降本三件事：降本、增效、利潤管理。

降本增效絕不是單純讓成本降低，而是讓利潤提升（短期、中期、長期）。

降本的目的，是讓企業(yè)形成成本領先的競爭優(yōu)勢，強化股東收益，使企業(yè)在激烈競爭中立于不敗之地。

但是，本到底怎么降呢？是不是要老板一毛錢一毛錢扣呢？實際上，不僅僅要在執(zhí)行層面降本，更要在系統(tǒng)層、機制層降本。降本過程中構(gòu)建利潤文化非常重要。

有一位老板一直抱怨營銷團隊“亂花錢”?？纯礌I銷團隊的考核機制？全部是按收入金額、成長率來考核。那既然營銷團隊無需為利潤負責，又為何要為公司省錢呢？

利潤考核是系統(tǒng)層降本的關鍵。今天我們一起走進利潤考核，看看老王公司的真實案例。在展開案例之前，我們先了解一下什么是利潤考核。

1. 什么是利潤考核？

顧名思義，利潤考核即以利潤（或相關指標）作為預算、分析、激勵等的考核KPI。

2. 利潤考核通常會考核哪些利潤KPI？

凈利潤、息稅前利潤、銷售費用率、毛利率等。

3. 什么是利潤中心/責任中心？

利潤中心是對利潤負責的責任中心。通俗地說，就是從哪個層級的團隊開始，背利潤指標。

利潤中心建在哪個層級，這個層級也是責任中心、作戰(zhàn)中心。組織的配套、系統(tǒng)的配套也圍繞利潤中心展開。

4. 利潤考核的目的

利潤考核的目的是提升企業(yè)利潤，增加經(jīng)營現(xiàn)金流，增強企業(yè)利潤文化，增強企業(yè)的業(yè)績管理能力。

僅做利潤考核不能達到的目的：擊潰對手，增加市場份額，增加企業(yè)收入。

5. 在何種環(huán)境下，企業(yè)適宜開啟或強化利潤考核？

• 企業(yè)與對手相比凈利潤低，企業(yè)管理水平落后；

• 企業(yè)市值受利潤拖累嚴重；

• 企業(yè)在短中期現(xiàn)金流出現(xiàn)較大缺口；

• 企業(yè)進入管理變革，希望加強業(yè)績管理體系搭建，進行利潤牽引。

6. 在何種環(huán)境下，企業(yè)不能單純使用利潤考核？

• 企業(yè)競爭態(tài)勢復雜，存在大量奪取市場份額或被競爭者攻擊的情況；

• 企業(yè)處在多輪并購或者大額資產(chǎn)交易的過程中，利潤大幅波動；

• 企業(yè)核心產(chǎn)品價格波動較大，有大幅升降價并需重新開拓市場，配置資源的可能性；

• 企業(yè)有較大的市場開拓潛力，或研發(fā)需求，需加大費用投入。

7. 如何判斷企業(yè)自身能力是否達到利潤考核的基本能力要求？

• 企業(yè)的組織清晰，底層利潤中心明確；

• 企業(yè)能在一定層級上（例如按產(chǎn)品、按事業(yè)部、按銷售區(qū)域等）算明白賬，按月度季度等形成有效的利潤表；

• 企業(yè)的數(shù)字化程度（包括ERP系統(tǒng)、預算系統(tǒng)）能有效支撐“算明白賬”的決策；

• 企業(yè)在各利潤中心，有相應的財務BP組織進行一對一的利潤管理服務；

• 企業(yè)的組織、土壤等能推動變革，員工對利潤考核總體上動力大于阻力等。

一、利潤考核，一石激起千層浪

老王在一家民企負責事業(yè)部銷售。公司這兩年業(yè)務收入成長非常有限，現(xiàn)金流也很緊張，投資人和創(chuàng)始人的壓力比較大。為了進一步改善公司的現(xiàn)金流，公司提出了利潤考核新方案。

關于讓哪些干部扛起利潤的責任，創(chuàng)始人反復思考，決定將利潤考核下基層。

具體方案如下：公司放棄過往的以收入考核作為銷售團隊主要考核指標的模式，取代以利潤考核。利潤考核以地區(qū)小團隊為單元（人數(shù)20~30人），用1個月的時間把指標和獎金方案落實。也就是說，公司的利潤中心，從過去的營銷層，下降3層，越過了事業(yè)部、大區(qū)，直接下到地區(qū)。

公司組織架構(gòu)示意圖

結(jié)果，政策一出，一石激起千層浪。主要問題如下：

1. 利潤計算：賬算不出來

要算明年的利潤指標，至少得知道今年的利潤實際發(fā)生額。如果不能知道A小區(qū)今年的利潤實際額，那就只能按全國利潤比率分配，這顯然是不公平的。

為什么不公平呢？例如全國只有兩個小區(qū)A和B，今年他們收入各自為100，AB區(qū)域是不知道自己的實際利潤的，假如知道的話A區(qū)域?qū)嶋H利潤為20，B區(qū)域?qū)嶋H利潤為30，全國實際利潤為25。明年假設收入目標仍為200，公司來個一刀切：A、B各自利潤目標為25，那會出現(xiàn)什么情況？B區(qū)域躺贏，可以多招人多花市場費用。但是A區(qū)域很可能會面臨市場費用枯竭和開年就要砍人的情況。

2. 組織配套問題

再往細里算賬，各層都有很多公攤費用，這些要如何攤？比如公司CEO的工資，要不要分給A小區(qū)。如果分，分多少？另外，中后臺部門是不是要劃入地區(qū)銷售團隊呢？例如華北有8位市場同事，那他們將來是不是要下到各個小區(qū)呢？還是他們還可以留在華北中央？如果留在中央，他們的預算怎么分配？組織面臨重組。

3. 權(quán)責利問題

如果中后臺的同事都劃入地區(qū)銷售團隊，那責權(quán)利如何確定？他們向誰匯報？地區(qū)銷售經(jīng)理嗎？如果地區(qū)銷售經(jīng)理要為利潤負責，利潤不達標，對這些中后臺的同事，他有多大權(quán)力開人招人？

4. 考利潤了，收入還考不考呢？

考核利潤了，那收入還考核不考核？如果不考核，那A地區(qū)收入持平甚至下降，通過大面積減員增效是不是可行？另外，地區(qū)經(jīng)理是不是可以盡量把中長期的客戶投入都砍掉來維持短期的利潤？畢竟，銷售可能兩三年就跳槽了。

5. 組織架構(gòu)與層級問題

以后這30個地區(qū)經(jīng)理到底歸誰管？既然中央統(tǒng)一對接下指標，他們統(tǒng)一和中央溝通，那原來的事業(yè)部和大區(qū)經(jīng)理這些層級是不是形同虛設？

二、誰來背利潤指標？

利潤考核的實施是系統(tǒng)工程，在設計過程中要考慮三個關鍵問題：

第一個問題：考核誰——利潤中心建在哪個層級？

在企業(yè)真正實施利潤考核的過程中，在哪個層級背利潤指標是需要考慮的第一個關鍵問題。

記得我在新加坡500強工作的時候，公司進行過一次轟轟烈烈的利潤中心下移大辯論。辯論后得出了兩個關鍵結(jié)論：

1. 利潤中心以事業(yè)部為單位，不再進一步下大區(qū)、小區(qū)。

為什么呢？

第一，利潤管理是一項非常復雜的能力，往往大區(qū)、小區(qū)不具備此項能力。

第二，利潤中心需配套相應的組織、系統(tǒng)，管理復雜度增加管理成本增加。

第三，利潤中心一旦變化，自然會帶來責任中心的變化，權(quán)力自然重構(gòu)。權(quán)力大面積下移對公司來說，是審慎的決策。

2. 底層利潤中心的負責人，僅僅對自己能掌控的費用負責。

例如A事業(yè)部負責人作為銷售負責人，僅為銷售部分的利潤負責，包含收入、主營業(yè)務成本、銷售成本等。無需為研發(fā)費用、公司管理費用、稅費等負責。

從老王的案例來看，公司一下子把利潤中心下地區(qū)肯定是不現(xiàn)實的，可以仍然放在營銷層，或者南事業(yè)部層，把過去僅僅考核營銷負責人收入變?yōu)榭己死麧櫍茸咭徊健?/p>

同時建議公司圍繞利潤中心，進行三方面的配套建設：

• 進行預算-分析-激勵體系的建設；

• 進行授權(quán)-行權(quán)-監(jiān)管體系的建設；

• 財務BP組織的建設，信息系統(tǒng)的建設等。

通過這樣的組織配套、數(shù)字化配套、能力配套，構(gòu)建利潤文化，這是利潤考核最重要的作用之一。

三、考核利潤，那收入呢？

第二個問題：考核什么？考核哪些指標（KPI群），以及選取怎樣的利潤指標作為利潤考核依據(jù)？

首先，利潤考核絕不意味著收入就不考核了。

我在世界500強工作的時候，我的老板告訴我，公司經(jīng)過多年論證，收入和利潤考核比例為8比2。也就是說，80%考核收入，20%考核利潤。為什么？因為公司的首要目的是攻城略地，搶占市場份額。從長期來看，沒有市場份額，利潤不會長久。雖然，我的老板沒有講這8比2是如何計算而來，但是這背后折射了公司的戰(zhàn)略目標與考核KPI之間的對應關系。也就是說，公司要的不是短期的利潤最大化，而是長期的利潤最大化。

從老王的情況來看，不能一刀切只考核利潤，這會出大亂子?？梢韵仍谶^去考核的KPI之上，加一部分利潤，然后再逐步加大利潤的比重。經(jīng)過幾年的演化后，利潤考核比重仍小于收入考核比重，離開收入成長談利潤，是不現(xiàn)實的。

其次，利潤有多種KPI供選擇，未必需要上來就考核凈利潤。

凈利潤是一個終極概念，可以先以市場費用率、人均單產(chǎn)、銷售費用率、毛利率等中間概念作為考核指標。

從老王的實際情況來看，公司過往的基礎比較弱，可以采用小步快跑的形式。比如說，分步驟分階段地上利潤考核。在哪些維度來分步驟實施呢？

• BU：從產(chǎn)品角度，可以先以產(chǎn)品大類，或者不劃分產(chǎn)品；

• 區(qū)域國家：從區(qū)域角度來看，是否在營銷層或者事業(yè)部層；
  

• 利潤表項目：先選擇銷售費用率等作為考核指標；

• 期間：可以以全年，或者季度為結(jié)算單位，而不細化到月，到周；

• 預算流程：可以從滾動預算，不與考核掛鉤開始，再逐步納入年度預算與考核掛鉤。

公司可以先培養(yǎng)利潤文化，積累利潤數(shù)據(jù)，夯實組織，完善系統(tǒng)，查缺補漏，再配合適當?shù)膶嶋H改革。這樣改革的阻力更小，成功率更高。

四、利潤考核，不應成為奪權(quán)工具

第三個問題，用利潤考核來分權(quán)、奪權(quán)是本末倒置。

部分領導者希望通過利潤考核變革來進行分權(quán)甚至奪權(quán)，這個出發(fā)點我認為不合適。

分權(quán)與集權(quán)，是集團管控的重要組成部分，需經(jīng)過精心設計。

分權(quán)的關鍵，是完善分權(quán)手冊，把人權(quán)、財權(quán)、事權(quán)在各層級的流程、制度、權(quán)限厘清。這部分美的集團在國內(nèi)有最佳實踐可供參考。如果公司沒有分權(quán)手冊，權(quán)力大范圍集中在老板手中，但又通過利潤考核下基層的方式大面積奪權(quán)，會形成混亂以及決策質(zhì)量的下降。

利潤考核是涉及眾多人員利益的企業(yè)變革，面對復雜的變革，如何對癥下藥考驗管理者的基本功。