在服飾零售運(yùn)營(yíng)中，我們經(jīng)常會(huì)制定銷(xiāo)售目標(biāo)。但是在實(shí)際應(yīng)用中，這些目標(biāo)往往難以完成。為什么會(huì)這樣呢？我們應(yīng)該如何分解目標(biāo)，才能幫助門(mén)店終端達(dá)成？目標(biāo)分解之后，終端應(yīng)該如何做? 今天，我們將對(duì)這個(gè)問(wèn)題進(jìn)行深入討論。

冷蕓時(shí)尚圈討論是就行業(yè)問(wèn)題的討論及總結(jié)。這些分享屬于集體智慧的結(jié)晶（它們不代表冷蕓個(gè)人觀(guān)點(diǎn)）。希望通過(guò)此種方式能讓更多行業(yè)人士受益！若想加入冷蕓時(shí)尚圈，請(qǐng)加微信L_yt119,并務(wù)必注明“冷蕓時(shí)尚圈+姓名+入群理由”，并說(shuō)明入群希望得到的收獲本群只關(guān)注時(shí)尚行業(yè)內(nèi)容，嚴(yán)禁發(fā)送廣告、低俗、社會(huì)、政治等不相關(guān)內(nèi)容。違者將被退群及拉黑。


參與討論成員

冷蕓時(shí)尚圈4群群友

時(shí)間：2020年2月9日

討論提綱


一、如何分解年度目標(biāo)？

1. 時(shí)間維度與空間維度
2. 商品維度與客資維度

二、年度目標(biāo)分解后，如何在終端再次分解、制定？原則是什么？

1. 根據(jù)時(shí)間、空間細(xì)分目標(biāo)
2. 客資增量
3. 如何做客資增量？

三、目標(biāo)分解的導(dǎo)向是什么？

四、終端目標(biāo)如何獲得總部各個(gè)部門(mén)的支持？

五、總結(jié)

莊主簡(jiǎn)介


莊主介紹：

頌今，18年?duì)I銷(xiāo)經(jīng)驗(yàn)。從一線(xiàn)銷(xiāo)售做起，曾就職于兩家上市公司高管，五年咨詢(xún)服務(wù)經(jīng)驗(yàn)，專(zhuān)注于服裝行業(yè)。擅長(zhǎng)商業(yè)模式分析及再造、營(yíng)銷(xiāo)體系梳理與診斷、服裝零售營(yíng)運(yùn)等模塊。

副群主介紹：

Jessica，教育行業(yè)工作。對(duì)時(shí)尚行業(yè)一直充滿(mǎn)了興趣與熱情。在冷蕓時(shí)尚圈里學(xué)習(xí)時(shí)尚相關(guān)的知識(shí)。希望將來(lái)有機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)行到時(shí)尚行業(yè)工作。

一、如何分解年度目標(biāo)？

一個(gè)服裝企業(yè)通常包括零售、企劃、商品、設(shè)計(jì)等多個(gè)部門(mén)。而銷(xiāo)售目標(biāo)的達(dá)成，其實(shí)和各個(gè)部門(mén)都息息相關(guān)?，F(xiàn)在很多零售企業(yè)業(yè)績(jī)下滑嚴(yán)重，除了大環(huán)境影響之外，更多影響銷(xiāo)售業(yè)績(jī)的原因是因?yàn)楦鱾€(gè)部門(mén)之間的配合缺乏默契。說(shuō)直接一點(diǎn)，就是總部和終端所體現(xiàn)的嚴(yán)重脫節(jié)。

對(duì)于基層銷(xiāo)售人員來(lái)說(shuō)，必須建立一個(gè)觀(guān)念：不要花時(shí)間討論自己改變不了的事實(shí)。調(diào)整宏觀(guān)戰(zhàn)略是總部高層的事情，而中層和基層只需要做好戰(zhàn)術(shù)與戰(zhàn)斗層面。中層負(fù)責(zé)戰(zhàn)術(shù)制定，基層終端負(fù)責(zé)戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行。它們之間的聯(lián)系在于終端離開(kāi)戰(zhàn)斗目標(biāo)，中層制定的戰(zhàn)術(shù)就免談；戰(zhàn)術(shù)不實(shí)際，總部的戰(zhàn)略只能是空中樓閣。


1. 時(shí)間維度與空間維度

首先我們要討論的是，在一定的戰(zhàn)術(shù)指導(dǎo)下，如何進(jìn)行銷(xiāo)售目標(biāo)的分解展開(kāi)。企業(yè)年度目標(biāo)分解的維度，最常用的是時(shí)間維度與空間維度。

時(shí)間維度，就是根據(jù)年度目標(biāo)，逐漸分解為半年度目標(biāo)、季度目標(biāo)、月度目標(biāo)、周目標(biāo)、天目標(biāo)，還有一些品牌甚至?xí)纸獾矫刻斓臅r(shí)段目標(biāo)?？臻g維度則是按照區(qū)域進(jìn)行分解，就是從全國(guó)（或全球）具體分解到各個(gè)大區(qū)、省、市、小區(qū)域、店鋪等?？偛啃枰獙?shí)時(shí)了解每天每個(gè)店的實(shí)時(shí)銷(xiāo)售數(shù)據(jù)時(shí)，就需要這種空間維度的劃分和統(tǒng)籌。

不同的維度需要使用不同的分解方法。就時(shí)間維度來(lái)說(shuō)，我們通常會(huì)制定一個(gè)銷(xiāo)售系數(shù)。舉例來(lái)說(shuō)，從周一到周日，每一天都有一個(gè)銷(xiāo)售系數(shù)。比如周一系數(shù)是1，周二到周四也是1，周五是1.5，周末是2。這個(gè)系數(shù)的意思是指，假如平日（周一到周四）的銷(xiāo)售目標(biāo)是100， 則周五應(yīng)該是平日的1.5倍，周末是2倍。具體系數(shù)之比應(yīng)該參考?xì)v史實(shí)際數(shù)據(jù)之比。用月度任務(wù)除以一個(gè)月的銷(xiāo)售系數(shù)，從而分解到每一天具體銷(xiāo)售額。很多品牌都使用這樣的系數(shù)分解方法。這個(gè)其實(shí)就是我們常常提到的，“按數(shù)據(jù)模板分解”。

而對(duì)于每個(gè)區(qū)域的銷(xiāo)售目標(biāo)，常見(jiàn)的方法則是參照去年同期，結(jié)合總部的區(qū)域目標(biāo)，并且根據(jù)市場(chǎng)狀況、店鋪數(shù)量等進(jìn)行分解與調(diào)整。

2. 商品維度與客資維度

但如果僅僅從這兩個(gè)維度分解，對(duì)于終端的店長(zhǎng)和店員而言產(chǎn)生的往往只有壓力，沒(méi)有方法。所以，要將目標(biāo)合理分解，還有兩個(gè)重要的維度必不可少：商品維度和客資維度。

商品維度和客資維度的分解，決定了目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可能性。也就是SMART原則里的“A”（可實(shí)現(xiàn)性）。SMART原則是制定目標(biāo)的一個(gè)常用的管理工具，指的是在制定員工績(jī)效指標(biāo)時(shí)必須保證做到目標(biāo)的具體(Specific)、可度量(Measurable)、可實(shí)現(xiàn)(Attainable)、相關(guān)性(Relevant）和有時(shí)限(Time-bound)。

我們先來(lái)看商品維度。商品維度，即銷(xiāo)售品類(lèi)的寬度與深度，也就是就是銷(xiāo)售的品類(lèi)結(jié)構(gòu)。在大型的服裝公司，設(shè)計(jì)師通常是按系列、按場(chǎng)合成套設(shè)計(jì)的。但終端通常是單件銷(xiāo)售的。終端的銷(xiāo)售常常和總部的商品開(kāi)發(fā)嚴(yán)重脫節(jié)，而且雙方的數(shù)據(jù)溝通也常常出現(xiàn)問(wèn)題。這就導(dǎo)致了終端貨品的積壓。

舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子: 在年初開(kāi)發(fā)時(shí)設(shè)計(jì)師給出的產(chǎn)品中，上裝占75%，下裝占25%。但到了銷(xiāo)售終端門(mén)店，上裝的銷(xiāo)售比重達(dá)到90%，就出現(xiàn)了上裝庫(kù)存不夠，下裝貨存積壓的問(wèn)題。所以我們需要對(duì)銷(xiāo)售的品類(lèi)結(jié)構(gòu)進(jìn)行目標(biāo)分解，否則一定會(huì)出現(xiàn)不平衡。業(yè)績(jī)比較好的終端導(dǎo)購(gòu)，通常都是擅長(zhǎng)全品類(lèi)銷(xiāo)售的。銷(xiāo)售品類(lèi)結(jié)構(gòu)與總部研發(fā)設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)接近的店，才能做到平衡，既不容易缺貨，也不容易積壓庫(kù)存。

關(guān)于商品維度的分解，沒(méi)有具體的公式套用。理想狀態(tài)下，直營(yíng)店應(yīng)該按照總部設(shè)計(jì)研發(fā)結(jié)構(gòu)定銷(xiāo)售結(jié)構(gòu)目標(biāo)，然后根據(jù)每個(gè)店鋪實(shí)際情況微調(diào)。代理商的店則需要根據(jù)訂貨結(jié)構(gòu)，制定品類(lèi)的銷(xiāo)售結(jié)構(gòu)目標(biāo)。

也有很多店鋪采取訂貨制，和總部的研發(fā)結(jié)構(gòu)不一樣。加盟商覺(jué)得好賣(mài)的多定，不好賣(mài)的不定，這種情況下就需要總部的引導(dǎo)與支持，不能只是根據(jù)加盟商的喜好決定。因?yàn)榧用松陶J(rèn)為好賣(mài)的，其實(shí)是去年好賣(mài)的，或者他們以為明年可能好賣(mài)的。盲目的選貨，會(huì)導(dǎo)致總部、終端庫(kù)存都出現(xiàn)問(wèn)題?？傊?，終端一定要建立按商品結(jié)構(gòu)分解目標(biāo)的概念，在這個(gè)基礎(chǔ)上進(jìn)行變通，才能避免季末的大庫(kù)存。

商品結(jié)構(gòu)的維度，其實(shí)是建立在客資維度之上的?？唾Y維度是今天討論的重點(diǎn)?？唾Y，就是客戶(hù)資料。每個(gè)店都會(huì)有不同的客戶(hù)群體，結(jié)合品牌的客群，按需設(shè)計(jì)。

在客資維度上，我們需要關(guān)注的關(guān)鍵問(wèn)題有：店鋪的客人是誰(shuí)？我們以為的顧客原型，和總部企劃的顧客原型是否一致，有多大偏差？如果你是一名經(jīng)銷(xiāo)商，在訂貨的時(shí)候，一定是在大腦中有顧客原型的。但是，終端導(dǎo)購(gòu)大腦中想象的顧客原型，和你想的一樣嗎？

要做好銷(xiāo)售，我們一定要做好客資研究?？唾Y研究，即對(duì)目標(biāo)客戶(hù)的深入研究，關(guān)注他們不同生活場(chǎng)景的穿衣需求，不同身材、膚色的穿衣要求，客人的搭配習(xí)慣，每日生活動(dòng)線(xiàn)等等。而不是像很多現(xiàn)在的很多店一樣，每次都是客人進(jìn)店，導(dǎo)購(gòu)只會(huì)說(shuō)那么幾句：歡迎光臨某某某品牌，剛到的春款有活動(dòng)，喜歡可以試穿，衣服要上身試才有效果，等等。這些老話(huà)套話(huà)，對(duì)業(yè)績(jī)提升很難有大的幫助。

分解之后，就需要進(jìn)行PDCA循環(huán)。PDCA循環(huán)，即在工作過(guò)程中，需要遵循計(jì)劃（Plan）、執(zhí)行（Do）、檢查（Check）、行動(dòng)（Act）四個(gè)環(huán)節(jié)，并且根據(jù)需要循環(huán)上升。進(jìn)行PDCA的第一步是計(jì)劃。計(jì)劃不具備可操作性，后面的就會(huì)大打折扣。第二步是執(zhí)行，第三步是檢查，即分析查看數(shù)據(jù)；而第四步是最為困難的行動(dòng)。

舉個(gè)例子，比如一家店2月份計(jì)劃銷(xiāo)售35萬(wàn)。在這個(gè)基礎(chǔ)上，店長(zhǎng)需要明確，在這個(gè)目標(biāo)之中，新客占多少比例？老客占多少比例？而且絕不能只是大概，一定要給出很具體的數(shù)字。這是最根本的分解維度。

在每家店，每個(gè)終端，都需要明確，這家店有多少VIP？上個(gè)月新增多少VIP？每個(gè)VIP平均回購(gòu)時(shí)間多久？客單價(jià)多少？客單件多少？都有清晰的數(shù)據(jù)嗎？如果沒(méi)有，就無(wú)法做到客資目標(biāo)的分解。

分解客資目標(biāo)，做得非常好的品牌有大家熟知的哥弟。哥弟的復(fù)購(gòu)率大概是40%，怎樣做到的呢？在哥弟的每家門(mén)店中，每個(gè)導(dǎo)購(gòu)每天都有定量的邀約任務(wù)，邀請(qǐng)老VIP回店復(fù)購(gòu)。哥弟的復(fù)購(gòu)率，是精心計(jì)劃、分解出來(lái)的。他們充分發(fā)掘和利用了每個(gè)導(dǎo)購(gòu)的資源。同時(shí)，哥弟的成功也在于整個(gè)品牌的領(lǐng)導(dǎo)，在于老總的格局。很多企業(yè)挖哥弟的店長(zhǎng)，其實(shí)是沒(méi)有用的。哥弟最重要的資源不在于個(gè)人，其實(shí)是哥弟整個(gè)企業(yè)體系的支撐。

對(duì)于個(gè)人的店鋪來(lái)說(shuō)，我們需要問(wèn)自己：我們所有的導(dǎo)購(gòu)能做到“零漏穿”嗎？“零漏穿”，就是每個(gè)SKU（最小存貨單位）導(dǎo)購(gòu)都自己試穿過(guò)。相信很多導(dǎo)購(gòu)都沒(méi)有去做這樣的試穿，但其實(shí)這是對(duì)銷(xiāo)售人員基本的要求。只有親身試穿，才能更熟悉產(chǎn)品的FAB（特性、作用、益處）。自己的產(chǎn)品都沒(méi)有體驗(yàn)過(guò)，怎么能賣(mài)出去？即使賣(mài)掉了，也是客人自己買(mǎi)走的，而不是導(dǎo)購(gòu)賣(mài)掉的。

在進(jìn)行客資分解、制定目標(biāo)時(shí)，我們就需要考慮：這個(gè)目標(biāo)里新客占多少比例？老客占多少比例？新客增量怎么來(lái)？老客增量怎么來(lái)？進(jìn)店率、試穿率、成交率、回購(gòu)率、連帶率，都要有非常明確的目標(biāo)。這些目標(biāo)定下來(lái)，就是終端的戰(zhàn)斗目標(biāo)。

而目標(biāo)的確定，也需要根據(jù)對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行深入思考。我們通?？吹亩际菤v史銷(xiāo)售數(shù)據(jù)，但歷史數(shù)據(jù)只代表過(guò)去，而我們更需要關(guān)注的是未來(lái)。因此，已成交的、進(jìn)店而未成交的、看到店面但是沒(méi)有進(jìn)來(lái)的等等這些客群數(shù)據(jù)，都需要我們進(jìn)行深入的分析和思考。服裝銷(xiāo)售的根本，還是那句老話(huà)：“找對(duì)人，拿對(duì)貨”。

二、年度目標(biāo)分解后，如何在終端再次分解、制定？原則是什么？

1. 根據(jù)時(shí)間、空間細(xì)分目標(biāo)

這個(gè)問(wèn)題其實(shí)是接著上一個(gè)話(huà)題的，具體就是在客資和商品上分解。今天我們主要進(jìn)行的是直營(yíng)店的討論。其實(shí)加盟和直營(yíng)，思路基本相同。關(guān)于加盟商如何訂貨，我們會(huì)在未來(lái)專(zhuān)門(mén)做一期進(jìn)行討論。

在實(shí)際目標(biāo)分解過(guò)程中，落實(shí)到終端和具體店鋪，應(yīng)該如何制定目標(biāo)？首先我們需要在時(shí)間、空間上進(jìn)行細(xì)分，這點(diǎn)不同的公司做法不同。有的公司分解到周，有的則是精細(xì)化管理，將目標(biāo)落實(shí)到每天每人。有些季節(jié)性產(chǎn)品受天氣影響很大，還會(huì)根據(jù)天氣做細(xì)化分解。越是細(xì)分，管理成本也可能會(huì)比較高，適合大企業(yè)。但對(duì)于一個(gè)合格的店長(zhǎng)來(lái)說(shuō)，精細(xì)的分解目標(biāo)是應(yīng)該做到的。

如果不計(jì)商品的品類(lèi)結(jié)構(gòu)，商品目標(biāo)的分解，是應(yīng)該按金額制定，還是件數(shù)？這兩個(gè)目標(biāo)表面看似乎沒(méi)有區(qū)別。但比如兩個(gè)導(dǎo)購(gòu)，今天都賣(mài)了5000元的營(yíng)業(yè)額，一個(gè)賣(mài)了8件給三位顧客，一個(gè)賣(mài)了2件給一位顧客，誰(shuí)的能力強(qiáng)，不言自明。店鋪之間也是同理。雖然顧客的需求不同，有的喜歡買(mǎi)貴的，有的喜歡便宜的，但是作為領(lǐng)導(dǎo)，需要知道什么數(shù)據(jù)是最重要、最能代表企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的。

所以，目標(biāo)制定應(yīng)該根據(jù)件數(shù)來(lái)進(jìn)行分解制定。這關(guān)系到庫(kù)存，也反映到連帶率上，體現(xiàn)終端店鋪的業(yè)務(wù)水準(zhǔn)。企業(yè)的增量，最終看的是客資增量，不僅僅是營(yíng)業(yè)額增量。

2. 客資增量

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3. 如何做客資增量？

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三、目標(biāo)分解的導(dǎo)向是什么？

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四、終端目標(biāo)如何獲得總部各個(gè)部門(mén)的支持？

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文字整理：Fluffy Zhang

審核：Cherika Chen

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閱讀原文：https://mp.weixin.qq.com/s/Jolh07z7iwy6nrR5QqBHoQ