺得有三點是必然的，一是超市一定會消失；二是像山姆會員店這種一定會形成很大規(guī)模量級，因為國內(nèi)中產(chǎn)階級已有一定量級了；三是，社區(qū)一定會形成新的供給業(yè)態(tài)，商超會消失，會有更近距離的供給、更新的品牌矩陣、更靈活的商品和更主動的銷售，而非傳統(tǒng)的開一家便利店或夫妻老婆店這種被動式零售。?

Q：老的零售業(yè)態(tài)存在很多年了，為什么會是現(xiàn)在是改變的節(jié)點？?

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A：確實到了節(jié)點，一是，中國房價增量結(jié)束了，接下來是持續(xù)的商鋪增長的狀態(tài)；二是，過去30年的房租租賃協(xié)議都到期了，房租成本全被拉高了，拉成了市場最高，房租優(yōu)勢沒有了；三是，用戶端被無數(shù)個性化和垂直化分化了，大家的消費渠道有了很多選擇；四是，收入的分化，收入差距加大，大家很難在同個場景下消費了；五是，中國物業(yè)管理加速標(biāo)準(zhǔn)化，物業(yè)集團成為趨勢。這些都要求顆粒度更集中效率更高的供給。?

Q：在這次創(chuàng)業(yè)之前，你們看過很多模式，最后下場做社區(qū)折扣，這種模式會是未來終極業(yè)態(tài)嗎？?

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A：不一定是終極，未來零售一定會多樣分化，社區(qū)折扣一定可以成為占比較大的零售。而且我們稱之為社區(qū)折扣只是像跟夫妻老婆店、便利店和超市區(qū)分開，告訴大家這是一家便宜的超市。所以我們不會主打進口食品也不主打臨期尾貨，我們希望它成為一種標(biāo)識，讓用戶看到這個店的時候就知道這是一家連鎖且便宜的零售店。?

Q：日本做硬折扣的形態(tài)也多，他們最早也提出消費者剩余，你們怎么看消費者剩余？?

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A：過度去思考消費者剩余反而不好，因為中國人的個性意識比日本人更分化，我們始終認為人性的基本點是不變的，只需要追逐人性的基本點就行。?

我們驅(qū)動不了用戶，我們能驅(qū)動信息流，持續(xù)的拋鉤子，可能無法打動100%的人，但能打動其中的30%和40%，對我們的無限商品供給而言就夠了。?

零售到今天為止，用戶永遠不會排斥一個好商品，這是必然結(jié)果，最后比的一是供應(yīng)鏈路徑，路徑越短成本越低價值就最有優(yōu)勢和最有壟斷性；二是效率，運營效率更高，我們的運營是1個人對1000甚至一萬個人；三是綜合成本，過去房租成本一直在漲，零售公司增長趕不上房租成本增長，所以很多零售做不下去，我們也更在乎成本，要省去所有成本，因為不達到成本的極致，就拿不出這個價格來。?