明確自己的立場(chǎng)

我與新晉領(lǐng)導(dǎo)者合作時(shí)，會(huì)提出五個(gè)問(wèn)題，幫助他們發(fā)展我所說(shuō)的個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力品牌。

? 作為領(lǐng)導(dǎo)者和同事，你最重視的三項(xiàng)價(jià)值觀是什么？

? 你是如何在自己的職業(yè)生涯中實(shí)現(xiàn)這三項(xiàng)價(jià)值觀的？

? 這三項(xiàng)對(duì)推動(dòng)成功有怎樣的重要意義？

? 你如何向新招的員工描述自己的領(lǐng)導(dǎo)理念和方法？

? 一名團(tuán)隊(duì)成員會(huì)如何描述你的領(lǐng)導(dǎo)理念和方法？

花些時(shí)間仔細(xì)思考你的答案。跳出那些幾乎所有領(lǐng)導(dǎo)者都會(huì)說(shuō)的基本概念——比如多樣性、平等與包容的重要意義，以及持續(xù)關(guān)注客戶需求——并且要盡量具體。你要?jiǎng)?chuàng)造出一套只屬于自己的敘述，吸納其他人的觀點(diǎn)，融入個(gè)人經(jīng)歷，使之變得生動(dòng)。

帽子公司Stetson前CEO帕姆·菲爾茨（Pam Fields）有著極其清晰的領(lǐng)導(dǎo)力品牌?！盀槲夜ぷ鞯娜硕贾溃麄兠總€(gè)人都很重要，而我是他們的后盾，”她告訴我，“我總是會(huì)為他們承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)?！睌?shù)據(jù)管理公司DataGravity前CEO葆拉·朗（Paula Long）告訴團(tuán)隊(duì)，“我們是彼此的分包商”，強(qiáng)調(diào)互相負(fù)責(zé)的重要性和對(duì)他人時(shí)間的尊重。

無(wú)論你對(duì)自己領(lǐng)導(dǎo)力品牌的定義是什么，都一定要保持一致：在每次互動(dòng)中表現(xiàn)一致。你的團(tuán)隊(duì)會(huì)尋找跡象證明你為人穩(wěn)定——不會(huì)為個(gè)人利益或因?yàn)槭艿矫{迫而放棄自己的價(jià)值觀。

磨練你的決策能力

隨著晉升，你遇到的問(wèn)題會(huì)愈發(fā)困難和復(fù)雜，還要對(duì)自己的決定負(fù)起更大的責(zé)任。你將不得不做出更多的直覺(jué)判斷，因?yàn)楦蛹值膯?wèn)題所能依憑的數(shù)據(jù)往往更少。你會(huì)下賭注，而且必須適應(yīng)不知能否獲得回報(bào)的情況。有很多決策框架可以用，不過(guò)我發(fā)現(xiàn)以下準(zhǔn)則是最有用的。

在團(tuán)隊(duì)中傾聽(tīng)所有的聲音。這意味著要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)鼓勵(lì)辯論的環(huán)境，員工不必?fù)?dān)心踩到別人的地雷。華納兄弟探索頻道的美國(guó)網(wǎng)絡(luò)集團(tuán)董事長(zhǎng)兼首席內(nèi)容官凱瑟琳·芬奇（Kathleen Finch）開(kāi)展“積淀”會(huì)議?！拔野汛蠹s25個(gè)人帶進(jìn)一個(gè)房間，討論未來(lái)六個(gè)月的所有項(xiàng)目，每個(gè)人都會(huì)提出許多想法，”她說(shuō)，“規(guī)則是你必須忘記自己的職務(wù)頭銜。我不希望只有營(yíng)銷人員在討論營(yíng)銷。”要積極詢問(wèn)和理解每個(gè)人意見(jiàn)背后的原因，并且允許其他人都這樣做。

看看能映出丑陋一面的鏡子。組織最大的一塊絆腳石，是不愿意完全坦誠(chéng)地面對(duì)自己面臨的困難。如果人們對(duì)需要變革的原因沒(méi)有統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)，就不可能推動(dòng)變革?！澳憧梢杂幸蝗簶O其聰明的人，但他們可能會(huì)在錯(cuò)誤的軌道上浪費(fèi)大量精力?！变N售軟件公司Allego的CEO李有群（Yuchun Lee）如是說(shuō)。要抵擋住一味給公司喝彩的誘惑。討論初期要盡可能地保持以事實(shí)為基礎(chǔ)，好讓每個(gè)人都明白不能保持現(xiàn)狀。要有勇氣直面組織目前所處的現(xiàn)實(shí)位置。軟件公司Galvanize前CEO洛里·舒爾茨（Laurie Schultz）說(shuō)：“你必須照照‘丑陋的鏡子’，跟‘美麗的鏡子’映出的東西對(duì)比。兩者一起對(duì)照才能真正引導(dǎo)變革?！?/p>

當(dāng)心“邏輯盒子”。我碰到過(guò)幾次，感覺(jué)完全可以確定某個(gè)決策十分正確，事后卻大拍腦門(mén)不知道自己當(dāng)時(shí)怎么想的?；厮葑约旱乃季S步驟時(shí)，我意識(shí)到了問(wèn)題所在：自己的決策框架從根本上就是有缺陷的。我認(rèn)為這種情況就是受困于一個(gè)錯(cuò)誤的“邏輯盒子”。領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)有一部分是檢驗(yàn)員工的想法之下的預(yù)設(shè)，免得他們陷入這種邏輯盒子。他們是否完全明白自己需要解決什么問(wèn)題？他們是否仔細(xì)考慮過(guò)所有可能的后果？

仔細(xì)傾聽(tīng)——但要負(fù)責(zé)。近些年來(lái)領(lǐng)導(dǎo)者得到的最一致的信息之一是，員工希望被傾聽(tīng)。他們希望在公司政策中獲得發(fā)言權(quán)甚至投票權(quán)。這意味著傾聽(tīng)已經(jīng)成為對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者至關(guān)重要的一項(xiàng)技能?！澳惚仨毜絾T工所在的地方去見(jiàn)他們，”高管獵頭公司羅盛（Russell Reynolds）前CEO克拉克·墨菲（Clarke Murphy）說(shuō)，“員工會(huì)追隨傾聽(tīng)多于發(fā)言的領(lǐng)導(dǎo)者。”但員工也期待領(lǐng)導(dǎo)者堅(jiān)決果斷，特別是在危機(jī)期間。Evofem Biosciences公司CEO桑德拉·佩列蒂耶（Saundra Pelletier）說(shuō)：“我在大流行期間了解到，員工真的很看重方向性的指導(dǎo)——不是微觀管理，而是指明方向。規(guī)范性的指導(dǎo)可以幫助員工更快地得到正確的結(jié)果?！?/p>

解釋具體情況。果斷行動(dòng)很重要，把你的想法解釋清楚也很重要。員工理解了你下達(dá)某項(xiàng)指令的原因以及這條指令如何順應(yīng)大局，才會(huì)更愿意依照指令開(kāi)展行動(dòng)。你的思考過(guò)程可以為他們的決策提供參考?！皢T工每天要做出千萬(wàn)個(gè)微小的決定，”Analog Devices公司執(zhí)行副總裁、全球業(yè)務(wù)部門(mén)總裁格雷戈里·布賴恩特（Gregory Bryant）說(shuō)，“如果你不給他們解釋具體情況，這就很成問(wèn)題。你必須十分了解愿景和戰(zhàn)略，把這些與人們的日常工作聯(lián)系起來(lái)?！?/p>

為團(tuán)隊(duì)設(shè)置合適的業(yè)績(jī)目標(biāo)

這是領(lǐng)導(dǎo)力行為中最難平衡的一種。期望值定得太高，員工會(huì)失去積極性；定得太低，就無(wú)法達(dá)到必要的變革速度。員工渴望可預(yù)測(cè)性，要靠你來(lái)決定節(jié)奏并按需調(diào)整?？萍脊綪ing Identity的CEO安德烈·杜蘭德（Andre Durand）說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)就是要對(duì)期望值不斷進(jìn)行微調(diào)，“就像一個(gè)很大的混音版，你要不斷努力保持組織平衡。你控制不了外部環(huán)境，事物總是在變化——這就意味著你要不斷調(diào)整平衡”。他說(shuō)，設(shè)置雄心萬(wàn)丈、不切實(shí)際的目標(biāo)，會(huì)招致不滿和情感上的怠慢——而當(dāng)公司實(shí)際表現(xiàn)超出預(yù)期，“會(huì)出現(xiàn)另一種喧囂?！弊鳛轭I(lǐng)導(dǎo)者，“你要把握住公司的情緒狀況”。

學(xué)會(huì)分隔

你的工作是為團(tuán)隊(duì)設(shè)置節(jié)奏，也需要為自己設(shè)置節(jié)奏。當(dāng)你面對(duì)緊張的截止期限、人際問(wèn)題、危機(jī)和要用更少的資源做成更多事情的壓力，保持自己的節(jié)奏是很難的。用來(lái)思考的時(shí)間可能會(huì)變得十分稀缺，除非你在一定程度上進(jìn)行分隔?？蓞⒖家韵虏呗浴?/p>

始終關(guān)注最重要的事物。如果問(wèn)題堆積起來(lái)，人會(huì)很想列出所有需要關(guān)注的問(wèn)題，在混亂中尋求秩序。Applebee前CEO戴夫·戈貝爾（Dave Goebel）說(shuō)：“一下子列出12件所謂最重要的事情是沒(méi)用的，你需要分出輕重緩急，并將清單上的事控制在五件以下。要想實(shí)現(xiàn)你的戰(zhàn)略中最重要的部分，這點(diǎn)至關(guān)重要?！?/p>

別被卷進(jìn)其他人的問(wèn)題。你需要保持一定的高度以清醒地思考和看清整體局面。因此，如果有人想把自己的問(wèn)題留給你，或者只為了見(jiàn)面或提升自己的重要性而要求開(kāi)會(huì)，你要做好回絕的準(zhǔn)備。必要的會(huì)議要盡量縮短時(shí)間，以免影響你的日程安排?！叭藗兿Ｍ隳芾斫馑麄兊膯?wèn)題，并且會(huì)試圖把你卷進(jìn)去，”三一學(xué)院（Trinity College）院長(zhǎng)若阿納·貝爾熱-斯威尼（Joanne Berger-Sweeney）說(shuō)，“但作為領(lǐng)導(dǎo)者，你通常必須站在別人的個(gè)人問(wèn)題以外，看清全局，為組織整體做出最好的決定。”

委托與求助。你可能很想自己獨(dú)力承擔(dān)一切。畢竟你能走到現(xiàn)在的位置，部分原因可能就是你擁有強(qiáng)烈的自主權(quán)和責(zé)任意識(shí)。但自己承擔(dān)所有挑戰(zhàn)并不是領(lǐng)導(dǎo)——員工通常都希望投身其中?！邦I(lǐng)導(dǎo)力最重要的一種表現(xiàn)就是向他人尋求幫助，”帕姆·菲爾茨（Pam Fields）說(shuō)，“而不是自己披上超人的斗篷，認(rèn)為自己可以飛來(lái)飛去、靠自己的力量保護(hù)一切?！?/p>

讓自己休息一下。可以肯定，你對(duì)自己要求很高，想把所有事情都做好?？墒?，領(lǐng)導(dǎo)者的能力是有限的。領(lǐng)導(dǎo)過(guò)軟件公司Veracode和信息管理公司鐵山（Iron Mountain）的資深領(lǐng)導(dǎo)者鮑勃·布倫南（Bob Brennan）說(shuō)：“我聽(tīng)到第一次當(dāng)上CEO的人苛待自己，就會(huì)對(duì)他們說(shuō)，‘如果你用對(duì)自己講話的那種方式去跟朋友說(shuō)話，你就沒(méi)朋友了——所以別再那樣對(duì)待自己了?！瘜W(xué)習(xí)曲線的一部分是，工作不應(yīng)該包含自我鞭笞。盡管領(lǐng)導(dǎo)者的工作包括幫助他人成功，但你不必為他們最終是否成功負(fù)責(zé)任。如果你不得不讓某個(gè)人離開(kāi)，那就這樣做吧。你讓無(wú)法承擔(dān)重任的人離開(kāi)，團(tuán)隊(duì)會(huì)更加敬重你?！?/p>

始終要問(wèn)對(duì)組織最好的是什么。面對(duì)困難的決定，特別是關(guān)于人的問(wèn)題，自然會(huì)想從多個(gè)角度去研究。但如果過(guò)度擔(dān)心可能的后果，你可能會(huì)動(dòng)彈不得?！皩?duì)組織最好的是什么”，這個(gè)簡(jiǎn)單的問(wèn)題可以幫助你保持必要的高度，說(shuō)清楚自己的想法?！拔艺甄R子的時(shí)候，重要的是‘從中期和長(zhǎng)期來(lái)看，我們現(xiàn)在正在做的事情是絕對(duì)正確的嗎’這個(gè)問(wèn)題，”軟件公司SAP的CEO克里斯蒂安·克萊因（Christian Klein）說(shuō)，“只要能做出肯定的回答，我就知道我在為所有利益相關(guān)者做正確的事?！?/p>

建立自我覺(jué)知

你的一言一行都會(huì)產(chǎn)生非常大的影響。員工會(huì)密切觀察你，為你的每一個(gè)手勢(shì)、每一句不經(jīng)意的評(píng)論賦予意義。魯本·馬克（Reuben Mark）擔(dān)任高露潔CEO時(shí)，讓助理記錄自己去過(guò)的樓層，以免哪個(gè)部門(mén)覺(jué)得受輕視。他說(shuō)：“這種小事很重要?！?/p>

控制自己的情緒。自我覺(jué)知包括意識(shí)到自己的感受，并在一個(gè)很狹窄的情緒范圍內(nèi)行動(dòng)。你希望員工專心做自己的工作，而不是耗費(fèi)精力解讀你的心情。偶爾吐露自己有難辦的事或者不順利是可以的，但表露真我并不意味著實(shí)時(shí)分享每一種感受。曾帶領(lǐng)斯沃琪（Swatch）等六家公司東山再起的芭芭拉·扈利（Barbara Khouri）說(shuō)：“你經(jīng)常需要演戲。這是一門(mén)藝術(shù)。”

了解自己的觸發(fā)要素。自我覺(jué)知也包括明確自己的觸發(fā)要素：可能激發(fā)過(guò)度反應(yīng)的壓力時(shí)刻。這可能需要你挖掘一下自己早年的經(jīng)歷。每個(gè)人都有情緒上的疤痕，特定情況會(huì)讓我們想起造成傷痕的經(jīng)歷，有時(shí)會(huì)讓我們做出事后會(huì)后悔的反應(yīng)。坦誠(chéng)地面對(duì)自己的觸發(fā)要素，是與之拉開(kāi)一定的情感距離、控制自己反應(yīng)的第一步。

發(fā)現(xiàn)自己的盲點(diǎn)。你還需要自我覺(jué)知來(lái)彌補(bǔ)自己以為的領(lǐng)導(dǎo)方式和團(tuán)隊(duì)對(duì)你的看法之間的差異。360度評(píng)估等結(jié)構(gòu)性的反饋機(jī)制和坦誠(chéng)直言的知己都可以幫助你。但你也需要自己去尋找盲點(diǎn)。要不斷征求意見(jiàn)：“你需要我多做什么、少做什么，或者換一種方式才能更好地幫助你？”人們給出回應(yīng)時(shí)，你要表示感謝，并讓他們知道自己對(duì)你的啟迪或在你身上促成的行為轉(zhuǎn)變。

為自己創(chuàng)作個(gè)人敘述

不只是領(lǐng)導(dǎo)者，我們每個(gè)人都可能會(huì)迷失在自己講述的人生故事里。人們會(huì)在這方面落入幾個(gè)常見(jiàn)的陷阱。如果能意識(shí)到這些陷阱，你就能更好地指導(dǎo)別人——而且你自己也能成為更好的領(lǐng)導(dǎo)者。

不要因?yàn)楹ε率《Ｏ聛?lái)。要習(xí)慣想到失敗、擺脫恐懼，也需要重構(gòu)失敗的含義。身在可能失敗的高風(fēng)險(xiǎn)位置，意味著你已經(jīng)做成了一些有意義的大事。“沒(méi)有當(dāng)蠢貨的機(jī)會(huì)，就沒(méi)有真正成為英雄的機(jī)會(huì)，”客戶互動(dòng)軟件公司AnswerDash聯(lián)合創(chuàng)始人杰克·沃博洛克（Jake Wobbrock）說(shuō)，“如果接受這兩種可能性，你或許更能看清當(dāng)下的本質(zhì)，少一些恐懼。這樣你就能表現(xiàn)得稍微好一點(diǎn)。”

要有勇氣，果斷出手。要像沒(méi)有什么可失去一樣做好自己的工作。領(lǐng)導(dǎo)者就是這樣做的。

選擇自己對(duì)自己講的故事。萊拉·賈納（Leila Janah）的那句話我一直記得。萊拉領(lǐng)導(dǎo)著反貧困社會(huì)企業(yè)Samasource和護(hù)膚品公司LXMI，直到2020年去世。她對(duì)我講述了自己童年經(jīng)歷的父母離婚、動(dòng)蕩、種族偏見(jiàn)和階級(jí)偏見(jiàn)，說(shuō)她從來(lái)沒(méi)有任由逆境阻礙?！艾F(xiàn)實(shí)只是原材料，”她說(shuō)，“你所有的背景，壞的經(jīng)歷和好的經(jīng)歷，全都由你自己來(lái)決定每天如何對(duì)待?！边@意味著你在敘述自己的人生故事時(shí)要有意識(shí)地選擇重點(diǎn)。

領(lǐng)導(dǎo)力課程就在你身邊。要盡量多學(xué)習(xí)，并且安排時(shí)間反思自己的發(fā)現(xiàn)。這是領(lǐng)導(dǎo)力中必不可少的部分。這個(gè)角色的強(qiáng)度——遇到的問(wèn)題種類之多、及早發(fā)現(xiàn)各種規(guī)律的需求以及工作量之大——對(duì)人類的要求跟對(duì)機(jī)器學(xué)習(xí)一樣。不斷尋找潛在的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，正是一躍成為領(lǐng)導(dǎo)者、在這個(gè)職位上蓬勃發(fā)展的關(guān)鍵。

關(guān)鍵詞：領(lǐng)導(dǎo)力

亞當(dāng)·布賴恩特（Adam Bryant）| 文

亞當(dāng)·布賴恩特是高管輔導(dǎo)及領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展公司ExCo Group高級(jí)董事總經(jīng)理，與凱文·沙雷爾（Kevin Sharer）合著《CEO測(cè)試：如何應(yīng)對(duì)決定所有領(lǐng)導(dǎo)者成敗的挑戰(zhàn)》（The CEO Test: Master the Challenges That Make or Break All Leaders，哈佛商業(yè)評(píng)論出版社2021年出版），也是《成為領(lǐng)導(dǎo)者的心理躍遷：有野心的管理者如何登上領(lǐng)導(dǎo)職位》（The Leap to Leader: How Ambitious Managers Make the Jump to Leadership，哈佛商業(yè)評(píng)論出版社2023年出版）的作者。本文改編自后一部著作。

蔣薈蓉 | 譯?? 劉雋 | 校?? 李全偉 | 編輯