導(dǎo)讀："σ"是希臘文的字母，是用來衡量一個總數(shù)里標(biāo)準(zhǔn)誤差的統(tǒng)計單位。一般企業(yè)的瑕疵率大約是3到4個西格瑪，以4西格瑪而言，相當(dāng)于每一百萬個機會里，有6210次誤差。

如果企業(yè)不斷追求品質(zhì)改進，達(dá)到6西格瑪?shù)某潭?，績效就幾近于完美地達(dá)成顧客要求，在一百萬個機會里，只找得出3.4個瑕疪。

六西格瑪（6Sigma）是在九十年代中期開始從一種全面質(zhì)量管理方法演變成為一個高度有效的企業(yè)流程設(shè)計、改善和優(yōu)化技術(shù)，并提供了一系列同等地適用于設(shè)計、生產(chǎn)和服務(wù)的新產(chǎn)品開發(fā)工具。

繼而與全球化、產(chǎn)品服務(wù)、電子商務(wù)等戰(zhàn)略齊頭并進，成為世界上追求管理卓越性的企業(yè)最為重要的戰(zhàn)略舉措。六西格瑪逐步發(fā)展成為以顧客為主體來確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計的標(biāo)尺，追求持續(xù)進步的一種質(zhì)量管理哲學(xué)。

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六西格瑪?shù)钠叽笤瓌t

1. 當(dāng)成一種管理哲學(xué)

在推動六西格瑪時，企業(yè)要真正能夠獲得巨大成效，必須把六西格瑪當(dāng)成一種管理哲學(xué)。這個哲學(xué)里，有六個重要主旨，每項主旨背后都有很多工具和方法來支持。

2. 真誠關(guān)心顧客

六西格瑪把顧客放在第一位。例如在衡量部門或員工績效時，必須站在顧客的角度思考。先了解顧客的需求是什么，再針對這些需求來設(shè)定企業(yè)目標(biāo)，衡量績效。

3. 根據(jù)資料和事實管理

近年來，雖然知識管理漸漸受到重視，但是大多數(shù)企業(yè)仍然根據(jù)意見和假設(shè)來作決策。六西格瑪?shù)氖滓?guī)則便是厘清，要評定績效，究竟應(yīng)該要做哪些衡量（Measurement），然后再運用資料和分析，了解公司表現(xiàn)距離目標(biāo)有多少差距。

4. 以流程為重

無論是設(shè)計產(chǎn)品，或提升顧客滿意，六西格瑪都把流程當(dāng)作是通往成功的交通工具，是一種提供顧客價值與競爭優(yōu)勢的方法。

5. 主動管理

企業(yè)必須時常主動去做那些一般公司常忽略的事情，例如設(shè)定遠(yuǎn)大的目標(biāo)，并不斷檢討；設(shè)定明確的優(yōu)先事項；強調(diào)防范而不是救火；常質(zhì)疑「為什么要這么做」，而不是常說「我們都是這么做的。

6. 協(xié)力合作無界限

改進公司內(nèi)部各部門之間、公司和供貨商之間、公司和顧客間的合作關(guān)系，可以為企業(yè)帶來巨大的商機。六西格瑪強調(diào)無界限的合作，讓員工了解自己應(yīng)該如何配合組織大方向，并衡量企業(yè)的流程中，各部門活動之間，有什么關(guān)聯(lián)性。

7. 追求完美，但同時容忍失敗

在六西格瑪企業(yè)中，員工不斷追求一個能夠提供較好服務(wù)，又降低成本的方法。企業(yè)持續(xù)追求更完美，但也能接受或處理偶發(fā)的挫敗，從錯誤中學(xué)習(xí)。

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總結(jié)企業(yè)推行六西格瑪失敗的原因

一、公司推行六西格瑪管理咨詢失敗的原因：

1、項目組內(nèi)部的問題

（1）目標(biāo)不明確；

（2）分工不清楚；

（3）組員不穩(wěn)定；

（4）有名無實的團隊：赫然有團隊名單，都是被組長“冠名”的，成員并不知曉；

（5）組長選擇不當(dāng)，比如讓銷售人員負(fù)責(zé)生產(chǎn)效率改善項目；

（6）項目組長缺乏組織和溝通能力；

（7）項目組長將項目當(dāng)作自己的本職工作而忘記了這是一個團隊的項目；

（8）給項目分配的時間不夠；

（9）組長不召開項目會議；

（10）團隊不注重項目的實際效果和收益，只是當(dāng)作一個研究課題；

（11）6sigma工具應(yīng)用不當(dāng)或錯誤，使得項目方向出現(xiàn)了偏差；

（12）缺乏數(shù)據(jù)、缺乏足夠的評估；

（13）項目風(fēng)險估計不足，超過了預(yù)期可控的范圍；

2、項目組外部的問題

（1）推進辦缺乏推動力；

（2）公司沒有項目激勵制度或激勵制度不透明、不公開；

（3）缺乏公司高層領(lǐng)導(dǎo)和倡導(dǎo)者關(guān)心（表示支持，但是實際關(guān)心不夠）；

（4）主辦方（過程擁有者）不配合，認(rèn)為和本部門KPI無關(guān)；

（5）部門領(lǐng)導(dǎo)只關(guān)注下屬的本職工作的表現(xiàn)，以此作為績效考核的標(biāo)準(zhǔn)，對項目漠不關(guān)心；

（6）項目的成果不能得到長期維持，主要是因為組織不愿意添加過程控制的人手；

（7）潛在改善方案的評估成本過高，領(lǐng)導(dǎo)不支持；

（8）為改善所需的新夾具、新設(shè)備采購周期過長；

（9）客戶訂單的波動導(dǎo)致項目涉及的產(chǎn)品產(chǎn)量的變化，從而影響財務(wù)收益；

二、六西格瑪能達(dá)到快速績效突破的關(guān)鍵在于：

＊ 確立切合實際的戰(zhàn)略和明確的財務(wù)目標(biāo)

＊ 高層管理人員的全力支持和號召力

＊ 科學(xué)規(guī)范的統(tǒng)計和分析方法（DMAIC）

＊ 確立運營流程的計量標(biāo)準(zhǔn)，并進行嚴(yán)格和連續(xù)不斷的檢驗

＊ 深入見效的培訓(xùn)計劃，掌握實用的統(tǒng)計工具和解決問題的方法

＊ 3-6個月快速見效的項目實施，對商業(yè)績效的承認(rèn)和嘉獎及公司溝通計劃建立人力資源構(gòu)架，以保證公司內(nèi)部績效的持續(xù)性（倡導(dǎo)者、大黑帶、黑帶、綠帶體系）

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六西格瑪應(yīng)用中應(yīng)避免的問題

1、六西格瑪不等同于統(tǒng)計技術(shù)的應(yīng)用

與其它管理方法相比，六西格瑪確實大量使用了統(tǒng)計工具，這也是其區(qū)別于其它管理方法的重要特點之一。但六西格瑪?shù)年P(guān)鍵不在于數(shù)據(jù)統(tǒng)計，六西格瑪強調(diào)統(tǒng)計技術(shù)的應(yīng)用，是由其“基于數(shù)據(jù)決策”的核心理念決定的。

這種理念和行動在很多企業(yè)是缺失的。從成功實施六西格瑪?shù)钠髽I(yè)來看，必須要把“數(shù)據(jù)決策”這種嚴(yán)謹(jǐn)、科學(xué)的管理模式轉(zhuǎn)換為企業(yè)和員工的自覺行動，并融入到企業(yè)的生命和血液――即企業(yè)文化中。

此外，從戰(zhàn)略層面來看，必須要強化行動和戰(zhàn)略的有機結(jié)合，只有戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)的良好配合，才能真正發(fā)揮六西格瑪管理法的作用。

2、六西格瑪不等同于做項目

很多企業(yè)在導(dǎo)入六西格瑪管理時，首先是以成功的項目為開端的，但這不是說六西格瑪就等同于做項目。從工作推進的策劃到支持基礎(chǔ)的構(gòu)建，從六西格瑪與企業(yè)管理流程的緊密結(jié)合到深入融合到企業(yè)文化中去，并不僅僅局限在項目管理的范疇。

尤其需要強調(diào)的是，為了克服六西格瑪?shù)木窒扌裕仨氁獙⑵浼{入企業(yè)流程管理這一更大的范圍內(nèi)，流程所有者須確保所有的項目都要圍繞流程完成和企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)這一整體。

僅僅把六西格瑪定義在一個個的項目，而不從企業(yè)管理的整體來入手，很容易造成企業(yè)發(fā)展總體目標(biāo)的偏離，因此要把六西格瑪和企業(yè)的業(yè)務(wù)流程管理有機結(jié)合，才能避免出現(xiàn)上述的偏差。

3、六西格瑪是管理的變革，而不僅僅是一項技術(shù)革新

很多人將六西格瑪視為技術(shù)工具，認(rèn)為只是一項管理技術(shù)，但就其根底而言，六西格瑪更是一場管理上的革新。引入六西格瑪管理方法，不僅要在技術(shù)上進行突破，還需要改變企業(yè)中人的行為和思想。因為六西格瑪不是一簇而就的，它是一種需要持續(xù)推進和不斷完善的管理戰(zhàn)略。

國際上成功實施六西格瑪?shù)拇笃髽I(yè)，無一例外地都將管理上的變革作為實施六西格瑪管理的重要內(nèi)容之一，在推行六西格瑪?shù)耐瑫r，加快了企業(yè)變革的步伐，使得人們從思想、認(rèn)識到行動上接受，并形成高度統(tǒng)一，認(rèn)同了六西格瑪這一全新的管理戰(zhàn)略。

六西格瑪管理法誕生至今只有短短三十多年，但其卻對現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展作了出不可磨滅的貢獻(xiàn)，在具體實施過程中，必須要緊緊抓住其優(yōu)勢，并避免認(rèn)識上的誤區(qū)，從思想上到行動上統(tǒng)一，才能更好地發(fā)揮六西格瑪在企業(yè)管理中的效用，進一步提升企業(yè)在產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)水平、成本控制等優(yōu)勢，增強在市場中的競爭力。

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