“甲方”工程項目如何進(jìn)行工程發(fā)包分包？
?“甲方”工程項目如何進(jìn)行工程發(fā)包分包
——甲方“工程款”管控體系方略之一
編者按：工程項目的“甲方”，從經(jīng)營管理的角度來看，既包括建設(shè)單位（業(yè)主），也包括對外專業(yè)分包、勞務(wù)分包、采購租賃的總包單位，還包括進(jìn)行勞務(wù)分包的、采購租賃的專業(yè)分包單位，甚至進(jìn)行勞務(wù)派遣、采購的勞務(wù)分包單位也可以稱為“甲方”。“甲方”這個統(tǒng)一的稱呼，是因為他們都需要對外支付工程款，并以相應(yīng)的工程款獲得符合質(zhì)量、工期、安全等要求等工程產(chǎn)品或者服務(wù)。他們有大小的不同，有經(jīng)營管理內(nèi)容的不同，但是在工程項目中他們的基本角色定位、基本管理要求、基本管理方法是基本相同的，因此他們作為工程項目的“甲方”，建立“工程款”經(jīng)營管控體系的基本策略、方法及內(nèi)容也大同小異。
我們研究認(rèn)為，工程項目的“甲方”都可以并且應(yīng)當(dāng)從工程項目發(fā)包分包管控方略、“背靠背穿透”管控方略、質(zhì)量驗收及質(zhì)保維護(hù)管控方略、工期及交付管控方略、安全管控方略、“工程款少付”管控方略、“工程款慢付”管控方略、“工程款支付”管控方略、 “工程款結(jié)算”管控方略等九大以“工程款” 為核心的基本管控策略方法。
下面我們就詳細(xì)談?wù)劇凹追健惫こ添椖康木糯蠡竟芸胤铰?，今天我們就談一下工程項目“甲方”如何進(jìn)行工程項目發(fā)包分包。
首先我們來看幾個工程案例場景：
?案例一 ?
某大型工程因為工期嚴(yán)重延誤，甲方（建設(shè)單位）起訴總承包單位進(jìn)行工期索賠，總承包單位作為乙方被起訴后，立即以甲供材料延遲、設(shè)計單位設(shè)計變更延遲、甲方直接發(fā)包的電梯承包單位配合延誤、甲方付款延遲、甲方過程驗收延遲等原因?qū)е乱曳酵９じC工損失為由提起反訴，后經(jīng)數(shù)次開庭審理，并且甲乙雙方另案就涉案工程項目價款調(diào)解解決后，因工期索賠及反索賠的訴訟雙方以各自撤訴予以和解解決。
?案例二?
甲方作為建設(shè)單位將某房地產(chǎn)開發(fā)項目等消防安裝工程直接發(fā)包給乙方某消防安裝公司，由于該乙方的消防工程在總承包單位竣工驗收后1年多時間內(nèi)也未能通過消防驗收，導(dǎo)致該房地產(chǎn)開發(fā)項目不能對購房客戶辦理不動產(chǎn)權(quán)證書而面臨上千萬元的索賠。
?案例三?
甲方將項目EPC總承包給乙方，乙方將工程施工發(fā)包給某施工單位丙方，丙方再將工程勞務(wù)分包給丁方某勞務(wù)公司，丙方因為與丁方工程勞務(wù)分包價款支付與結(jié)算問題產(chǎn)生矛盾導(dǎo)致工期延誤，甲方直接向乙方進(jìn)行工期催告后予以索賠并扣除相應(yīng)款項，乙方為了完成總承包的工程被迫向丁方追加價款并立即支付給丁方。
?案例四?
甲方將某工程總承包給乙方，乙方進(jìn)行土方及護(hù)壁工程施工后即停工，由于雙方的施工合同無效導(dǎo)致土方護(hù)壁工程內(nèi)容施工完成后即進(jìn)行結(jié)算，經(jīng)測算，按照合同定額計價標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)的土方護(hù)壁工程價款比單獨按按市場報價的土方護(hù)壁工程價款高1000余萬元。
?案例五?
某施工單位作為甲方，將從建設(shè)單位處承接的工程勞務(wù)分包以勞務(wù)合作的方式交給乙方某勞務(wù)公司負(fù)責(zé)，乙方合作勞務(wù)工程后又違法再分包給幾個班組，后幾個班組因為未得到勞務(wù)公司支付的款項直接起訴某施工單位，某施工單位盡管已經(jīng)將勞務(wù)合作價款支付給了某勞務(wù)公司，但由于未能舉證合法的勞務(wù)分包合同關(guān)系，該施工單位作為甲方被迫支付了相關(guān)勞務(wù)班組的費用。
由上述幾個案例來看，甲方（可能是建設(shè)單位、EPC總承包單位、施工總承包單位、專業(yè)分包單位等）作為工程款支付單位，盡管在市場地位上具有優(yōu)勢，但仍然被迫多承擔(dān)工程款支付等責(zé)任。那么，甲方為什么會出現(xiàn)上述諸多問題呢？其根本原因是甲方工程發(fā)包分包過程中方略不當(dāng)原因所導(dǎo)致。甲方的工程項目發(fā)包方略，是指甲方對于自己需要獲取的工程產(chǎn)品進(jìn)行科學(xué)合理地進(jìn)行標(biāo)段劃分、承包范圍確定、甲供材料確定等方面的安排，確保有利于進(jìn)行以“工程款”為核心的工期、質(zhì)量、安全等風(fēng)險管理和價值管理所需要的各種具體策略方法。
一般來說，甲方進(jìn)行工程發(fā)包分包的具體方略一般包括：
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?甲方作為建設(shè)單位的發(fā)包模式方略?
甲方作為建設(shè)單位面臨的基本任務(wù)是投資建設(shè)，投資主要考慮的是時間問題，而建設(shè)包括設(shè)計、采購、施工等方面，這兩個方面都是建設(shè)的基本問題。作為甲方，首先考慮的是資金到位時間問題，其次是考慮自身工程管理能力問題，只有充分考慮這兩方面的情況才能因地制宜地選擇發(fā)包模式。與此同時合理進(jìn)行標(biāo)段劃分也有利于項目難度及風(fēng)險的分解。
?2 ?
甲方作為承包人的分包模式方略?
甲方作為工程承包人時，甲方可能是EPC總承包單位、施工總承包單位、專業(yè)分包單位。此時的甲方面臨如何選擇專業(yè)分包、勞務(wù)分包的問題，在避免轉(zhuǎn)包的情況下，如何科學(xué)有效地進(jìn)行專業(yè)分包和勞務(wù)分包將極大地考驗甲方的經(jīng)營能力和管理能力。與此同時，厘清專業(yè)分包和勞務(wù)分包的界限也十分重要。
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?甲方采購租賃管控方略?
甲方無論是作為建設(shè)單位，還是作為工程承包人，都將面臨材料設(shè)備的采購租賃問題，同時也面臨是否將材料設(shè)備也作為發(fā)包或分包的問題。
建設(shè)單位如果是自行采購材料設(shè)備，則是甲供材料設(shè)備，可能涉及與施工單位的配合問題，也是對自身采購能力的考驗；
如果是將材料設(shè)備納入發(fā)包范疇，則可能變更發(fā)包模式和管理模式。承包人如果是考慮自行采購材料設(shè)備，則可能就形成勞務(wù)分包模式，由此對自身的專業(yè)技術(shù)能力要求較高。
