你不必費(fèi)力尋找有人熱情地爭論遠(yuǎn)程工作的利與弊。一些人認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)于生產(chǎn)力的擔(dān)憂毫無根據(jù)，而像埃隆·馬斯克這樣的高級主管則認(rèn)為在家工作的人“敷衍了事”。這個問題以返回辦公室（RTO）、混合工作模式或靈活性等方式被不同地表述出來，毫無疑問，引起了分歧。但爭論支持和反對的一個一貫因素是立場堅(jiān)定且根深蒂固。

雖然對于遠(yuǎn)程工作存在不同的觀點(diǎn)并不是新鮮事，但緊張氣氛似乎在不斷升級。例如，亞馬遜員工曾罷工以抗議公司的辦公政策，F(xiàn)armers保險(xiǎn)公司員工威脅要組織工會或辭職，以回應(yīng)CEO顛覆公司的遠(yuǎn)程工作政策。谷歌最近開始追蹤員工的辦公室出勤情況，有關(guān)因不遵守RTO政策而被解雇的員工的故事仍在傳播。雙方都沒有絕對的權(quán)力，隨著對話變得越來越極端，達(dá)成互惠解決方案變得更加困難。

領(lǐng)導(dǎo)者必須積極與員工合作，尋找一種平衡的方法來應(yīng)對自工業(yè)革命以來工作方式的一項(xiàng)重大變革。首先，我們將討論為何領(lǐng)導(dǎo)者和員工很難就遠(yuǎn)程工作達(dá)成一致，然后利用這些知識來指導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者采取幾個步驟，幫助促進(jìn)與員工的坦誠開放討論，認(rèn)可并理解雙方的需求和關(guān)切。

雇主與雇員之間的脫節(jié)

經(jīng)過20多年的遠(yuǎn)程工作研究和咨詢，我聽到了領(lǐng)導(dǎo)者和員工的許多不同觀點(diǎn)。很明顯，我們之所以在未來的發(fā)展路徑上難以達(dá)成一致，主要原因是我們在評估成本效益時沒有就經(jīng)典的5W原則達(dá)成共識：誰（who）、什么(what)、在哪里(where)、何時(when)以及為什么(why)。

這5W原則是一個認(rèn)知工具，幫助確保你考慮了問題的各個方面。掌握了更全面的視角后，領(lǐng)導(dǎo)者至關(guān)重要地要以此作為與員工對話的基礎(chǔ)。這種對話需要平衡（理解雙方需求）、尊重（確認(rèn)這些需求）且持續(xù)進(jìn)行（隨著需求的變化進(jìn)行調(diào)整）。最重要的是，雙方都需要以找到最互惠解決方案為目標(biāo)，而不是爭勝。以下是對這5W原則的思考方式：

為什么?-任何討論的起點(diǎn)都是對彈性工作為何是（或不是）討論話題的一致認(rèn)知。對于某些人來說，這是為了增加或保護(hù)生產(chǎn)力，而對于其他人來說，這是為了吸引或留住人才，還有些人更關(guān)心關(guān)系和社會結(jié)構(gòu)。首先要擺上桌討論的是驅(qū)動動機(jī)。

什么?-接下來，我們需要明確地定義這些驅(qū)動因素?？冃П粡V泛視為遠(yuǎn)程工作的受益和成本，但為什么會這樣？因?yàn)槲覀兒苌僭诘谝粫r間就對績效的定義達(dá)成一致。例如，是指生成的代碼行數(shù)作為生產(chǎn)力？是指所需重做的工作量作為質(zhì)量？還是指單位投入產(chǎn)出的效率？

這在討論通勤時間時可以看到很好的例子。當(dāng)被視為浪費(fèi)時間時，減少通勤顯然是一個明顯的好處。但是當(dāng)它被看作是工作與家庭之間的緩沖區(qū)或與老朋友重新建立聯(lián)系的促進(jìn)機(jī)制時，取消通勤則會帶來一定的成本。

在哪里?-沒有企業(yè)是一概而論的，不同類型的工作有不同的實(shí)現(xiàn)路徑。例如，可以在任何地方接聽客戶服務(wù)電話，而將產(chǎn)品裝箱則受制于產(chǎn)品所在地?？紤]正在進(jìn)行的工作類型將為政策討論設(shè)定邊界。

何時?- 組織的領(lǐng)導(dǎo)者和員工通常難以有效地跨越時間思考。員工在短期內(nèi)會體驗(yàn)到時間政策的某些好處，但在長期內(nèi)會感受到其成本。例如，給員工額外的靈活性可能會在短期內(nèi)帶來消除通勤的好處，但在長期內(nèi)可能會導(dǎo)致因?yàn)闀r間計(jì)劃表不同步而失去導(dǎo)師指導(dǎo)。

誰?-我把這個放在最后，因?yàn)楦鶕?jù)我的經(jīng)驗(yàn)，這是大部分爭議的根本原因。工作政策對參與的每個人產(chǎn)生的影響并不相同。例如，我們是在考慮個體水平還是集體水平的影響？允許員工隨時在家工作的政策將有益于個人的工作與生活時間協(xié)調(diào)，但代價可能是被稱為破壞集體文化感。

領(lǐng)導(dǎo)者需要考慮優(yōu)先考慮誰的利益或結(jié)果（這是我最近在研究有風(fēng)險(xiǎn)時的心理安全問題時所關(guān)注的重要問題）。一旦5W原則有了明確的清晰度，這樣做就變得更加容易。

請記住，這5W原則是幫助確保在富有成果的討論中將所有信息擺上桌面的工具，它們并不是完全獨(dú)立的要素。例如，關(guān)于哪些工作適合更靈活安排的決策，雖然這是關(guān)于“在哪里”的討論（這取決于你將關(guān)鍵結(jié)果定義為什么），但它對于誰獲得利益產(chǎn)生了重大影響，從而影響了員工對公平與公正的感知。

如何進(jìn)行關(guān)于遠(yuǎn)程工作的持續(xù)對話

設(shè)計(jì)有效的工作政策和實(shí)踐需要讓每個人都有發(fā)言權(quán)。領(lǐng)導(dǎo)者如果不讓員工參與制定政策，往往會被視為脫離實(shí)際，員工甚至可能懷疑他們的動機(jī)（其中主要的一個是：“領(lǐng)導(dǎo)害怕失去權(quán)力和控制”）。同樣，那些對自己工作方式提出要求的員工通常會被認(rèn)為是過于要求。只有通過讓雙方參與對話，我們才能跳出爭吵的局面，開始取得進(jìn)展。

這種對話必須是持續(xù)的，因?yàn)槠?、需求、技術(shù)和市場需求不斷變化。更復(fù)雜的是，人們對于如何在不斷變化的環(huán)境中運(yùn)作的看法也在不斷變化。例如，心理學(xué)中的新奇效應(yīng)和對比效應(yīng)告訴我們，新事物會引起更強(qiáng)烈的反應(yīng)，而我們一再經(jīng)歷的事物的效應(yīng)則較小。換句話說，當(dāng)遠(yuǎn)程工作不再那么新鮮時，其吸引力會稍稍減弱。我們要認(rèn)識到，這些因素會使我們對靈活工作產(chǎn)生偏見。一項(xiàng)特定的利益或成本，當(dāng)它越普遍、越不獨(dú)特時，它將顯得越不強(qiáng)烈。

那么，領(lǐng)導(dǎo)者如何推動這些持續(xù)的對話？你已經(jīng)通過考慮5W原則來確保獲得廣泛的視角?，F(xiàn)在關(guān)鍵的步驟是通過確保你和你的員工通過一個結(jié)構(gòu)化、客觀的過程來評估它們，以保持這種清晰度。

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步驟1：確立問題的擁有者

領(lǐng)導(dǎo)者和員工都對制定正確的工作政策有著切身利益，而且由于疫情的影響，每個人都有自己的經(jīng)驗(yàn)和意見，這些都提供了寶貴的數(shù)據(jù)。為了進(jìn)行有意義的對話，至關(guān)重要的是將所有這些數(shù)據(jù)和不同觀點(diǎn)都納入討論。

然而，目前的局勢是雙方都在試圖“贏得勝利”，這種合作性對話極不可能發(fā)生。除非雙方都能共同擁有這個問題，否則對話不會成功，而關(guān)鍵的第一步是承認(rèn)在過程中發(fā)生的任何錯誤。對話的目的是學(xué)習(xí)并達(dá)成更好的結(jié)果，這可能需要消除誤解。

此外，領(lǐng)導(dǎo)者需要認(rèn)識到，競爭場合并不完全公平。盡管集體行動（罷工、示威等）的力量不容小覷，但領(lǐng)導(dǎo)者在所討論的政策上擁有更大的決策權(quán)和控制權(quán)。在我與企業(yè)合作時，我強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者不能自負(fù)。正如確立心理安全一樣，通過承認(rèn)我們都在盡力在未知領(lǐng)域中找到正確道路，展現(xiàn)自己的脆弱性是一個強(qiáng)有力的第一步。

步驟2：設(shè)定期望和基本規(guī)則。

心理學(xué)提供了兩個強(qiáng)大的工具，可以極大地改善討論結(jié)果：心理安全和成長心態(tài)。

要進(jìn)行富有成果的討論，充分考慮所有相關(guān)方的需求，每個人都必須感受到強(qiáng)烈的心理安全感。員工需要感到分享自己的需求和限制（例如生活成本挑戰(zhàn)或家庭要求）不會遭受報(bào)復(fù)，同樣，領(lǐng)導(dǎo)者必須能夠坦率地談?wù)撍麄兯媾R的壓力（例如競爭壓力或市場需求的變化）。將這些想法擺在桌面上，可以讓所有人一起努力找到更優(yōu)化的解決方案，如果不安全，雙方都會退縮。

還需要認(rèn)識到企業(yè)運(yùn)作的環(huán)境是不斷變化的。隨著員工和組織需求的變化，必須重新評估政策以確保其保持相關(guān)性。重要的是，變更的政策不應(yīng)被視為失敗，而是學(xué)習(xí)過程中的一步，這是成長心態(tài)的核心。如果所有參與方都對這個持續(xù)、適應(yīng)性的學(xué)習(xí)過程有預(yù)期，最終的結(jié)果將更加出色。

確保所有參與者都同意這個協(xié)作過程是持續(xù)的、適應(yīng)性的，并由這些關(guān)鍵原則來管理，并在一開始就獲得承諾。

步驟3：消除非黑即白的措辭

我發(fā)現(xiàn)在關(guān)于工作安排的討論中，過于簡單化、非黑即白的措辭是阻礙生產(chǎn)性對話的因素之一。通過5W原則，我們可以看到這是一個極為復(fù)雜、多維的問題。但是，過于簡單化的總結(jié)性陳述，比如“遠(yuǎn)程工作的效率和面對面一樣好”或“面對面交流對企業(yè)文化更有利”，卻隨處可見。

在許多對話中，我聽到一個明確或隱含的說法：“我們知道他們在想什么”——這是一種相信自己能夠有效地代入他人立場的信念。不幸的是，科學(xué)并不支持這一觀點(diǎn)。最近的研究發(fā)現(xiàn)，試圖代入他人立場的人在判斷上事實(shí)上更不準(zhǔn)確，你只有通過從對方那里獲得新信息來獲得更好的理解。正如作者所說，你需要“獲取觀點(diǎn)”，而實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)的最佳方式是通過對話。

我鼓勵領(lǐng)導(dǎo)者明確指出、強(qiáng)調(diào)總結(jié)性陳述的風(fēng)險(xiǎn)，比如“在家工作是不可避免的”或“遠(yuǎn)程工作會扼殺創(chuàng)造力”。當(dāng)然，這兩種說法都有一定道理，但它們進(jìn)一步鞏固了立場，無助于推進(jìn)我們的對話。例如，在我與一個執(zhí)行委員會合作的時候，成員被授權(quán)在看到總結(jié)性陳述時舉起黃牌和紅牌。通過平等對話和引入一些幽默，這個小組能夠進(jìn)行更健康、更細(xì)致的討論。當(dāng)然，你并不需要引入一套卡片系統(tǒng)，但要考慮如何確保每個人（包括領(lǐng)導(dǎo)層）對不利于對話的措辭負(fù)責(zé)。

步驟4：進(jìn)行交流

你需要創(chuàng)造空間和時間進(jìn)行實(shí)質(zhì)性的對話，這需要預(yù)留時間來進(jìn)行這些對話。雖然這聽起來很簡單（并且看起來似乎有些可笑必須要提及），但我們都知道這可能是整個過程中最難的一步。將這些討論形式化，賦予它們合法性，并與第2步相一致，持續(xù)為人們的日程安排預(yù)留時間。你不需要每周安排幾個小時進(jìn)行這些討論，但確保你預(yù)留的時間是規(guī)律的，因?yàn)榭深A(yù)測性會建立信任。記住，這些對話是解決靈活工作問題和有效領(lǐng)導(dǎo)的重要組成部分。

雙方關(guān)于在家工作和回到辦公室之間的激烈辯論表明，意見嚴(yán)重分歧。更糟糕的是，這些立場與領(lǐng)導(dǎo)者和員工之間的分歧相吻合——這兩個群體在結(jié)果上都有強(qiáng)烈的利益。盡管有大量且不斷增加的相關(guān)數(shù)據(jù)，但唯一可以得出的結(jié)論是沒有簡單的解決方案。在這個問題上的所有決策都有取舍，不同的群體會以不同的方式體驗(yàn)和權(quán)衡它們。唯一有效的前進(jìn)方式是領(lǐng)導(dǎo)者與員工合作，共同為企業(yè)制定最互惠的模式。