日本便利店企業(yè)7-11正在加強攻勢。

2013、2014年度，其將在日本每年新增1500家以上的店鋪，保持歷史最高的增幅。另外，還將擴大送貨上門服務。

到2014年度末，其在日本國內(nèi)便利店行業(yè)中所占的份額有望達到40%。7-11在日本國的店鋪面積一般在100多平方米，24小時營業(yè)，經(jīng)營范圍包括便當、熟食小菜、加工食品和日用百貨等約3000種。

從店面外觀上看與行業(yè)中其他企業(yè)經(jīng)營的便利店幾乎沒有什么兩樣，但7-11為何能在實力上勝人一籌呢？

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“不要讓商品出現(xiàn)斷貨”

9月1日，7-11一天內(nèi)在日本銷售了超過了1700萬個關東煮。關東煮在日本一般被認為應該在冬季銷售的商品，然而事實證明，9月才是1年中銷售最旺的季節(jié)。

這是因為這個時期，即使有時白天天氣仍較熱，但晚上氣溫卻會出現(xiàn)驟降，而購買關東煮的人也會因此迅速增多。

熟知這一點的7-11會建議店鋪經(jīng)營者大膽增加進貨。

由于店鋪充足的貨品源源不斷地滿足著消費者的需求，進而創(chuàng)造了一天1700萬個的銷量。

當然不僅限于關東煮，與同行業(yè)其他便利店相比，7-11之所以能取得優(yōu)勢，正是因為其更少出現(xiàn)斷貨。

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店鋪內(nèi)商品全部輪換完畢所需的天數(shù)，即商品周轉(zhuǎn)天數(shù)是顯示斷貨情況的指標之一。

周轉(zhuǎn)天數(shù)越少，表明店鋪在不斷補充新的商品。從上一財年的數(shù)據(jù)看，羅森為13.2天，全家為12.3天，而7-11則僅為9.7天。

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“不要讓商品出現(xiàn)斷貨”，在每2周一次召集，由約2500名店鋪咨詢員等參加的會議上，經(jīng)營7-11的日本柒和伊控股會長鈴木敏文一直嚴格要求各店鋪不得斷貨。

在便利店銷售的商品中，在購買后1個小時以內(nèi)食用和使用的商品占大多數(shù)。

因此，鈴木指出“貨架上如果缺少顧客馬上想要的商品，將降低顧客忠誠度（對店鋪的信賴感）”。

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斷貨少更給顧客提供了購物的安心感。

這可以體現(xiàn)在每個店鋪日均到訪的顧客人數(shù)上。

據(jù)統(tǒng)計，7-11為1052人，羅森為873人，而全家為950人。而來店顧客數(shù)又將直接影響店鋪銷售額。7-11日均銷售額為66萬8千日元，遠遠高于羅森（54萬7千日元）和全家（52萬3千日元）。

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在日本，便利店大多采用連鎖加盟的形式，店鋪由獨立的經(jīng)營者運營，并負責商品訂購和進貨。要讓店鋪經(jīng)營者進貨足夠充足，防止斷貨，商品本身的魅力不可或缺。因此，關鍵不在于依賴其他便利店也同樣經(jīng)銷的大型廠商的產(chǎn)品，而是更多的投入對盈利貢獻更大的飯團以及便當?shù)茸灾魃唐贰?/p>

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7-11很早就意識到小規(guī)模的便當工廠跟不上便利店增長的步伐，品質(zhì)無法得到保證。

因此，7-11與日本食品廠商等于1979年成立了名為Nihon Delica Foods Association（NDF）的協(xié)同組合，這一舉措對其發(fā)展帶來了轉(zhuǎn)機。

NDF由約70家日本企業(yè)加盟組成，其中包括味之素、好待食品等大型食品企業(yè)以及當?shù)仄髽I(yè)等。除了合作開發(fā)菜單、積累烹飪方法等經(jīng)驗技術(shù)外，還共同開發(fā)烹飪設備和共同采購食材，以提升品質(zhì)和實現(xiàn)標準化。開發(fā)人員達到了1000人。

NDF的加盟企業(yè)配合7-11的開店地區(qū)為其開設了約200家專用工廠。即使是同樣的便當和小菜熟食，在不同的地區(qū)也可能由存在競爭關系的不同的企業(yè)生產(chǎn)。正是在這種獨特的吳越同舟型的協(xié)同組合的模式下，具有競爭力的產(chǎn)品應運而生。

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羅森和全家在日本所有地方都開設有店鋪，而7-11卻沒有進駐青森和鳥取等5個縣。這是因為7-11的店鋪集中在以專用工廠為核心，并可以在生產(chǎn)后3個小時內(nèi)送達的區(qū)域。另外，總部店鋪咨詢員的巡視頻率也更高，物流也更高效。

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日本其他便利店商家也從2000年前后正式開始效仿7-11的經(jīng)營模式，但正如加盟NDF的食品廠商的高管表示的那樣，“約20年的差距將反應在商品的品質(zhì)上”。7-11還將在NDF模式中積累的經(jīng)驗應用于加工食品和日用雜貨等方面的自主商品的開發(fā)上，其自主商品如今甚至可以和各領域大型廠商的產(chǎn)品相媲美。

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7-11的日均銷售額也曾一度持續(xù)下滑，在2006財年（截至2007年2月）首次出現(xiàn)盈利減少。當時，日本便利店市場飽和的論調(diào)也浮出水面，在此背景下，7-11著力打造的自主商品成為突破口，使其重新回到了增長的軌道。

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不斷貨的風險

當然，7-11的優(yōu)勢也并非無懈可擊。

對于加盟店來說，在保持不斷貨的同時也將面臨可能出現(xiàn)剩余商品的風險。

總部和加盟店之間甚至可能就此問題對簿公堂。

要想避免這種情況發(fā)生，更加細致完善的店鋪運營及商品·服務的開發(fā)必不可少。日本7-11社長井阪隆一曾指出“便利店應有的便利性將隨著時代而改變”，而7-11今后的發(fā)展也許正取決于其是否能一直遵循這一點。