2020年要到了，大家都準(zhǔn)備好了嗎？

轉(zhuǎn)眼間，21世紀(jì)已經(jīng)走完了1/5，置身于歷史的進(jìn)程中，我們往往后知后覺——比方說，中國(guó)音樂劇的市場(chǎng)，實(shí)質(zhì)上已經(jīng)在18年底19年初隨著《聲入人心》的走紅進(jìn)入了一個(gè)全新的階段，但時(shí)至今日，筆者仍不認(rèn)為有任何人對(duì)此做出了全面的認(rèn)知...

在原有的思維慣性下，我們往往不自覺地受限于舊的約束條件~舉個(gè)栗子，在去年年末論證《變身怪醫(yī)》能否復(fù)排的時(shí)候，某大號(hào)居然以?“八場(chǎng)上海大劇院坐滿”為前提，紙上談兵地扯了一大通...在今天，想必親身經(jīng)歷過各種搶票之后，大家都明白這個(gè)所謂的“理論最大值”是多么的荒誕，甚至不需要筆者呈上考古發(fā)現(xiàn)，發(fā)出“倒車請(qǐng)注意”的嘲諷 0 0

在方法論上，筆者將會(huì)采用定量分析...相信在前面幾個(gè)栗子中，大家已經(jīng)能體會(huì)到量變確實(shí)能導(dǎo)致質(zhì)變；而筆者認(rèn)為：業(yè)界人士往往長(zhǎng)于判斷性質(zhì)，幾個(gè)要點(diǎn)能說的頭頭是道~但這些指導(dǎo)方針，往往無法轉(zhuǎn)化成數(shù)字和模型，對(duì)于實(shí)踐的參考價(jià)值自然也就有限orz

音樂劇的本質(zhì)是——復(fù)讀機(jī)？

讓我們先降維到幼兒園水平...實(shí)際上，音樂劇的商業(yè)模式可以用一個(gè)非常簡(jiǎn)單的圖來表示：

相信大家都能看明白：

1）不論是何種形式的音樂劇，一開始都要投入大量的固定成本...不管是創(chuàng)作新劇，還是復(fù)排制作，或只是把人員道具從海外運(yùn)過來，在演出開始前肯定要先砸一筆錢；

2）隨著演出的進(jìn)行，在理想情況下可以做到慢慢回本——當(dāng)然如果出了差錯(cuò)，每場(chǎng)到手的票房不足以支付當(dāng)場(chǎng)開支的話，則是另當(dāng)別論...

那么自然而然的，影響音樂劇盈利能力的關(guān)鍵要素為：每場(chǎng)入手票房，每場(chǎng)運(yùn)營(yíng)成本，前期投入和——時(shí)間...假設(shè)前期投入為固定的一千萬，它們之間的關(guān)系如下：

在前面的模型中，筆者采用的參數(shù)是：每場(chǎng)入手票房40萬rmb，運(yùn)營(yíng)成本15萬~實(shí)際上，上表中除了左下部分不大現(xiàn)實(shí)，右上部分根本不劃算之外，其余的組合，筆者認(rèn)為都是有可能出現(xiàn)的...

再具體解釋一下：每場(chǎng)入手票房可以通過“座位數(shù)*平均票價(jià)*上座率”再扣除票提繳稅（加起來大約20%）進(jìn)行計(jì)算，大家不妨帶入幾個(gè)數(shù)字去試試；而運(yùn)營(yíng)成本可以包含劇場(chǎng)租金，演出費(fèi)，宣傳費(fèi)等等——對(duì)音樂劇來說，一場(chǎng)10到25萬也是比較合理的區(qū)間~

那么，按照一周八場(chǎng)來算，一部前期投入一千萬的音樂劇至少要演一個(gè)多月才能純靠票房收回成本...而在實(shí)際市場(chǎng)中，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)情況沒有那么簡(jiǎn)單 0 0

比方說，2020年的引進(jìn)大戲《來自遠(yuǎn)方》的開票場(chǎng)次就少到驚人...當(dāng)然，一方面主辦方其實(shí)是在分階段開票——北京和深圳遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止這么點(diǎn)的場(chǎng)次；不過，據(jù)筆者了解，上海站現(xiàn)在已經(jīng)全面放開了，而加起來也不過20場(chǎng)~

莫非是這個(gè)劇的前置投入遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于1千萬？并非如此，如果筆者沒有理解錯(cuò)，演出的版本正是當(dāng)前的澳洲墨爾本版：該版于19年7月開演，反響不錯(cuò)，一直在延期，將最終于20年3月結(jié)束在墨爾本的演出，前往中國(guó)...

不過，上海站的分?jǐn)?，投入?yīng)該是低于千萬的——在中國(guó)市場(chǎng)，主流的模式還是巡演，也就是說計(jì)算場(chǎng)次和支出要從全局來考慮~整個(gè)中國(guó)巡演目前的行程還沒有公布，但筆者估計(jì)最多也就是20年4月至6月總共10個(gè)周左右...

需要注意的是:巡演會(huì)增加很多的成本，比方說，道具的運(yùn)輸、人員的出行、裝拆臺(tái)的人工費(fèi)用；而流失的本來可以演出的時(shí)間更是一筆很大的機(jī)會(huì)成本...要抵消它們的影響，無疑需要演更多的場(chǎng)次~

那么問題來了——為何我們不像百老匯（或者墨爾本）那樣，搞長(zhǎng)期駐演呢？

音樂劇的百老匯模式

簡(jiǎn)單的來說，就是運(yùn)作方認(rèn)為市場(chǎng)體量有限，沒有信心在長(zhǎng)期的演出中保持高上座率...所以與其提高演出的場(chǎng)次，不如在票價(jià)上多搞文章~

但這其實(shí)是違反音樂劇內(nèi)在的商業(yè)模式的：這不是一種短期賺快錢的生意，而更像是重工業(yè)——和電影這類邊際成本很低、能夠大規(guī)模發(fā)行的產(chǎn)業(yè)相比，音樂劇必須一場(chǎng)一場(chǎng)演，每場(chǎng)都產(chǎn)生大量開支；和舞劇等更加以人為主體的演出相比，它又是更綜合的藝術(shù)，需要更多的前期投入...

所以總的來說，音樂劇最適合持久戰(zhàn)~一部劇往往不能短期爆發(fā)，卻會(huì)在好的市場(chǎng)條件下保持長(zhǎng)久的吸引力——這樣就算成本再高，也是能以愚公移山的方式賺到錢的...

筆者統(tǒng)計(jì)了Broadway League旗下的Internet Broadway Database中幾部劇的資料，發(fā)現(xiàn)它們的票房表現(xiàn)都異常穩(wěn)定...一周八場(chǎng)一口氣能演幾年——這恐怕就是百老匯的恐怖之處所在！

雖然數(shù)據(jù)僅僅是關(guān)于票房的，但這其實(shí)是各項(xiàng)指標(biāo)里最可能發(fā)生變動(dòng)的...前期的投入是個(gè)固定值，每周演出的成本相信也很難有較大的波動(dòng)，所以這些劇的每周盈虧，還真就是一條直線！

更可怕的是：這種現(xiàn)象并不局限于熱門劇~筆者還選取了96年就開始一直演，至今上座率僅7成的《芝加哥》和很短命的《海綿寶寶》，發(fā)現(xiàn)它們的票房也是相當(dāng)?shù)姆€(wěn)——預(yù)想中因邊際收益遞減而產(chǎn)生的拋物線根本就沒有出現(xiàn)...

但這并不意味著所有的劇都能取得成功，因?yàn)槔塾?jì)票房先要減去各場(chǎng)演出的成本，剩余部分還要跟前期投入做比較——比方說，《冥界》到現(xiàn)在的演出周數(shù)還小于《海綿寶寶》，但累計(jì)的票房已經(jīng)能超出一千多萬美元了，顯然吸金速度要更快~

另外據(jù)資料顯示，在百老匯制作一部劇的前期投入一般為800萬至1200萬美元，算下匯率四舍五入就是一個(gè)小目標(biāo)??！之所以敢如此投入，自然是有希望在長(zhǎng)期演出中賺到更多的錢(當(dāng)然，賭輸?shù)那闆r也是難免出現(xiàn)的...

而如此巨額的投入無疑為優(yōu)秀劇目的誕生提供了物質(zhì)基礎(chǔ)——好劇滿足了觀眾的精神文化需求，并為資方長(zhǎng)期吸金，同時(shí)給演職人員提供工作的機(jī)會(huì)，自然皆大歡喜~

可問題是，這一模式在國(guó)內(nèi)行得通嗎？想必大家已經(jīng)明白：癥結(jié)所在，就是國(guó)內(nèi)的劇能否也能像百老匯那樣長(zhǎng)期駐演下去...

對(duì)此，筆者目前還是抱著比較悲觀的態(tài)度——雖然觀眾基數(shù)擴(kuò)大了不少，但哪怕在上海，能夠駐演2個(gè)月左右恐怕也就是極限了><這就決定著在國(guó)內(nèi)演出的劇很難跟國(guó)外的駐演版達(dá)到同一體量（當(dāng)然，CFA的20場(chǎng)還是太少了，人家起碼是9個(gè)月啊）...

對(duì)巡演模式來說，筆者反而是更看好，因?yàn)橥ㄟ^綜藝節(jié)目才產(chǎn)生的音樂劇增量觀眾想必有很多是分布在二、三線城市的...以前巡演到這些地方，可能只敢演兩三場(chǎng)，而現(xiàn)在的觀眾規(guī)?；蛟S能撐起一周！如果這樣的話，在近期將會(huì)是得院線者得天下~

但即使這樣算下來，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)恐怕依舊支持不了“小目標(biāo)”級(jí)別的前期投入，所以筆者才把“千萬級(jí)”的投資作為模型中的標(biāo)桿...

市場(chǎng)不是萬能的

到這里大家可能會(huì)發(fā)現(xiàn):我們平時(shí)談?wù)摰氖袌?chǎng)化并不是能解決一切的金鑰匙——在現(xiàn)階段，國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)機(jī)制尚未成熟，真的很難靠純票房收入來支持音樂劇，尤其是大制作的原創(chuàng)?。?/p>

而另一方面，如果想靠更大規(guī)模的巡演獲取地方上的增量，其實(shí)會(huì)給基層提更多的要求——而想要提高小城市里的場(chǎng)館配套設(shè)施和一線人員的素養(yǎng)，可不是一朝一夕的工作！資本的本質(zhì)是逐利的，只會(huì)錦上添花，才不會(huì)那么好心地幫助我們建設(shè)“重工業(yè)基礎(chǔ)”呢...

所以說，我們需要艱苦奮斗，需要宏觀調(diào)控，更需要加強(qiáng)自身隊(duì)伍的建設(shè)~產(chǎn)業(yè)的規(guī)范化，在筆者看來，才是更加迫切的需求！雖然我們投資規(guī)模上比不了百老匯，運(yùn)營(yíng)也多半得另辟蹊徑，但學(xué)習(xí)他們的“預(yù)演制”等創(chuàng)作方式，還是很有益的；而在寫作本文的過程中，筆者也實(shí)質(zhì)性地感受到Broadway League，Playbill等機(jī)構(gòu)對(duì)于百老匯發(fā)展的輔助作用...這些遠(yuǎn)遠(yuǎn)比一個(gè)玄幻的市場(chǎng)化更有卵用！

而在此基礎(chǔ)上，中國(guó)音樂劇還是迫切需要國(guó)家支持，品牌贊助，以及從業(yè)者的一腔熱血...靠什么才能“得道多助”呢？顯然與其說是商業(yè)屬性，不如說是藝術(shù)價(jià)值——不論是主旋律，還是賣情懷，能夠讓大家集中力量辦大事的精品劇目才是當(dāng)前國(guó)情下的需要~

當(dāng)然，在過去我們有著很多的嘗試，但往往因?yàn)槭袌?chǎng)的限制成為了失敗的教訓(xùn)...但現(xiàn)在時(shí)代變了，情況也不同了——在更深的群眾基礎(chǔ)之下，之前的失敗很可能會(huì)轉(zhuǎn)變成今日的成功！只要大家依然相信、依然堅(jiān)持，愿意在過去的教訓(xùn)中學(xué)習(xí)，并且更加大膽的展望未來~

不過說清楚，坐地起價(jià)只是懦夫行徑...在觀眾苦于搶票難的時(shí)代，不去想方設(shè)法擴(kuò)大供給，反而只敢在原有的規(guī)模里靠漲價(jià)賺快錢，或許符合市場(chǎng)的邏輯，實(shí)際上卻是逆流而為——筆者所說的大膽，則是基于音樂劇演出規(guī)律的冒險(xiǎn)試探，是敢于去演更多的場(chǎng)次，賭一把好劇就會(huì)有人看！

目前，筆者估計(jì)魔都兩個(gè)月，普通城市一周的演出規(guī)模是可以達(dá)到的，希望業(yè)內(nèi)人士能夠通過實(shí)踐，測(cè)出市場(chǎng)最新的數(shù)據(jù)，以便大家一起探索音樂劇的破局之道！

去年年末，我們還在就《變身怪醫(yī)》有沒有復(fù)排的可能進(jìn)行論戰(zhàn)...沒想到現(xiàn)在不僅有人亮劍，還集齊了原來的三人組！這部劇的巡演日程即將公布，筆者相信這斷不會(huì)是大劇院只演八場(chǎng)的格局——而這部劇在2020年的票房表現(xiàn)，一定也能給我們提供啟示~

就讓大家一起期待吧！

TheatreBomb-劇燃：

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