本文系統(tǒng)地梳理了華為“零缺陷”精益生產(chǎn)管理體系的演進歷程，并深度解析了打造精益生產(chǎn)管理體系背后的真正原因。

零缺陷觀念意味著質(zhì)量是完完全全地符合要求，而不是浪費時間去算計某個瑕疵的可能危害能否容忍，其核心就是“第一次就把事情做對”，并且是在所有環(huán)節(jié)上都要第一次就把事情做對。

對于公司來講，就是每一個層級都要把事情做對。華為認為這需要分層分解，全員參與：在公司層面需要有明確的目標牽引，在管理層要有明確的責任，在員工層面要有全體參與的意愿和能力。

在公司的最高層，每年輪值CEO都會設定質(zhì)量目標，實行目標牽引。輪值CEO設定目標的原則是：如果質(zhì)量沒有做到業(yè)界最好，那么就把目標設為業(yè)界最好，盡快改進。

如果已經(jīng)達到業(yè)界最好，那每年還要以不低于20%的速度去改進。華為2001年就引入蓋洛普每年對客戶進行調(diào)查，并對質(zhì)量打分，這個分數(shù)成為第二年設定目標的基數(shù)。

從管理層來講，在不同的產(chǎn)品體系里每年都會對管理者做質(zhì)量排名，排名靠后的主管要問責。這一規(guī)劃每年都堅定執(zhí)行，促進后進的主管，讓每個主管都盡最大的力量往前跑，讓管理層真正起到帶頭作用。

在員工層面，華為強調(diào)全員參與。全員參與有兩個層面的問題要解決：一是意愿，二是能力。

從意愿上，華為會設定考核目標，將質(zhì)量作為員工考核的重要項目，同時也會設定很多獎項對質(zhì)量方面表現(xiàn)突出的員工實施獎勵。

從能力上，公司引進很多先進的管理方式，員工都要經(jīng)過必要的培訓，為全體員工提供提高質(zhì)量的方法和工具，以保證每一個人都有能力去參與。

做到零缺陷，除了對內(nèi)部的每一個環(huán)節(jié)做到可控，還要對全價值鏈進行管理。一個企業(yè)不能獨立地做好質(zhì)量，以手機為例，有幾百個器件、上千種上層物料，需要依賴整個產(chǎn)業(yè)鏈的高質(zhì)量才能成就最終產(chǎn)品的高質(zhì)量。