組織韌性越來越重要，但想要提升組織韌性也極具挑戰(zhàn)性。企業(yè)需要將心理安全作為戰(zhàn)略重點，創(chuàng)造一種文化，讓員工可以舒適地提出憂慮、貢獻想法，并分享獨特的觀點。這是增強組織韌性的基礎(chǔ)所在。?

疫情、地緣政治不穩(wěn)定和不可預(yù)測的市場讓組織韌性越來越重要，就像沙漠中的糧食一樣對生存至關(guān)重要，但想要提升組織韌性也極具挑戰(zhàn)性。管理者如果將韌性當(dāng)成重點，就能確保組織彈性和適應(yīng)性。

關(guān)于心理安全改善工作場所健康，甚至阻止辭職潮方面的作用，已有很多著述。但為了抵御不確定性，企業(yè)也需要將心理安全作為戰(zhàn)略重點，創(chuàng)造一種文化，讓員工可以舒適地提出憂慮、貢獻想法，并分享獨特的觀點。

對組織韌性至關(guān)重要的三個文化維度：

誠信：道德領(lǐng)導(dǎo)力和勇敢坦率

創(chuàng)新：無畏的協(xié)同創(chuàng)造力

包容：真正的尊重和歸屬

三個維度交叉構(gòu)成了心理安全文化的核心。為了加強韌性，管理者必須了解如何將文化三個孤立維度聯(lián)系起來，培養(yǎng)鼓勵坦誠的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)。

本文解釋了為什么心理安全對充分實現(xiàn)誠信、創(chuàng)新和包容來說是必要基礎(chǔ)，并探索心理安全投資的障礙，進而闡述高層管理者應(yīng)如何克服障礙以增強韌性。

心理安全是韌性的基礎(chǔ)

關(guān)于韌性各維度的簡單商業(yè)案例已廣為人知。道德商業(yè)行為（誠信）提高財務(wù)績效，如果員工產(chǎn)生和分享更多想法就可通過創(chuàng)新提升盈利能力，組織多元化可預(yù)測更高的財務(wù)回報（包容性）。誠信和包容是評估組織環(huán)境、社會和公司治理（ESG）承諾和績效的關(guān)鍵要素。

除了對底線的直接影響，三個維度也有內(nèi)在聯(lián)系：心理安全是核心，任何破壞都會侵蝕基礎(chǔ)。害怕因直言不諱而遭到報復(fù)會損害誠信，抑制創(chuàng)造性思維會導(dǎo)致停滯，而不夠尊重的互動會對參與和歸屬感產(chǎn)生極大負面影響。

心理安全并不是自發(fā)的。因為大腦設(shè)置有保護人們安全的硬性規(guī)定，默認大多數(shù)環(huán)境中存在某種程度的威脅。就像在森林中感應(yīng)到捕食者的動物一樣，人類在“凍結(jié)”模式（“戰(zhàn)斗/逃跑/凍結(jié)”的反應(yīng)）工作場所中會保持沉默，除非人們確信自己可以安全地說出擔(dān)憂、新想法或獨特的觀點。

如果管理者認識到心理安全和韌性之間的聯(lián)系，就可以營造鼓勵坦誠交流的氛圍，在整個組織設(shè)定期望，以增強誠信、創(chuàng)新和包容性。

維度1：誠信

形成誠信文化的組織不會為了短期利益而枉顧正確行事。管理者相信員工能挑戰(zhàn)短視的指令，他們授權(quán)團隊成員自行做出保障長期彈性的決定。人們期待坦誠，同時也保護坦誠，以防止（或檢測和解決）可能使業(yè)務(wù)脫軌乃至關(guān)張的法律或道德問題。

員工不發(fā)言有兩個主要原因：1）害怕報復(fù)，2）認為即便擔(dān)心的理由很充分也無法解決。管理者如果鼓勵坦率直言，人們可以有意識地改變想法。

預(yù)警信號可防止問題失控。過去兩年中，工作場所的欺詐預(yù)警有55%來自員工。越早介入調(diào)查，組織就能越迅速降低損失。各級員工感到可以安全地提出問題時，也可以及時應(yīng)對欺凌和騷擾等不良行為。

然而，針對直言不法行為的報復(fù)也達到了歷史最高水平。員工心中的矛盾并未消失，雖然按照公司行為準(zhǔn)則他們應(yīng)該開口，但“站出來”往往會面臨明里或暗里的懲罰。

如果內(nèi)部沒有安全渠道報告問題，員工有時會選擇向政府或媒體告發(fā)。盡管存在污名化的風(fēng)險，一些人可能覺得別無選擇。外部報告會以多種方式威脅到組織的韌性。也許最大的風(fēng)險來自于錯過了在內(nèi)部解決問題的機會，應(yīng)該在損害升級之前，及早解決問題。

維度2：創(chuàng)新

在快速變化的世界中，持續(xù)的產(chǎn)品和流程創(chuàng)新是可持續(xù)組織維持業(yè)績的必要因素。不過，不確定性的壓力會降低個人創(chuàng)造力，削弱探索和挑戰(zhàn)現(xiàn)有范式的動力。

外部風(fēng)險增加時，創(chuàng)新力往往會減弱。關(guān)注內(nèi)部心理安全有助于抵抗該趨勢。鼓勵類似“如果……”的問題能夠培養(yǎng)好奇新文化，尋找潛在的解決方案。

創(chuàng)新使命有時被誤解為不惜任何代價創(chuàng)新的動力。在推廣新產(chǎn)品的過程中，提出異議的人可能被邊緣化，或者被推翻，這對組織不利。在一列即將離站的火車上踩剎車，需要心理上的安全感——除非管理者鼓勵熱情對話的行列中，否則就不太可能發(fā)生。

維度3：包容

包容是參與和歸屬感的基礎(chǔ)，這不僅對組織韌性至關(guān)重要，對員工個人的韌性也一樣。去年，三分之二的離職者表示自己離職的原因是感覺不到包容、重視、尊重、信任或關(guān)心。美國幾乎一半員工在找其他機會，打算離職的女性人數(shù)更是驚人。弱勢群體（和受歡迎）的群體流動可能性格外高。

員工多元化有助于公司預(yù)測、應(yīng)對和適應(yīng)風(fēng)險和動蕩的環(huán)境。例如，國際貨幣基金組織認為“高度群體思維”（即缺乏不同的觀點）是未能對2007年即將到來的金融危機發(fā)出警報的重要因素。

多元化團隊有更廣泛的知識基礎(chǔ)，可以更好地分析環(huán)境和風(fēng)險，特別是在復(fù)雜環(huán)境中。團隊成員的多元化經(jīng)驗可以增加潛在應(yīng)對策略的范圍，面對威脅時能夠做出更明智的決策。當(dāng)團隊成員相對多元時，“我忽略了什么？”這種問題能激發(fā)豐富的觀點、潛在的憂慮和新穎的建議，而且由于心理安全，各方聲音都能被傾聽。

心理安全的障礙

心理安全具有多方面益處，然而為何將其視為戰(zhàn)略重點如此具有挑戰(zhàn)？請注意以下兩大主要障礙。

障礙1：盲點

高層管理者可能沒有將組織內(nèi)各職能部門的聯(lián)系起來，忽視了合作的機會。例如，從事法律、風(fēng)險管理、研發(fā)、人力資源管理等工作的專業(yè)人員傾向于在垂直層級內(nèi)針對有限內(nèi)部資源提出需求。對一次性計劃采取競爭性支持，而不只是合作，結(jié)果會錯過協(xié)助高層管理者實現(xiàn)跨職能提升心理安全的機會。

高級領(lǐng)導(dǎo)人有責(zé)任超越職能部門，將其視為單獨的成本中心。如果管理者能在原先不同的計劃中尋找機會支持心理安全，就能優(yōu)化資源，實現(xiàn)多維投資回報，確保所有聲音都能被聽到。

障礙2：脆弱性

心理安全需要的決策模式跟很多管理者既有習(xí)慣不一樣。實現(xiàn)心理安全需要親切、謙遜和同理心等領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)。

韌性組織中的管理者采取最有價值的行動之一就是擱置個人議程。很多管理者擔(dān)心接受反饋可能導(dǎo)致容易受批評，但如果能做到透明決策，就能跳出原有視野看到更廣泛的層面。與我們的主觀認識相矛盾的意見可能很難聽到，但往往為糾正方向提供了寶貴的信號。

文化設(shè)計師古斯塔沃·拉澤蒂（Gustavo Razzetti）是新書《遙遠，但不疏遠》（Remote, Not Distant）的作者。他指出，管理者經(jīng)常聲稱自己態(tài)度開放，歡迎不同意見。然而，當(dāng)管理者偏向戒備時，有創(chuàng)意的想法和坦率反饋很快就會被否決?！凹词故墙艹龉芾碚咭埠茈y接受變革，就像喬布斯剛開始提出iPhone的創(chuàng)意時一樣，”拉澤蒂說，“不要再把管理者看成通曉所有答案的超級英雄?！?/p>

在心理安全方面以身作則

與信任一樣，建立心理安全需要很長時間。然而一旦遭到破壞，重建的時間會更長。如果管理者希望將心理安全當(dāng)成提升組織韌性的戰(zhàn)略重點，可關(guān)注五個重點領(lǐng)域。

1.詢問有關(guān)文化的問題。

定期評估參與度、誠信度和文化的其他方面。關(guān)注結(jié)果及其隨時間的變化趨勢。抽出時間規(guī)劃現(xiàn)有和期望的文化，并為必要的改變設(shè)計路線圖。

2.明確對道德決策和誠信的期望。

沉默和模棱兩可會造成不良后果。要有意識地尋找早期預(yù)警信號并明確應(yīng)對。禁止報復(fù)“挺身而出者”，讓員工始終有安全渠道提出問題，而且要確保員工知道如何使用該渠道。

提供信任并建立信任。言行一致，先展示自己的弱點。

3.鼓勵發(fā)散性思維。

感受到管理者的支持能推動創(chuàng)造性業(yè)績和創(chuàng)新。重新看待錯誤，將錯誤視為組織的學(xué)習(xí)機會。鼓勵員工提出并分享想法，哪怕想法不是很成熟。歡迎不同意見，不做評判。在會議上分配并輪流扮演“挑戰(zhàn)者 ”的角色。

4.投資并支持DEI計劃。

在工作場所哪怕只有一位盟友，也能培養(yǎng)歸屬感，并且能鼓勵人們坦率直言，所以要當(dāng)員工的盟友。利用你的相對優(yōu)勢分享權(quán)力而不是強化權(quán)力。將多樣性和包容性作為明確的商業(yè)戰(zhàn)略來培養(yǎng)，納入ESG相關(guān)承諾，并將其與高管薪酬掛鉤。知道如何避免不尊重、不包容的文化陷阱，因為此類文化會造成工作環(huán)境惡化，人員流動頻繁。重視清晰溝通，根據(jù)各人強項分配項目和崗位，加強關(guān)系并邀請員工參與決策。

5.將心理安全責(zé)任納入績效指標(biāo)。

制定相關(guān)目標(biāo)，為管理者提供必要培訓(xùn)，將心理安全提升為戰(zhàn)略目標(biāo)而不僅僅是“錦上添花”。在職業(yè)發(fā)展和晉升過程中，強調(diào)圍繞情緒和社交智慧的領(lǐng)導(dǎo)技能。認真對待各項指標(biāo)并讓員工承擔(dān)責(zé)任。

此外，要常常自問提醒肩負的責(zé)任：如何引導(dǎo)積極行為？如何幫助下屬獲得成功？

學(xué)會在“新常態(tài)”下保持靈活應(yīng)變需要搭建新型人際關(guān)系。了解誠信、創(chuàng)新和包容是如何聯(lián)系在一起的，有助于組織管理者跳出盲點，將心理安全當(dāng)成戰(zhàn)略要務(wù)。無論前路多么難測，三個文化維度可協(xié)助打造韌性組織，取得豐碩成果。

關(guān)鍵詞：組織管理

瑪瑞恩·古貝（Maren Gube）黛布拉·薩巴蒂尼·亨耐利（Debra Sabatini Hennelly）|文??

瑪瑞恩·古貝通過研究和專業(yè)實踐，為希望打造無畏協(xié)作創(chuàng)新文化的組織提供指導(dǎo)。瑪瑞恩是Resiliti執(zhí)行董事，與人合著有《承受壓力時激發(fā)創(chuàng)造力的四種方法》（4 Ways to Spark Creativity When You’re Feeling Stressed）。

黛布拉·薩巴蒂尼·亨耐利建議高管和董事會通過打造誠信、創(chuàng)新和包容的文化增強組織韌性。她在福特漢姆大學(xué)法學(xué)院企業(yè)道德與合規(guī)項目擔(dān)任兼職教授，經(jīng)常在專業(yè)會議（如SCCE、NABCRMP、ECI、NSCP、PLI、NACD）上發(fā)言，她也是Resiliti創(chuàng)始人和總裁。

劉雋? ?|? ?編輯