中國(guó)的公司長(zhǎng)期以來(lái)一直因其制造造詣而受到贊譽(yù)，最近又因其務(wù)實(shí)的創(chuàng)新方法而備受推崇。

現(xiàn)在是時(shí)候來(lái)認(rèn)識(shí)一下，它們是如何通過(guò)一種我們稱為“數(shù)字增強(qiáng)的導(dǎo)向性自主權(quán)（digitally enhanced directed autonomy）”或稱DEDA的方法來(lái)重塑管理角色的。

DEDA利用數(shù)字平臺(tái)為一線員工提供直接獲取共享的公司資源與能力的途徑，使他們有可能在沒(méi)有管理人員干預(yù)的情況下圍繞特定的商機(jī)自我組織起來(lái)。自主權(quán)并非完全的自主，也不是賦予每一個(gè)人。相反，它會(huì)被精確導(dǎo)向需要的地方，而且員工利用其自主權(quán)所做的事情會(huì)得到仔細(xì)跟蹤。這種方法與西方的授權(quán)模式大相徑庭，后者通過(guò)減少監(jiān)督來(lái)給予員工廣泛的自主權(quán)。

在本文中，我們會(huì)描述DEDA方法的三個(gè)核心特征：賦予員工大規(guī)模的自主權(quán)，用數(shù)字平臺(tái)支持員工，并設(shè)定明確、有界限的商業(yè)目標(biāo)。我們會(huì)描述韓都衣舍集團(tuán)、阿里巴巴集團(tuán)和海爾集團(tuán)等中國(guó)公司是如何利用這些特征的，并為西方公司總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。

大規(guī)模的自主權(quán)

自主團(tuán)隊(duì)是一個(gè)由來(lái)已久的管理概念，盡管這個(gè)詞通常適用于小型工作單位，比如工廠的自我管理團(tuán)隊(duì)。中國(guó)公司所做的是將團(tuán)隊(duì)自主權(quán)擴(kuò)大到多達(dá)數(shù)十人的團(tuán)體，特別是在面向客戶的一端。這些團(tuán)隊(duì)的自主權(quán)在中國(guó)產(chǎn)生了共鳴，因?yàn)樽灾鳈?quán)會(huì)賦予地位；正如中國(guó)的俗話所言——寧為雞首，不為鳳尾。

自2005年以來(lái)，家電巨頭海爾一直圍繞“人單合一”（員工、需求、人脈）模式創(chuàng)建自主團(tuán)隊(duì)，其中每位員工都直接為用戶創(chuàng)造價(jià)值。該模式旨在支持每位員工的創(chuàng)業(yè)夢(mèng)想。在這種模式下，員工承擔(dān)損益責(zé)任，為自己創(chuàng)造價(jià)值，并培養(yǎng)海爾的終身客戶。2010年，一線員工被分為小型的自我管理團(tuán)隊(duì)，名曰“自主經(jīng)營(yíng)體”（ZZJYT）。這些團(tuán)隊(duì)直接在市場(chǎng)上工作，解決客戶的現(xiàn)有需求，并預(yù)測(cè)和滿足客戶的未來(lái)需求。

在這種運(yùn)營(yíng)模式下，每個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體負(fù)責(zé)自己的贏虧，成員獲得團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造的利潤(rùn)份額。各個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體通過(guò)技術(shù)平臺(tái)與后端管理資源的員工聯(lián)系。前端和后端的員工建立了利益共同體，攜手合作，確?？蛻粜枨蟮玫娇焖儆行У臐M足，這帶來(lái)了利潤(rùn)增長(zhǎng)。海爾在此基礎(chǔ)上發(fā)展，允許這些共同體作為小微企業(yè)成立，擁有決策、聘用人才和分配報(bào)酬的權(quán)力。這些創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)還可以在其認(rèn)為合適的時(shí)候?qū)で蠊?yīng)商、其他小微企業(yè)以及海爾集團(tuán)內(nèi)外其他合作伙伴的幫助。

最近，海爾通過(guò)開(kāi)發(fā)一種新的組織形式來(lái)適應(yīng)其不斷變化的市場(chǎng)：生態(tài)鏈小微群（ecosystem microcommunities， EMs）。一個(gè)生態(tài)鏈小微群就是一個(gè)小微企業(yè)的社區(qū)，它的存在是為了滿足特定的用戶需求。海爾使用合約來(lái)確定不同小微企業(yè)和利益相關(guān)者的權(quán)利與責(zé)任。

比如，2019年，鄭州的冰箱銷售小微企業(yè)與合肥的冰箱制造小微企業(yè)組成了一個(gè)生態(tài)鏈小微群。兩家小微企業(yè)商定了一個(gè)目標(biāo)：提供按時(shí)交付的高質(zhì)量產(chǎn)品——“零缺陷和零延誤”的產(chǎn)品。它們建立了一種激勵(lì)機(jī)制：如果它們實(shí)現(xiàn)了這一目標(biāo)，而且利潤(rùn)增長(zhǎng)了20%，這一聯(lián)合單位將獲得14萬(wàn)元的價(jià)值分成；如果利潤(rùn)增長(zhǎng)了30%，它將獲得23萬(wàn)元的獎(jiǎng)勵(lì)。這兩家小微企業(yè)結(jié)果實(shí)現(xiàn)了30%的目標(biāo)。

這些提升自主權(quán)的做法幫助海爾發(fā)現(xiàn)并利用了新的機(jī)會(huì)。該公司現(xiàn)在已經(jīng)孵化了兩家生物技術(shù)公司，一家屬于制冷鏈領(lǐng)域，另一家屬于放療設(shè)備制造領(lǐng)域，這使其從白色家電制造這一傳統(tǒng)根基產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張到醫(yī)療服務(wù)業(yè)。

西方公司能學(xué)到什么：西方公司可以成功地將中國(guó)式的自主團(tuán)隊(duì)納入它們的組織，正如海爾在2016年收購(gòu)?fù)ㄓ秒姎獾募译姌I(yè)務(wù)后對(duì)其轉(zhuǎn)型所證明的那樣。海爾任命的通用電氣家電公司CEO凱文·諾蘭（Kevin Nolan）表示：“你只需要敢于……放棄控制權(quán)?！笨墒牵@恰恰是妨礙西方管理者的因素。

西方公司不需要全方位采用中國(guó)模式才能看到積極的成果。比如，海爾的領(lǐng)導(dǎo)層并沒(méi)有強(qiáng)迫通用電氣家電公司實(shí)行“人單合一”。相反，它首先對(duì)被收購(gòu)的公司進(jìn)行新模式的教育，并支持在肯塔基州的路易斯維爾進(jìn)行本地化調(diào)整，因?yàn)樗嘈女?dāng)?shù)厝俗盍私馐裁礀|西在當(dāng)?shù)刈钣行А?/p>

通用電氣公司采用了一個(gè)新的架構(gòu)，一個(gè)更注重指導(dǎo)而非指揮的分散式領(lǐng)導(dǎo)模式，一種新的薪酬模式，最重要的是，一種更具企業(yè)家精神的文化。為了吸引創(chuàng)業(yè)型人才，通用電氣家電公司改變了其招聘標(biāo)準(zhǔn)和程序。事實(shí)上，在通用電氣治下?lián)渭译姴块T首席技術(shù)官的諾蘭被提升為CEO，就是新的人力資源方法的第一次應(yīng)用。據(jù)諾蘭稱，通用電氣通常會(huì)任命一名金融方面的MBA擔(dān)任CEO，可是，海爾希望有一位技術(shù)專家執(zhí)掌公司，以關(guān)注產(chǎn)品而不是利潤(rùn)。海爾當(dāng)時(shí)的CEO張瑞敏對(duì)諾蘭表示：“告訴我你的計(jì)劃，我們會(huì)給予你資金?！?/p>

為了鼓勵(lì)更多的創(chuàng)業(yè)行為，公司將決策權(quán)下放，讓最接近問(wèn)題的員工來(lái)解決問(wèn)題。作為DEDA的一種體現(xiàn)，通用電氣家電公司增加了對(duì)數(shù)字技術(shù)的投資，以支持這些重大的組織變革，并產(chǎn)生新的工作方式。

可是，海爾的DEDA方法有一個(gè)關(guān)鍵的例外。迄今為止，通用電氣家電公司尚未采用內(nèi)部市場(chǎng)體制。這種競(jìng)爭(zhēng)制度不符合該單位的合作型文化，這種文化的基礎(chǔ)是一直合作共事了數(shù)十年的一個(gè)核心群體，而且在從老東家治下的利潤(rùn)任務(wù)向中國(guó)東家治下的創(chuàng)業(yè)使命轉(zhuǎn)變的過(guò)程中，掙扎著挺了過(guò)來(lái)。

中間的數(shù)字平臺(tái)

中國(guó)公司采用的是三系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)，以提高響應(yīng)能力和效率。前端，或者說(shuō)系統(tǒng)，包括所有客戶和合作伙伴的界面接口。后端由關(guān)鍵數(shù)據(jù)庫(kù)、倉(cāng)庫(kù)和生產(chǎn)工廠等長(zhǎng)期資產(chǎn)組成。中間系統(tǒng)位于兩者之間，將前端與后端資源連接起來(lái)，并根據(jù)需要提供使用這些資源的能力。

在西方，傳統(tǒng)上，中層管理者和公司職能部門承擔(dān)著這種連接的作用。中國(guó)公司用一個(gè)數(shù)字平臺(tái)取代了官僚機(jī)構(gòu)，讓前端員工能夠直接獲得他們需要的資源和能力。實(shí)質(zhì)上，該平臺(tái)集中了共享服務(wù)、數(shù)據(jù)和能力，以實(shí)現(xiàn)分散的決策。

比如，在韓都衣舍，一個(gè)數(shù)字平臺(tái)使用基于云的供應(yīng)鏈管理軟件，將各自主團(tuán)隊(duì)與公司內(nèi)外的工廠連接起來(lái)。這讓韓都衣舍能夠高速進(jìn)行小批量生產(chǎn)，并在一條產(chǎn)品線被證明十分成功的時(shí)候輕松擴(kuò)大規(guī)模。該平臺(tái)還允許外部合作伙伴根據(jù)需求為HStyle生產(chǎn)商品，從而讓公司騰出時(shí)間來(lái)服務(wù)其他客戶。

以傳統(tǒng)包裝和遞送公司起家的順豐速運(yùn)，也依靠一個(gè)數(shù)字平臺(tái)來(lái)連接前后端。當(dāng)一個(gè)跨職能或跨級(jí)別的任務(wù)或項(xiàng)目需求得到確認(rèn)后，負(fù)責(zé)該任務(wù)的人，無(wú)論屬于哪個(gè)部門、什么級(jí)別，都可以通過(guò)該平臺(tái)召集人員一起工作。這些人通過(guò)同一個(gè)平臺(tái)獲取各自所需要的軟件和數(shù)據(jù)，平臺(tái)會(huì)跟蹤活動(dòng)和進(jìn)度，直到任務(wù)完成。雖然順豐速運(yùn)不是傳統(tǒng)意義上的科技公司，但它雇用了3000多名軟件工程師來(lái)更新和改進(jìn)數(shù)字平臺(tái)。

數(shù)字化平臺(tái)還讓高級(jí)管理層可以跟蹤一線員工所從事的工作，以及他們所獲得的資源和能力。化妝品公司林清軒利用平臺(tái)上的各種工具，對(duì)其購(gòu)物顧問(wèn)進(jìn)行高度細(xì)化的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估。顧問(wèn)產(chǎn)生的消費(fèi)者交易，無(wú)論是店內(nèi)交易還是網(wǎng)上交易（顧問(wèn)通過(guò)聊天功能或電話提供協(xié)助），都被自動(dòng)計(jì)入評(píng)估，而這些評(píng)估會(huì)推動(dòng)薪酬決策。

阿里巴巴在完善中間系統(tǒng)方面也許走得最遠(yuǎn)：它的組織結(jié)構(gòu)以中臺(tái)為中心，這是一個(gè)數(shù)字中臺(tái)，由集團(tuán)CTO領(lǐng)導(dǎo)。數(shù)字平臺(tái)由跨職能的團(tuán)隊(duì)維護(hù)和開(kāi)發(fā)，而不是傳統(tǒng)的IT專家團(tuán)隊(duì)，這有助于確保它對(duì)數(shù)百家企業(yè)和數(shù)十個(gè)行業(yè)的200多萬(wàn)商戶的需求做出響應(yīng)。該平臺(tái)與阿里巴巴的附加業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)起來(lái)：第三方支付（支付寶）、云服務(wù)（阿里巴巴云）、物流（菜鳥(niǎo)）和通信（釘釘），等等。

因此，阿里巴巴的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)已經(jīng)成為一臺(tái)數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的、運(yùn)轉(zhuǎn)順暢的交易和信息交換機(jī)器——正如阿里巴巴集團(tuán)前CSO（首席戰(zhàn)略官）曾鳴所形容的那樣，它是一家“智能公司”。值得注意的是，阿里巴巴的中間部門不是一臺(tái)靜態(tài)的機(jī)器。其目的是賦予公司靈活性，因此它會(huì)隨著情況的變化而不斷發(fā)展。在過(guò)去的幾年里，為了最大限度地提高前端的靈活性，阿里巴巴集團(tuán)已經(jīng)朝著“更瘦身”的中間部門邁進(jìn)。

西方公司能學(xué)到什么：中國(guó)公司認(rèn)識(shí)到，不僅捆綁數(shù)據(jù)和IT系統(tǒng)十分重要，而且綁定能力也很重要。對(duì)于偶然的觀察人士而言，這看似是支持組織集中化的理由，而組織集中化在多部門組織的高管眼中并不受歡迎?？墒牵麄冃枰J(rèn)識(shí)到，共享業(yè)務(wù)職能的集中化并不一定會(huì)轉(zhuǎn)化為高層權(quán)力的加大。

西方公司猶豫不決的部分原因是，經(jīng)理們有精確定義的角色和責(zé)任，這是幾十年來(lái)為高效利用資源而對(duì)運(yùn)營(yíng)進(jìn)行調(diào)整的結(jié)果。相比之下，中國(guó)的管理系統(tǒng)通常會(huì)大大減少任務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化，因?yàn)榈土膭趧?dòng)力成本為其提供了更大的空間來(lái)靈活處理流程。盡管成本差異已經(jīng)縮小，但這種思維方式的傳統(tǒng)卻保留了下來(lái)。

中國(guó)公司也沒(méi)有因陳舊的傳統(tǒng)IT基礎(chǔ)設(shè)施而背上包袱。許多西方公司必須經(jīng)歷復(fù)雜的數(shù)字化轉(zhuǎn)型過(guò)程，然后才能引入我們所描述的那種平臺(tái)。此外，它們可能難以擺脫贏家魔咒：在那些已經(jīng)成功了幾十年的跨國(guó)公司中，當(dāng)涉及對(duì)核心流程和管理隸屬結(jié)構(gòu)的改變以及對(duì)數(shù)字工具的利用時(shí)，我們通常會(huì)聽(tīng)到董事會(huì)猶疑的聲音。中國(guó)公司得益于較少有根深蒂固的做法和慣例。

盡管如此，許多西方公司確有共享服務(wù)平臺(tái)，與我們所描述的平臺(tái)有相似之處。比如，德國(guó)化工公司巴斯夫（BASF）就有其著名的一體化系統(tǒng)，該系統(tǒng)由龐大的生產(chǎn)綜合體組成，流程相互連接。許多銀行有廣泛的后端共享服務(wù)。蘋果等科技公司在各職能部門和業(yè)務(wù)部門之間共享應(yīng)用程序編程接口（application programming interfaces，APIs）。

專注于明確定義的項(xiàng)目

相比西方公司，中國(guó)公司的一大優(yōu)勢(shì)是執(zhí)行力。在某種程度上，促成這一優(yōu)勢(shì)的是中國(guó)規(guī)模更大、更順從的員工隊(duì)伍以及強(qiáng)調(diào)成為優(yōu)秀屬下的文化。

不過(guò)，中國(guó)的管理還有一個(gè)鼓勵(lì)更快執(zhí)行和決策的特點(diǎn)：“單線領(lǐng)導(dǎo)”，這個(gè)概念首先應(yīng)用于亞馬遜，但大受中國(guó)公司的歡迎。這個(gè)想法旨在通過(guò)給予領(lǐng)導(dǎo)者明確定義的任務(wù)、預(yù)算和時(shí)間表來(lái)嚴(yán)格限制管理上的分心——通常是為了找到一個(gè)特定問(wèn)題的解決方案。

比亞迪公司“成就你的夢(mèng)想（Build Your Dreams）”的故事闡明了這個(gè)概念。2020年1月底，當(dāng)疫情開(kāi)始在中國(guó)肆虐時(shí)，比亞迪的創(chuàng)始人王傳福責(zé)成公司高管和部門負(fù)責(zé)人想辦法解決口罩短缺的問(wèn)題。

最初，目標(biāo)是為比亞迪的25萬(wàn)名員工提供口罩。王傳福成立了一個(gè)由不同部門負(fù)責(zé)人組成的工作組，給予他們的唯一任務(wù)是利用現(xiàn)有的資源和能力（比如用于制造比亞迪智能手機(jī)的無(wú)塵室）來(lái)解決口罩問(wèn)題。這些負(fù)責(zé)人動(dòng)員了3000名工程師和設(shè)計(jì)師來(lái)實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)——由于他們部署了因疫情而閑置的現(xiàn)有資源，王傳福不需要投資來(lái)為該項(xiàng)目提供資金。僅僅兩周后，在深圳比亞迪的一個(gè)工業(yè)園區(qū)新建的生產(chǎn)線開(kāi)始生產(chǎn)口罩。到2020年年底，口罩生產(chǎn)使比亞迪的利潤(rùn)比2019年提高了160%以上，為公司凈賺6.4億美元。到2021年，比亞迪每天生產(chǎn)5000萬(wàn)個(gè)口罩。

西方公司能學(xué)到什么：在西方高管采用這種方法之前，他們需要從自己工作所承擔(dān)的過(guò)多責(zé)任中解脫出來(lái)，特別是法律責(zé)任。由于西方人愛(ài)打官司，可能需要正式地、但又臨時(shí)性地改變頭銜和崗位職責(zé)說(shuō)明。評(píng)估系統(tǒng)必須變得更加靈活，以對(duì)臨時(shí)的、目標(biāo)高度明確的任務(wù)進(jìn)行考量。公司必須確保被委以單線職位的高管在返回其正常工作崗位后不會(huì)失去權(quán)力和地位。

研究還表明，西方公司，尤其是美國(guó)公司，其業(yè)績(jī)管理系統(tǒng)鼓勵(lì)管理者目光短視，這削弱了合作。西方公司需要?jiǎng)?chuàng)造自己版本的中國(guó)文化，通過(guò)“個(gè)人主義式的集體主義”解決個(gè)人利益與團(tuán)體利益之間的矛盾。在中國(guó)，人們更愿意將自我利益看作是群體利益的一部分。

德國(guó)制藥公司拜耳，展示了一家西方公司如何采用以社交獎(jiǎng)勵(lì)和金錢獎(jiǎng)勵(lì)為特色的中國(guó)式激勵(lì)制度，盡管這事發(fā)生在中國(guó)。拜耳中國(guó)已運(yùn)用了一個(gè)用于員工管理和激勵(lì)的“工作-生活數(shù)字平臺(tái)”，該平臺(tái)廣泛使用了非經(jīng)濟(jì)激勵(lì)措施，比如員工可以向其他員工發(fā)送“點(diǎn)贊”和“感謝卡”信息。這個(gè)認(rèn)可制度具有濃厚的社交成分和游戲化的互動(dòng)機(jī)制，并與工資制度掛鉤。員工們已欣然接受這一制度：每天有近4000人登錄該平臺(tái)發(fā)送感謝卡之類的東西，每次登錄持續(xù)時(shí)間約為9分鐘。平均而言，每位員工每月會(huì)發(fā)出4張感謝卡，訪問(wèn)89個(gè)網(wǎng)頁(yè)，并進(jìn)行43項(xiàng)活動(dòng)。到目前為止，已經(jīng)發(fā)送的感謝卡超過(guò)17000張，管理人員發(fā)放了300多萬(wàn)點(diǎn)與卡有關(guān)的積分。

這種社交激勵(lì)機(jī)制通過(guò)層級(jí)扁平化和加速反饋的方式改變了內(nèi)部溝通。員工和管理者可以迅速調(diào)整他們的工作目標(biāo)和業(yè)績(jī)；他們不需要等待每年的業(yè)績(jī)考核。這種方法讓管理者騰出了時(shí)間。它讓管理者把重點(diǎn)更多地放在與員工的對(duì)話上，而不僅僅是業(yè)績(jī)結(jié)果。我們看不出有什么理由會(huì)讓這種社交式的業(yè)績(jī)管理在西方行不通，特別是對(duì)于那些在社交媒體時(shí)代成長(zhǎng)起來(lái)的員工而言。

許多西方公司已經(jīng)花費(fèi)了數(shù)百萬(wàn)美元試圖將自己變成敏捷組織。相比之下，由于DEDA的存在，許多中國(guó)公司的管理方法使其天生就具有敏捷性。事實(shí)上，當(dāng)咨詢公司向中國(guó)高管推介精益和敏捷方法時(shí)，典型的反應(yīng)是“我們一直都是這樣做的”。此外，對(duì)于敏捷運(yùn)動(dòng)目前正在努力克服的固有傳統(tǒng)流程，大多數(shù)中國(guó)公司都不具備。不要被記憶中行動(dòng)遲緩的一些國(guó)有公司所誤導(dǎo)。今天的許多中國(guó)公司，尤其是非國(guó)有公司，都是至精至簡(jiǎn)、向全球市場(chǎng)進(jìn)軍的公司。

馬克·格雷芬是瑞士洛桑國(guó)際管理發(fā)展學(xué)院商學(xué)院（IMD Business School）教授。

忻榕是中歐國(guó)際工商學(xué)院管理學(xué)教授、拜耳領(lǐng)導(dǎo)力教席教授。

葉恩華是倫敦帝國(guó)學(xué)院營(yíng)銷學(xué)及戰(zhàn)略學(xué)榮譽(yù)教授，也是位于波士頓的東北大學(xué)杰出客座教授。

永年 | 譯?? 時(shí)青靖 | 校?? 李全偉 | 編輯