做企業(yè)，人才問題圍繞始終。有企業(yè)愿意培養(yǎng)自己的人才，但有的企業(yè)喜歡通過招聘解決用人問題。這兩種方式又有哪種優(yōu)勢和劣勢呢？

招人的優(yōu)勢是什么呢？他有經(jīng)驗，到崗位就能上手。他還能把其他企業(yè)的一些優(yōu)秀的實踐，一些標桿帶給企業(yè)，同時，也能夠提高企業(yè)的管理水平。那么劣勢是什么呢？招聘來的員工忠誠度通常比較低。培養(yǎng)恰好相反，培養(yǎng)的優(yōu)勢是員工是企業(yè)自己培養(yǎng)起來的，長期的培養(yǎng)使企業(yè)和員工的價值觀一致，并且長期的培養(yǎng)還使得員工和企業(yè)更加的了解，所以員工對企業(yè)的忠誠度非常高。劣勢也很明顯，培養(yǎng)的周期可能很長，而且如果看走眼了，企業(yè)培養(yǎng)很長時間，也沒有培養(yǎng)出來，企業(yè)不僅花了錢，還耽誤了時間。那么企業(yè)不論是招人還是培養(yǎng)人，它是以行業(yè)和企業(yè)的性質(zhì)來決定的。比如管理咨詢公司適合招人。

如果你的公司一旦決定培養(yǎng)人，你可以有兩類培養(yǎng)模式，一類是企業(yè)崗位培養(yǎng)，分別對應二種，一種培養(yǎng)模式是導師制，一種培養(yǎng)模式是在崗學習，輪崗和技能的學習；第二類培養(yǎng)模式是脫產(chǎn)培養(yǎng)，指的是通過上課培訓和網(wǎng)絡學習的方式。舉個例子讓大家加深理解。

某企業(yè)生產(chǎn)光學棱鏡，主要服務于軍工和航天企業(yè)，該企業(yè)需要大量的手工制作光學棱鏡的員工，現(xiàn)有成熟員工年齡基本在40歲以上，企業(yè)急需補充年輕員工。目前遇到的困境是，第一，國內(nèi)沒有培養(yǎng)該職位員工的大中專院校。第二，雖然該職位不需要員工有高學歷，但是做好工作需要手感。第三，公司目前使用導師制學習方式。師傅帶徒弟，實習期3個月，公司提供補貼，三個月后采用計件工資的方式進行考核。公司遇到的問題是目前80%的員工在三個月實習期結(jié)束的時候就離職了，因為他們發(fā)現(xiàn)掌握制作光學棱鏡的技能很難，尤其是所謂的手感很難培養(yǎng)，企業(yè)面臨著用工的困境。

手感是個什么東西？這里有個知識點，企業(yè)的知識分成兩大類，一類叫做顯性知識，就是那些看得見、摸得著，能夠?qū)懬迨謨浴戇M流程、寫進制度的，就叫做顯性知識。另外一大類知識叫隱性知識。比如說這里講的手感，它是一種經(jīng)驗。這種掌握在員工手里的知識，企業(yè)管理者或者說企業(yè)沒有，它就叫隱性經(jīng)驗。

所以企業(yè)需要把隱性知識變成顯性知識，那么隱性知識如何變成顯性知識呢。

第一個辦法就是編寫教材和流程。企業(yè)增設培訓師崗位，你增加一個崗位，由有經(jīng)驗的老員工擔任。有了培訓師，就能夠編寫教材，編寫流程，隱性知識才能夠顯性化，顯性化以后才能有更多的人掌握這個知識。第二個辦法就是利益共享的方式。導師培養(yǎng)出來的徒弟，設置一定的績效。讓老員工可以在培養(yǎng)的新員工的同時享受利益。第三個辦法就是根據(jù)新員工整體的上手度，調(diào)整試用期。同時考核方式也可以多元化一些。

總而言之一句話，從培訓開發(fā)體系的角度，從績效管理的角度，從薪酬福利的角度，那么師傅做什么？徒弟做什么?。坑霉芾淼姆绞饺ソ鉀Q問題。