領導者應當提出有啟發(fā)性的問題，坦陳自己沒有答案，請眾人協(xié)助解答問題。這個方法會令一些領導者感到不安：這樣會不會影響到別人對自己的信心？恰恰相反，研究表明，示弱并尋求幫助，會讓別人強烈地感受到你信任他們，因此也更能獲得別人的信任。學會問好問題，可以幫助你與他人建立聯(lián)系。與他人一同思考，有助于解決棘手的問題、激發(fā)創(chuàng)意。??

提出“大問題”

解釋一下：我不是讓你提出有針對性的問題，比如“如何把工作效率提升10%？”“這里是不是漏了什么？”之類的。領導者要問的是那種能促使大家共同探討組織尚未發(fā)現(xiàn)的重大新機會的問題，例如：

● 有沒有什么能夠改變整體格局的新機遇，能讓我們創(chuàng)造比過去更多的價值？

● 我們的客戶有沒有什么未滿足的新需求，足以作為一項嶄新業(yè)務的基礎？

● 我們如何利用第三方資源，滿足更廣泛的客戶需求？

● 我們如何從標準化、大眾化的產品及服務轉向針對每位客戶的具體需求提供個性化產品及服務？

● 我們如何令供應網(wǎng)絡具備更靈活地應對生產或物流發(fā)生意外的能力？

●我們如何利用傳感器技術進一步了解客戶使用產品的方式，再利用這類信息為客戶提供更多價值、加深客戶對我們的信賴？

關注這類重大的新機遇，而不是組織現(xiàn)有的活動，也可以幫助你克服提問可能會顯得自己無能的憂慮，因為你不可能知道這類問題的答案。

這種比較寬泛的問題，還可以讓你顯得志向遠大，顯得你希望帶領組織更上一層樓。你可以一并拿出一些資料，介紹問題相關的長期趨勢——比如可能開創(chuàng)新機遇的新興科技，或者可能會令客戶出現(xiàn)未滿足的新需求的人口統(tǒng)計學變化。

讓其他人參與

提問要請他人一同討論。為了充分發(fā)揮問題的效用，不要在領導內部會議上提問。要讓整個組織、乃至組織以外的人都聽到你的問題。不止是你向自己的員工提出了一個問題，而是你的品牌努力尋求消費者的意見。不要局限于組織內部，接觸外部專業(yè)人士和更多樣的視角，可以幫助你的公司更快地學習。

比如達美樂披薩，十年前得知一些顧客不喜歡達美樂的披薩。許多公司會隱藏這種負面信息，或者悄悄解決問題。而達美樂采取了不一樣的方法：將收到的反饋公之于眾，向大家尋求改進建議。這個公開的問題獲得了大量回答，對改進披薩質量起到了巨大的作用。

不過除了創(chuàng)新方面的成功，這種措施在更為根本的層面發(fā)揮了影響：我認為，達美樂通過示弱，與顧客建立了信賴。這家公司愿意坦陳遇到了問題，為了解決問題而向顧客求助。如果有更多公司愿意在遇到問題時向顧客及其他利益相關者求助，就能更好地重建信賴。

改變企業(yè)文化

動蕩不安的時期，員工可能非常焦慮，而領導者提出這類問題可以在某種程度上幫助員工消除一部分擔憂。心理學領域已有定論，與其他人在一起，可以減輕焦慮——這正是團體治療的理論基礎。取得實際效果也可以緩解不知所措的感覺。你的問題幫助員工將注意力集中到眼前可以一同進行的短期活動上，在危機中產生了鎮(zhèn)定效果。

領導者提出問題，也能說明提問很重要，可以鼓勵員工主動發(fā)現(xiàn)新機遇、在有需要的時候開口求助。這樣的舉動可以塑造重視學習的企業(yè)文化，這是很重要的，因為鼓勵每位員工快速學習、為利益相關者實現(xiàn)更大價值的組織能夠在將來取得成功。

鼓勵探討新視角、為問題尋找各種可能的答案，而不是只尋求完美無缺的答案，效果會更好。這樣可以鼓勵員工做出各種微小的嘗試，迅速看到討論有所進展，從而更加熱心投入討論。如果有了初步的答案（比如實驗或研究成果），即使不是突破性的進展，也要及時分享。這種做法有利于發(fā)展學習文化，讓利益相關者看到你的問題激發(fā)了新的視角，進而對你的方式更有信心。

能夠問好問題的領導者，既能抓住新機遇，又能應對出乎意料的挑戰(zhàn)，而且建立起了良好的組織文化，能夠將這些益處延續(xù)下去。

關鍵詞：領導力

約翰·哈格爾三世（John Hagel III）| 文

約翰·哈格爾三世，在德勤創(chuàng)立并領導依托硅谷的研究中心——德勤前沿創(chuàng)新中心，前不久剛剛退休。長居硅谷的他是一位高產作者，出版了七部著作，第八部《超越恐懼的旅程》（The Journey Beyond Fear）將于今年春季面世。

朔間 | 譯? ? ?周強 | 編校