我是斜杠青年，一個(gè)不務(wù)正業(yè)的“雜食性”學(xué)者！

在混合工作的新世界中，強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)工作能力比以往任何時(shí)候都更加重要。

了解你的團(tuán)隊(duì)現(xiàn)在的工作方式是你改變他們的工作方式并承諾簽訂新的社會(huì)契約之前的第一步。

有六種高回報(bào)實(shí)踐來(lái)加強(qiáng)你的團(tuán)隊(duì)動(dòng)態(tài)，包括協(xié)作解決問(wèn)題、防彈、坦誠(chéng)休息、紅旗重播、安全單詞和開(kāi)放360。

需要為團(tuán)隊(duì)簽訂新的社會(huì)契約，以逃避平庸或僅僅是良好的表現(xiàn)，加快創(chuàng)新，并在當(dāng)今動(dòng)蕩和不斷變化的世界中釋放增長(zhǎng)。公司傳統(tǒng)上強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)能力，而不是團(tuán)隊(duì)能力。我們都非常關(guān)注成為一名偉大的領(lǐng)導(dǎo)者意味著什么，我們忽視了成為一個(gè)偉大的團(tuán)隊(duì)意味著什么。但一個(gè)組織的轉(zhuǎn)型必須從其團(tuán)隊(duì)的轉(zhuǎn)型開(kāi)始。

在《哈佛商業(yè)評(píng)論》的一項(xiàng)新功能中，F(xiàn)errazzi Greenlight創(chuàng)始人兼董事長(zhǎng)Keith E分享了綠燈研究所二十多年來(lái)進(jìn)行的1000多項(xiàng)團(tuán)隊(duì)診斷的數(shù)據(jù)。該公司指導(dǎo)了聯(lián)合利華、日立、威瑞森、巴斯夫和通用汽車(chē)等老牌公司，以及快速增長(zhǎng)的初創(chuàng)企業(yè)和獨(dú)角獸成為世界一流的混合動(dòng)力團(tuán)隊(duì)。

轉(zhuǎn)向混合工作

在行為方面，他們的研究表明：

71% 的團(tuán)隊(duì)成員不致力于通過(guò)坦誠(chéng)地提供反饋來(lái)提升彼此的水平。

71%的人不相信他們的團(tuán)隊(duì)合作解決最重要的業(yè)務(wù)問(wèn)題。

74%的團(tuán)隊(duì)成員認(rèn)為他們的團(tuán)隊(duì)對(duì)共同的目標(biāo)不負(fù)責(zé)任。

81%的人表示，他們的團(tuán)隊(duì)沒(méi)有完全發(fā)揮其潛力。

在新冠肺炎爆發(fā)后，該公司的數(shù)據(jù)顯示，很少有團(tuán)隊(duì)從遠(yuǎn)程工作到混合協(xié)作進(jìn)行根本性的行為轉(zhuǎn)變。他們針對(duì)世界級(jí)混合團(tuán)隊(duì)的成熟度模型顯示，平均團(tuán)隊(duì)在1（低）到5（高）的尺度上只有“2”?，F(xiàn)在，隨著我們進(jìn)入一個(gè)疲軟的全球經(jīng)濟(jì)，坦誠(chéng)、密切合作和點(diǎn)對(duì)點(diǎn)問(wèn)責(zé)等行為對(duì)于團(tuán)隊(duì)進(jìn)行艱難的權(quán)衡的能力至關(guān)重要，為大膽的創(chuàng)新騰出空間。

診斷問(wèn)題

在更改團(tuán)隊(duì)成員的互動(dòng)和運(yùn)作方式之前，你需要清楚地了解他們目前的運(yùn)作方式。成員們經(jīng)常達(dá)成不言而喻的協(xié)議，以避免沖突，堅(jiān)持各自的責(zé)任領(lǐng)域，并避免在老板面前進(jìn)行批評(píng)。所有團(tuán)隊(duì)都需要跟蹤他們的行為進(jìn)展，就像我們跟蹤員工的參與度一樣。有關(guān)數(shù)字評(píng)估，包括評(píng)分和建議采取的行動(dòng)，請(qǐng)參閱ReContractYourTeam.com。

高回報(bào)做法

一旦你的團(tuán)隊(duì)承諾簽訂新的社會(huì)契約，是時(shí)候利用商定的行為了。該公司研究和衡量了一套高回報(bào)實(shí)踐的有效性，這些實(shí)踐將幫助你的團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)變?yōu)楦咝F(tuán)隊(duì)。

練習(xí)1：協(xié)作解決問(wèn)題

協(xié)作解決問(wèn)題是一個(gè)系統(tǒng)的討論過(guò)程，其中單個(gè)業(yè)務(wù)關(guān)鍵問(wèn)題是60到90分鐘會(huì)議的重點(diǎn)。例如：

“在經(jīng)濟(jì)疲軟中，我們需要什么來(lái)重新確定未來(lái)一年的優(yōu)先次序？”

“我們可以為公司的增長(zhǎng)戰(zhàn)略考慮哪些更大膽的創(chuàng)新？”

“在未來(lái)六個(gè)月里，哪些風(fēng)險(xiǎn)可能會(huì)使業(yè)務(wù)脫軌？”

從一開(kāi)始就清楚誰(shuí)將做出最終決定。在一半的時(shí)間里，團(tuán)隊(duì)分成三人小組進(jìn)行頭腦風(fēng)暴。人們?cè)谛F(tuán)體中更有勇氣；他們對(duì)批評(píng)想法不那么拘束。

擁有決策權(quán)的團(tuán)隊(duì)成員在小組重新召開(kāi)會(huì)議時(shí)會(huì)立即提供反饋：明確的“是的，我們會(huì)這樣做”、“為什么不那樣做呢？”，或者“讓我們?cè)谶M(jìn)一步研究后再看看這個(gè)?！狈答佒陵P(guān)重要：協(xié)作必須導(dǎo)致行動(dòng)。

練習(xí)2：防彈

通常，我們發(fā)現(xiàn)以結(jié)果為導(dǎo)向的高管，而不是擁有我們?cè)诒憩F(xiàn)最好的團(tuán)隊(duì)中看到的罕見(jiàn)品質(zhì)：保持他們對(duì)整個(gè)企業(yè)觀點(diǎn)的領(lǐng)導(dǎo)者。防彈，如果經(jīng)常使用，可以確?？缤矀}(cāng)協(xié)作。以下是它的工作原理。團(tuán)隊(duì)成員介紹了一個(gè)高度優(yōu)先的項(xiàng)目，最好是在共享的三列文檔中：

取得了哪些成就？

項(xiàng)目在哪里掙扎？

下一次沖刺工作計(jì)劃了什么？

然后，他們要求無(wú)保留的反饋。虛擬工作，團(tuán)隊(duì)可以分為三人一組，并被送入分組討論室10到30分鐘，具體取決于問(wèn)題的復(fù)雜性。分組挑戰(zhàn)了不可接受的風(fēng)險(xiǎn)水平，并集思廣益來(lái)緩解風(fēng)險(xiǎn)。

反饋記錄在一個(gè)共享文件中，分為挑戰(zhàn)、創(chuàng)新和提供幫助的列。這種反饋確保項(xiàng)目負(fù)責(zé)人從團(tuán)隊(duì)的全部智慧中受益。

練習(xí)3、4和5：坦誠(chéng)休息、紅旗重播和安全的話語(yǔ)

坦誠(chéng)的重要性怎么強(qiáng)調(diào)都不為過(guò)——避免沖突可能會(huì)腐蝕性。無(wú)論問(wèn)題多么敏感或批評(píng)有多嚴(yán)重，成員們都必須自由地公開(kāi)表達(dá)他們的想法，盡管總是建設(shè)性的，同時(shí)認(rèn)識(shí)到這是朝著更好的解決方案邁出的關(guān)鍵一步。但根據(jù)Ferrazzi Greenlight的經(jīng)驗(yàn)，大多數(shù)公司都在努力幫助這些員工獲得必要的心態(tài)。坦誠(chéng)休息會(huì)有所幫助。

在會(huì)議期間，宣布坦誠(chéng)休息，并詢問(wèn)團(tuán)隊(duì)：“還有沒(méi)有要說(shuō)的？”將團(tuán)隊(duì)分成三人一組，探討問(wèn)題并記錄并分享結(jié)果。

你也可以使用Ferrazzi Greenlight所謂的紅旗重播。正如美式足球教練扔下旗幟要求審查點(diǎn)球一樣，任何團(tuán)隊(duì)成員都可以要求球隊(duì)回顧最近的互動(dòng)，說(shuō)：“讓我們重播一下那個(gè)討論的紅旗?！比绻潭ǖ纳鐣?huì)契約似乎已被破壞，例如后臺(tái)對(duì)話，也可以要求重播。

此刻本可以采取哪些不同措施？需要什么才能讓團(tuán)隊(duì)回到正軌？

練習(xí)6：點(diǎn)對(duì)點(diǎn)開(kāi)發(fā)-開(kāi)放360s

表現(xiàn)最好的團(tuán)隊(duì)成員就績(jī)效和能力相互反饋。但Ferrazzi Greenlight的數(shù)據(jù)顯示，61%的團(tuán)隊(duì)成員不認(rèn)為他們的同行會(huì)尋求任何發(fā)展機(jī)會(huì)，這可能是因?yàn)樗麄儽环敝氐墓ぷ髁繅旱么贿^(guò)氣來(lái)，這創(chuàng)造了一個(gè)陷阱。如果沒(méi)有針對(duì)特定團(tuán)隊(duì)的輔導(dǎo)和發(fā)展，協(xié)作效率較低，因此工作量會(huì)更重。

與此同時(shí)，許多人認(rèn)為，一旦他們進(jìn)入高管隊(duì)伍，他們比職業(yè)生涯早期更不需要發(fā)展。在當(dāng)今動(dòng)蕩的商業(yè)環(huán)境中，各級(jí)個(gè)人必須不斷改進(jìn)和成長(zhǎng)，這就是開(kāi)放360發(fā)揮作用的地方。

我們都熟悉傳統(tǒng)的360評(píng)論：征求來(lái)自四面八方反饋的績(jī)效評(píng)估，通常是匿名和書(shū)面的。在開(kāi)放的360中，每個(gè)成員都會(huì)在透明的團(tuán)隊(duì)論壇上口頭獲得同行的反饋。Ferrazzi Greenlight建議從領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)始，讓隊(duì)友輪流提供兩輪反饋。

在第一輪中，成員應(yīng)該慶祝隊(duì)友表現(xiàn)的某些方面。例如，“我最欽佩的是......”在第二輪中，他們應(yīng)該提出建設(shè)性的、肯定的批評(píng)。例如，改進(jìn)建議可能會(huì)開(kāi)始：“由于你的成功對(duì)我們的成功非常重要，我建議......”

所有團(tuán)隊(duì)的練習(xí)

我在HBR中概述的做法可以在任何級(jí)別上使用，而不僅僅是領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。它們可以在任何工作環(huán)境中實(shí)現(xiàn)，但Ferrazzi Greenlight發(fā)現(xiàn)它們?cè)谔摂M環(huán)境中特別有效，包括混合工作（因?yàn)樘摂M工具允許比嚴(yán)格的面對(duì)面格式更廣泛的協(xié)作實(shí)踐）。

有關(guān)這些高回報(bào)做法的深入概述，請(qǐng)參閱HBR團(tuán)隊(duì)的新社會(huì)契約。

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