首先，我們回答第一個(gè)問(wèn)題，事業(yè)部模式誰(shuí)都可以做嗎？

企業(yè)能不能做事業(yè)部，取決于你企業(yè)的基本盤情況。

比如說(shuō)你是一個(gè)初創(chuàng)型企業(yè)，由于各方面的條件尚不完善，缺乏可參考?xì)v史數(shù)據(jù)，直接設(shè)計(jì)事業(yè)部模式有一定難度，因?yàn)橛澠胶恻c(diǎn)、人效、成本、毛利等都比較難精準(zhǔn)測(cè)算，如果僅憑經(jīng)驗(yàn)，容易出差錯(cuò)。

而對(duì)于大多運(yùn)營(yíng)超過(guò)1年以上的企業(yè)，其實(shí)都是可操作的，只要有較完整的歷史數(shù)據(jù)提供參考，有一定合適團(tuán)隊(duì)成員作為基礎(chǔ)即可。

其次，為什么事業(yè)部模式能夠幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)值倍增？

事業(yè)部模式之所以能夠幫助具有一定條件的企業(yè)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)值的高效、快速裂變，就是因?yàn)樗?strong>具有一套可以留人、激勵(lì)團(tuán)隊(duì)、降低內(nèi)耗的系統(tǒng)。

原來(lái)設(shè)計(jì)師既要銷售還要做方案、講解方案，這其實(shí)對(duì)設(shè)計(jì)師的個(gè)人能力依賴比較大，如果這個(gè)設(shè)計(jì)師的銷售能力或者銷售意愿不那么強(qiáng)，這個(gè)客戶就很有可能流失。

現(xiàn)在存在大量善于做設(shè)計(jì)而不善于做銷售的設(shè)計(jì)師，事業(yè)部模式就是對(duì)當(dāng)下裝企談單現(xiàn)狀的改善。

工資加提成的傳統(tǒng)薪資結(jié)構(gòu)，由于缺乏將公司利益和員工利益的捆綁，員工更多追求產(chǎn)值，而不關(guān)心成本，因?yàn)槔麧?rùn)和他們沒(méi)有關(guān)系。

所以，最終有可能產(chǎn)值做起來(lái)了，但利潤(rùn)跟不上，甚至產(chǎn)值做得越多公司虧損越厲害。

同時(shí)，由于公司利潤(rùn)不能和員工共享，員工自然不會(huì)有主人翁意識(shí)，所以其工作的積極性和主動(dòng)性也會(huì)受到影響，有能力的人成熟之后就可能離開自行創(chuàng)業(yè)或到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里。

所以，實(shí)現(xiàn)公司和員工的利益共同體，分紅顯得特別的重要，當(dāng)然分紅一定要基于一個(gè)基礎(chǔ)前提——企業(yè)經(jīng)營(yíng)在盈虧點(diǎn)之上。

超越盈利點(diǎn)做分紅

比如你的產(chǎn)值目標(biāo)是4000萬(wàn)，你現(xiàn)在一共有4個(gè)事業(yè)部，那么每個(gè)事業(yè)部完成1000萬(wàn)的產(chǎn)值后就可以分紅。

超越歷史產(chǎn)值做增量分紅

如果今年的產(chǎn)值超越了歷史產(chǎn)值，那么可以選擇以歷史產(chǎn)值作為對(duì)比對(duì)象的增量分紅。

比如去年一個(gè)事業(yè)部完成200萬(wàn)就能分紅，那么今年每個(gè)事業(yè)部可以設(shè)定300萬(wàn)以上可以分紅，具體數(shù)據(jù)根據(jù)具體情況而定。

分紅可以極大限度的激發(fā)員工的動(dòng)力，尤其是事業(yè)部模型，因?yàn)榉旨t是事業(yè)部團(tuán)隊(duì)所享，而不是個(gè)人享受。

當(dāng)然，分紅目標(biāo)的設(shè)置不是你想做多大做多大，?必須得考慮到團(tuán)隊(duì)能否完成，如果設(shè)置了過(guò)高的分紅線，最終就成了畫大餅。

團(tuán)隊(duì)不但要需要注入動(dòng)力也需要有保健，保健就是讓團(tuán)隊(duì)在日常運(yùn)轉(zhuǎn)中達(dá)成有效的協(xié)作，避免形成惡性競(jìng)爭(zhēng)。因此事業(yè)部必須堅(jiān)持“分工不分家”的原則。

只要有一個(gè)事業(yè)部沒(méi)有達(dá)到盈虧點(diǎn)，或者是沒(méi)有達(dá)到增量點(diǎn)，那么其他的事業(yè)部都沒(méi)有分紅權(quán)，這樣其他部門才會(huì)無(wú)條件地幫助未達(dá)標(biāo)事業(yè)部完成產(chǎn)值目標(biāo)，然后在進(jìn)行分紅。

在這樣的規(guī)則下，大家的格局就打開了，客戶誰(shuí)談都是談，大家互幫互助，都是為了最后完成產(chǎn)值目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)分紅。

上面我們提到了分紅，很多人可能就在想，分紅是不是增加了成本，同時(shí)原來(lái)我只有一個(gè)部門經(jīng)理，現(xiàn)有每個(gè)事業(yè)部里面都有一個(gè)事業(yè)部經(jīng)理，成本不就更高了嗎？

首先事業(yè)部經(jīng)理有個(gè)非常重要的指標(biāo)叫人效指標(biāo)，比如原來(lái)10個(gè)人每個(gè)人的人效指標(biāo)是10萬(wàn)，一個(gè)月10個(gè)人要做100萬(wàn)。

現(xiàn)在事業(yè)部六個(gè)人，每個(gè)人人效指標(biāo)還是10萬(wàn)，一個(gè)月做60萬(wàn)。

現(xiàn)實(shí)當(dāng)中帶10個(gè)人的設(shè)計(jì)部，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)有人不簽單甚至持續(xù)幾個(gè)月不開單，而這個(gè)人還長(zhǎng)期存在于你的部門，在團(tuán)隊(duì)內(nèi)形成非常不好的影響。

但如果有人在事業(yè)部?jī)?nèi)連續(xù)2個(gè)月不開單，嚴(yán)重影響人效指標(biāo)，事業(yè)部經(jīng)理是絕對(duì)不會(huì)再留下連續(xù)2個(gè)月不開單的人的。

除此之外，事業(yè)部模式還有一個(gè)非常重要的優(yōu)勢(shì)——團(tuán)隊(duì)協(xié)作。

每一個(gè)單子都有3個(gè)角色去合作完成，如果哪一個(gè)弱其他人一定會(huì)來(lái)彌補(bǔ)，無(wú)形當(dāng)中就形成了一個(gè)自我協(xié)調(diào)、自我克服困難的模式。

事業(yè)部模式在增收增效這一塊遠(yuǎn)遠(yuǎn)優(yōu)于我們傳統(tǒng)的設(shè)計(jì)部模型，無(wú)形當(dāng)中就把成本下降下去了。