一般品牌零售商有一個(gè)大的渠道就是全國(guó)連鎖的商超、大賣場(chǎng)，非常重要的渠道，要去鋪貨。同類型的產(chǎn)品都在競(jìng)爭(zhēng)這個(gè)大渠道，但商超、大賣場(chǎng)在這類產(chǎn)品的容量是有限的，所以各個(gè)品牌就要去爭(zhēng)奪整個(gè)容量，看誰(shuí)在有限的容量里占比更大，哪些品類的產(chǎn)品容量更高，這是一個(gè)大的背景。

同時(shí)，商超大賣場(chǎng)主要覆蓋周圍居民區(qū)域比如2~3公里，很多人都是進(jìn)店消費(fèi)，這是一種消費(fèi)場(chǎng)景，基本上都是線下的。但是疫情期間，大家去商超大賣場(chǎng)非常的不方便。所以這些商超大賣場(chǎng)就開始轉(zhuǎn)型加碼線上的業(yè)務(wù)，借助第三方或者自建的O2O平臺(tái)銷貨，這個(gè)就是線上的場(chǎng)景。

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在沒有這種O2O業(yè)務(wù)的時(shí)候，大家的習(xí)慣可能比如直接從京東下單，當(dāng)天下的，比如下午或者第二天大家所采購(gòu)的日常消費(fèi)品或者生活用品就能到，這也是一種線上的場(chǎng)景。

但是大家對(duì)比下，假如從京東上定了一箱啤酒，如果從京東的大貨倉(cāng)出來(lái)到收貨需要一天的時(shí)間。如果是把訂單在線上直接下給了這些大賣場(chǎng)商超的話，由大賣場(chǎng)商超倉(cāng)儲(chǔ)直接發(fā)貨可能一個(gè)小時(shí)就到了，所以哪種更方便，一定是附近的大賣場(chǎng)和商超。這樣就誕生了O2O的業(yè)務(wù)，也就是說商超大賣場(chǎng)現(xiàn)在也在加重O2O的業(yè)務(wù)模式。當(dāng)然京東現(xiàn)在也有O2O平臺(tái)，這些商超大賣場(chǎng)也可以借助京東的O2O平臺(tái)進(jìn)行銷貨。訂單下在京東上，實(shí)際出庫(kù)發(fā)貨由這些商超大賣場(chǎng)去完成的。

所以，這些商超和大賣場(chǎng)，包括現(xiàn)在一些小的社區(qū)門店都在借助O2O平臺(tái)完成產(chǎn)品的銷售。

驅(qū)動(dòng)這些場(chǎng)景的因素是什么，其實(shí)就是供應(yīng)鏈管理指標(biāo)之一，線上訂單履行周期。對(duì)于用戶而言，從下訂單到收貨，中間等待的時(shí)間越短越好。就是這種核心需求場(chǎng)景催生了O2O平臺(tái)的誕生，改變了零售行業(yè)的一些業(yè)務(wù)模式。當(dāng)然像疫情的影響、便利性、降低倉(cāng)儲(chǔ)物流成本等各種因素也在助力這種新的商業(yè)模式、業(yè)務(wù)模式的開展。

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靠近市場(chǎng)的零售商面對(duì)直接消費(fèi)者的線上訂單履行周期越來(lái)越短，速度越來(lái)越快，是不是就直接影響到了身后的品牌零售商，在前面的訂單履行周期越來(lái)越快。同樣的，作為品牌零售商，你給我的線上訂單履行周期也不是也要更快。這樣就從前往后驅(qū)動(dòng)了這些品牌生產(chǎn)廠家要以更快的供應(yīng)鏈速度來(lái)滿足前端市場(chǎng)的訴求，整體從產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、物流、訂單管理等各個(gè)方面在內(nèi)部供應(yīng)鏈管理上就提出了更高的要求。

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所以，一個(gè)小小的消費(fèi)場(chǎng)景的改變，牽一發(fā)而動(dòng)全身。所以，別看線上訂單履行周期這個(gè)小指標(biāo)字面上意思很容易理解，但是它的背后是有著這樣的一些邏輯和場(chǎng)景在里面，理解了這些場(chǎng)景再來(lái)看這個(gè)指標(biāo)就會(huì)比較清晰和透徹。

現(xiàn)在隨著線上業(yè)務(wù)、O2O業(yè)務(wù)比重的增加，像我生活的城市北京，物美超市很多，他們自己開發(fā)的多點(diǎn)系統(tǒng)，還有其它的一些大賣場(chǎng)、小超市也用到了比如美團(tuán)、餓了么、天貓超市、京東的京東到家等等，都是通過數(shù)字化的手段縮短線上訂單交付周期。

數(shù)據(jù)產(chǎn)生價(jià)值，數(shù)字化改變生活。

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