六西格瑪?shù)亩x

六西格瑪(6 sigma)是一種統(tǒng)計的概念，是以不良率來衡量整個流程的好壞。能達到六西格瑪?shù)乃疁剩侵该可a(chǎn)一百萬個產(chǎn)品，當中僅會有3.4個不良品的產(chǎn)生，也就是幾乎達到完美無缺的境界。Sigma在統(tǒng)計上稱為標準差，它可以衡量資料的變異程度。六西格瑪是一種關于質(zhì)量的運動，當提及質(zhì)量的運動若不提起質(zhì)量大師艾德華．戴明(W. Edwards Deming)博士，就不可能完全了解到質(zhì)量運動的過程。戴明的管理手法，也就是相當知名的“全面質(zhì)量管理”(Total Quality Management, TQM)，優(yōu)思學院認為，TQM是一種管理的方法，重點是將組織視為一個系統(tǒng)，強調(diào)團隊、統(tǒng)計、流程、持續(xù)改善以及產(chǎn)出能達到或超過客戶期望的產(chǎn)品或服務。TQM使得企業(yè)公司了解到要達成好質(zhì)量并不需要付出更高的成本，但卻需要有更高的效率、更可靠的流程管理，才可以產(chǎn)出零不良率的結果。如果說TQM是一個絕佳的基準，那么六西格瑪質(zhì)量管理就是為了要達到更高基準的另一項質(zhì)量運動(格雷．布魯，2003)。

六西格瑪不是全新的東西，它是全面質(zhì)量管理方法和質(zhì)量管理體系的延伸，簡而言之六西格瑪是一項解決問題的技巧，善用人力資源、資料及統(tǒng)計工具等，找出造成不良品的關鍵少數(shù)因子，改善過程質(zhì)量，降低不良品的產(chǎn)生，可以達成降低成本及時間的一種哲學，也可以提升顧客滿意度并且讓公司獲利。在統(tǒng)計上，當資料為常態(tài)分配，則99.73%的資料會落在平均值正負3個標準差之內(nèi)，然而在實務上會把量測誤差考慮進去，因此一般企業(yè)允許過程的平均值偏離母體標準差正負1.5個標準差，所以在過程可偏移正負1.5倍標準差之下，超出上下規(guī)格界限的不良品數(shù)估計值為3.4ppm，也就是每當生產(chǎn)每百萬個產(chǎn)品時，僅會有3.4個會是不良品。[1]

一般我們會認為當良率或成功率超過95%以上，就會給予合格的評分。若達到99%的水準，我們會認為己經(jīng)趨近于完美了，但從Harry(2000)所敘述99%水準下會發(fā)生的事件資料如下:

1. 平均每小時郵件遺失兩萬封。

2. 平均每天會有15分鐘喝到含有危險污染的水。

3. 平均每周會有5000件手術失敗。

4. 平均每天大型航空公司有兩次降落失誤。

5. 平均每月停電時間有7個小時。

由Harry所敘述的結果，這是多么令人驚訝的數(shù)據(jù)，當大量制造、復雜的流程或關于人命安全的情況下，99%的信賴水準仍然是不足夠的。美國的質(zhì)量大師Philip Crosby先生提出“零缺點”的觀念，當時所有的組織都覺得是一個不切實際的想法，但卻是一種鼓勵預防錯誤的管理目標。

六西格瑪?shù)慕M織與人員

執(zhí)行六西格瑪專案的成功與否需視執(zhí)行者而定，雖然六西格瑪專案提供了一些強而力的分析工具，不過執(zhí)行者的角色、責任以及所運用技巧與工具的選擇都相當?shù)闹匾?。摩托羅拉的服務部門資深副總Dennnis Sester曾說過:“六西格瑪并不是一種你可以花錢買到的產(chǎn)品，而是一種全力投入與承諾”。

六西格瑪強調(diào)改善流程，去除流程中不必要的浪費，所以勢必沖擊到現(xiàn)狀。優(yōu)思學院認為，六西格瑪是一項全面化的運動，組織將設定新的目標，以達到更好的績效，因此公司上下全部的人員都必需參與整個改善的計劃。六西格瑪?shù)慕M織主要是由高階領導(CEO)、盟主(Champion)、大黑帶(Master Black Belt)、黑帶(Black Belt)、綠帶(Green Belt)等所組成的，以下將各角色以及應擔負的責任詳細的說明(格雷．布魯，2003)。

高階領導者(CEO)

1. 了解公司需求與執(zhí)行六西格瑪?shù)某浞堇碛伞?/p>

2. 強力推行六西格瑪是解決問題的好工具。

3. 將六西格瑪?shù)脑O定轉換為公司行動的目標。

4. 企業(yè)的高階領導人需對六西格瑪專案管理公開的給予承諾與支持，并使所有員工重視六西格瑪，進而讓每位員工參與跟支持。

5. 不論結果好壞都必須不斷地與員工進行溝通，以了解進展。

盟主(Champion)

1. 推行六西格瑪?shù)膶熂敖叹?，需督導及管理每個關鍵要素。

2. 是六西格瑪專案成功與否的關鍵人物，是整個流程的“掌控者”，需為專案負責。

3. 挑選黑帶候選人、界定專案以及建立專案的目標。

4. 為黑帶開路，移除包括功能性、財務性、個人因素以及其他種種的障礙，使黑帶能順利的運行

黑帶大師 (Master Black Belt)

1. 六西格瑪工具的訓練員與指引者。

2. 對黑帶人員提供指導與建議。

3. 負責協(xié)調(diào)以及整合盟主和管理高層。

4. 協(xié)助篩選符合策略需求的專案。

黑帶(Black Belt)

1. 修復問題、除去失誤與不良，且挖掘出企業(yè)的財富。

2. 將理論化為行動，依造DMAIC五個階段，以量化的方式呈現(xiàn)造成生產(chǎn)力或良率出現(xiàn)問題的關鍵因子。

3. 必須全心全力的投入其所負責的專案上。

綠帶(Green Belt)

1. 在其功能范圍內(nèi)協(xié)助黑帶，其負責通常是有限制與特定的范圍。

2. 協(xié)助搜集與分析資料、進行實驗。

3. 積極的參與并以自己的專長來進行貢獻。

六西格瑪關鍵成功因素

許多學者對誰六西格瑪?shù)某晒σ蛩囟继峁┝艘恍┮娊?，但其主要的精神是差不多的，?yōu)思學院認為，一般來說六西格瑪能成功的關鍵在于

1.了解到顧客的聲音

2.高階管理者的全力支持及配合

3.六西格瑪教育訓練的實行

4.重視量化數(shù)據(jù)的分析

5.組織團隊的合作。

Dedhia (2005)認為六西格瑪成功需要下列事項:

1. 高階的管理者需對六西格瑪專案全力的支持以及提供所需的資源。

2. 需要員工的支持且能讓員工能完成六西格瑪?shù)挠柧氄n程，六西格瑪?shù)某晒ν瑫r也需要管理部門的積極支持。

3. 把需要改善、創(chuàng)新的活動聯(lián)合串集起來。

4. 對于執(zhí)行六西格瑪專案積效高的員工，應給予獎賞及表揚。

六西格瑪執(zhí)行步驟與工具

Pande (2000)定義了六西格瑪?shù)膱?zhí)行步驟共分為DMAIC各五階段，以下將對各階段及使用的工具逐一介紹。

1. Define界定階段

在本階段需了解整個流程欲改善的范圍，聆聽顧客的需求進而轉換為質(zhì)量特性，找出流程的問題，了解目前的流程的積效指標，定義專案所欲達成的目標。優(yōu)思學院認為，在界定階段可能會用到的工具為質(zhì)量機能展開(QFD)、KANO二維模型分析、SIPOC模型分析。

2. Measure衡量階段

從流程中找出關鍵的質(zhì)量特性(CTQ)，建立一套一致的專案績效衡量指標，好的衡量系統(tǒng)才能準確的表現(xiàn)出流程的好壞或缺點處。另外建立 的數(shù)學關系式，上述的式子表示質(zhì)量特性Y的變異是由 的變異決定的，經(jīng)由控制X的變異才能降低的質(zhì)量變異。在衡量的階段可能會利用MSA(Measurement System Analysis)、FPC(Flow Process Chart)、基本的敘述統(tǒng)計量、特性要因圖、柏拉圖等工具。

3. Analysis 分析階段

了解目前的過程能力與績效。由流程分析，找出會影響績效指標的潛在關鍵因子以及因子所影響的層面，了解質(zhì)量的特性、分布、趨勢、穩(wěn)定性。這個步驟相當重要，因為若找不到造成問題的原因，則會浪費許多時間在無意義的項目上。優(yōu)思學院認為，于分析階段會用到的工具有推移圖(Run Chart)、過程能力指標(Cp、Cpk)、直方圖、盒型圖、散布圖、回歸分析、相關性分析、失效模式與效應分析(FMEA)。

4. Improve 改善階段

針對上述的步驟找出造成問題的因子，探討因子間的關系，進一步發(fā)展改善的計劃。一般流程的改善有五個步驟。

(1) 建構解決問題的方案

(2) 篩選方案的數(shù)量

(3) 選出可行的方案

(4) 執(zhí)行方案

(5) 衡量改善的結果。于改善階段會用到的工具有實驗設計(DOE)、田口質(zhì)量工程、變異數(shù)分析(ANOVA)、反應曲面法。

5. Control 控制階段

本階段主要的目的是針對己改善的地方，進行控制計劃并持續(xù)的追縱以期能維持改善的成果。本階段主要運用工具為統(tǒng)計過程控制、流程建檔、查檢表。