511｜《識(shí)人用人：像管理資金一樣管理人》對(duì)人才的重視，將是這世代領(lǐng)導(dǎo)者必備的基本認(rèn)知

成敗在「人」，這句話(huà)，帶進(jìn)到企業(yè)中，無(wú)疑是成敗的關(guān)鍵，更是點(diǎn)出，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)「人」的理解與重視度，會(huì)決定企業(yè)以何種程度釋放出人的潛力。

過(guò)往在衡量企業(yè)的發(fā)展，通常會(huì)從「資金」這維度，來(lái)衡量企業(yè)是否有足夠的資源來(lái)發(fā)展。但是，資金能否被有效利用，發(fā)揮資金的價(jià)值，一切的「因」還是在于「人」。

因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)的關(guān)鍵人才，會(huì)決定我們?cè)趺此伎迹檬裁捶绞?，以及怎樣達(dá)成目標(biāo)等層面，做出關(guān)鍵的評(píng)斷。

這也提醒我們，這個(gè)時(shí)代的管理焦點(diǎn)，除了關(guān)注資金外，還要以「人」的角度出發(fā)。

面對(duì)多變的環(huán)境下，人才管理將以何種新思想出發(fā)，這對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)者，管理者與人力資源者來(lái)說(shuō)，都將有新的思路與新的能力要求。

【01新時(shí)代管理思路的遷移】

從組織扁平化，阿米巴組織、企業(yè)生態(tài)鏈、人才賦能、敏捷式管理、OKR制度等新一代的經(jīng)營(yíng)管理概念相繼而出，意味著，我們正從泰勒提出科學(xué)管理的思想體系中，進(jìn)入到新時(shí)代下的思想體系。

泰勒的科學(xué)管理思維，對(duì)生產(chǎn)的過(guò)程，提出標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)格化的思路，把每個(gè)動(dòng)作，精準(zhǔn)到幾秒完成。其中又以亨利福的流水線(xiàn)模式，把科學(xué)管理的概念發(fā)揮到極致，讓生產(chǎn)流成的效率，發(fā)揮到最大化。

這時(shí)的管理思想，也以此為中心，衍伸出一系列的思想體系，包含了階層式組織，精細(xì)化管理，分科教育等，都是圍繞著這個(gè)思路，不斷強(qiáng)化整個(gè)生產(chǎn)效率。例如：六標(biāo)準(zhǔn)差，從工業(yè)流程上找出瑕疵點(diǎn)，以此來(lái)不斷提升生產(chǎn)效能。

與此同時(shí)，為了追求效率化生產(chǎn)，對(duì)「人」的觀點(diǎn)，只有一個(gè)要求，那就是「符合標(biāo)準(zhǔn)」通過(guò)教育體系下的分科學(xué)習(xí)，朝著某項(xiàng)專(zhuān)業(yè)分工領(lǐng)域，不斷往這座象牙塔爬，當(dāng)人們把這領(lǐng)域的知識(shí)都學(xué)習(xí)完成后，就放置到系統(tǒng)的生產(chǎn)環(huán)節(jié)。

這時(shí)的管理背景下，就會(huì)強(qiáng)調(diào)以「標(biāo)準(zhǔn)」來(lái)衡量，達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，就能進(jìn)入到相對(duì)應(yīng)的環(huán)節(jié)中；相對(duì)于，無(wú)法達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，或是沒(méi)能符合者，都將視為瑕疵，以此來(lái)進(jìn)行相應(yīng)的改善，以利達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)所需。

這套管理思路在沒(méi)有太多變化的環(huán)境下，有著一定的作用；相反的，一但外部環(huán)境出現(xiàn)變化，以及生產(chǎn)環(huán)節(jié)中的「人」有了更高的自主意識(shí)時(shí)，這套以泰勒的科學(xué)管理思維，也將面對(duì)適應(yīng)不良的挑戰(zhàn)。

但這不意味著科學(xué)管理的思路無(wú)效，因?yàn)樵谥饾u發(fā)展成熟的體系中，科學(xué)管理仍為組織發(fā)展提供確切的衡量指標(biāo)，讓整個(gè)回饋系統(tǒng)能夠以此基礎(chǔ)上，有量與質(zhì)的衡量點(diǎn)。所以這是階段性問(wèn)題，在不同的階段中，思想體系的適應(yīng)度，會(huì)隨著需求來(lái)切換。

換言之，當(dāng)外部環(huán)境不斷變化時(shí)，管理的思想體系，也需要進(jìn)行切換。

這個(gè)切換，放在「組織」的層面，就會(huì)面臨到「如何釋放人的潛能」，「視人為人」的管理思路。

【02對(duì)人的重視，回歸人的多樣性】

身處在這時(shí)代，我們往往無(wú)法預(yù)知，終結(jié)掉我們行業(yè)的人，會(huì)從哪個(gè)領(lǐng)域來(lái)。

要想面對(duì)這樣的轉(zhuǎn)變，不在只是從上到下的管理，還需要激發(fā)由下到上的創(chuàng)造力。意味著，我們將身處在不確定、變化性、多元化的環(huán)境中發(fā)展，才能有持續(xù)性的增長(zhǎng)。

從泰勒的科學(xué)管理中，主要以「標(biāo)準(zhǔn)」為出發(fā)點(diǎn)，任何一點(diǎn)不一樣，都有可能是破壞生產(chǎn)的危害因子。

相反的，追求「多樣化」是過(guò)往在管理思路上，較少思考到的議題。但這也恰恰是面對(duì)外部環(huán)境的變化下，最有利管理法。

因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)化意味著確定性思維，通常只能看到自己領(lǐng)域上的變化，卻無(wú)法跨界的看到其他領(lǐng)域的發(fā)展。

同時(shí)我們能想到的解決方案，也都是過(guò)往的經(jīng)驗(yàn)邊界，以及相同標(biāo)準(zhǔn)下的人所帶來(lái)的相同思維。

這也是為什么賦能、授權(quán)、敏捷式管理、OKR制度都在激發(fā)團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)成員，釋放各自的潛能。

讓每個(gè)人都有機(jī)會(huì)提出各自的想法，形成企業(yè)的智慧體，這種「多樣化」的思路，帶進(jìn)管理思想中，就是以「人」為核心。

【03「G3小組」：重新架構(gòu)組織的頂層設(shè)計(jì)】

我們?nèi)菀滓粤炕呢?cái)務(wù)成果，來(lái)辨識(shí)企業(yè)成果，但這只是「果」，因?yàn)橛衅髽I(yè)里的「人」，對(duì)于業(yè)務(wù)上貢獻(xiàn)，才能產(chǎn)生高績(jī)效，所以，人是財(cái)務(wù)成果的「因」。

厘清了這個(gè)邏輯后，并不代表「財(cái)務(wù)」就不重要，而是這兩項(xiàng)都是企業(yè)發(fā)展的參照點(diǎn)，缺少一塊，都會(huì)讓企業(yè)發(fā)展的天平，失陷于一端，導(dǎo)致企業(yè)后期的發(fā)展陷入僵局中。

但我們?cè)趺磳ⅰ纲Y金」與「人才」這兩項(xiàng)資源，有效的串聯(lián)在一起。

首先，要能在管理層里，對(duì)這個(gè)概念達(dá)成一定的共識(shí)，認(rèn)同管理人，也需要像管理資金一樣來(lái)重視。

主要的做法，就是組建三人的核心小組，主要是把CEO、CFO及CHRO三個(gè)人，組建起「G3」小組，為企業(yè)的戰(zhàn)略，財(cái)務(wù)成果與組織能力對(duì)接上。

通常會(huì)在有每月，或是每季度來(lái)共同檢視，企業(yè)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)指標(biāo)，以及人才發(fā)展上的成果。

例如：現(xiàn)階段對(duì)業(yè)務(wù)的人才發(fā)展計(jì)畫(huà)，是否實(shí)際提升財(cái)務(wù)，讓我們從企業(yè)經(jīng)營(yíng)的根本出發(fā)，從源頭來(lái)逐步的反饋。

另一方面「G3小組」在檢視與制定戰(zhàn)略時(shí)，CHRO能幫助我們思考到組織能力是否匹配戰(zhàn)略的需求。

提到組織能力時(shí)，可以依據(jù)「楊三角模型」來(lái)架構(gòu)，模型里提到「企業(yè)的成功」=「戰(zhàn)略」*「組織能力」

其中在組織能力里，就包含了對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的能力需求。

CHRO則需要從人才盤(pán)點(diǎn)、組織診斷，到學(xué)習(xí)發(fā)展等一系列人才戰(zhàn)略進(jìn)行解構(gòu)，找出需要提升員工哪些能力，用來(lái)支持組織戰(zhàn)略等。

【04上接戰(zhàn)略，下接績(jī)效：刷新人力資源的工作焦點(diǎn)】

這也意味著，人力資源的工作，將不僅是從基礎(chǔ)的行政事項(xiàng)來(lái)出發(fā)，還要以「戰(zhàn)略」視角來(lái)協(xié)助組織達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)。

為此先基本把人力資源工作，劃分成兩塊：一塊是行政性，相對(duì)穩(wěn)定，重復(fù)性高。例如：薪酬激勵(lì)，規(guī)定政策，員工福利等行政性事項(xiàng)。

另一塊則是對(duì)接「戰(zhàn)略」的創(chuàng)造性事務(wù)，例如：人才盤(pán)點(diǎn)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)，組織診斷，識(shí)別關(guān)鍵人才、學(xué)習(xí)發(fā)展等事項(xiàng)，主要為企業(yè)戰(zhàn)略賦能的工作。

隨著AI、大數(shù)據(jù)技術(shù)的不斷演進(jìn)，面對(duì)一些確定性、重復(fù)性的行政事務(wù)，我們就可以借助科技來(lái)達(dá)成自動(dòng)化，或是進(jìn)行外包，讓我們把焦點(diǎn)轉(zhuǎn)移到戰(zhàn)略性的事務(wù)上。

這不代表人力資源部門(mén)不再重要，而是將注意力，移轉(zhuǎn)到更具有高價(jià)值的方向，也就是如何把組織能力連接到企業(yè)戰(zhàn)略，以及為組織內(nèi)的人才，進(jìn)行賦能，強(qiáng)化戰(zhàn)略與績(jī)效之間的連接。

以此方向來(lái)思考，就能在組織的人才管理機(jī)制中，從如何確保人才成長(zhǎng)，以及激發(fā)每個(gè)人的多樣化，提升組織創(chuàng)新能力等，各個(gè)環(huán)節(jié)的成效，對(duì)接到戰(zhàn)略。

最基本的架構(gòu)以人才選擇、人才發(fā)展、到人才培養(yǎng)這三個(gè)層面，進(jìn)行全面的系盤(pán)點(diǎn)與設(shè)計(jì)，以達(dá)到新時(shí)代下對(duì)識(shí)人、用人與培養(yǎng)人上的新要求。

例如：從識(shí)人層面，就可以借助AI數(shù)據(jù)來(lái)分析，針對(duì)每個(gè)人的特點(diǎn)與職位需求來(lái)進(jìn)行匹配，以及人才的流動(dòng)中，又因?yàn)槭裁礃拥脑驅(qū)е氯瞬诺牧魇?，通過(guò)科技化的應(yīng)用，不僅能找出適合的人才，更是在我們節(jié)省掉大量的精力，專(zhuān)注在戰(zhàn)略性的人力事務(wù)上。

【05企業(yè)能走多遠(yuǎn)，取決于我們?nèi)绾巫R(shí)人與用人】

最后我們?cè)谟萌说乃悸飞?，如何為組織賦能，基本已經(jīng)可以看出幾個(gè)趨勢(shì)，那就是：團(tuán)隊(duì)靈活性、平臺(tái)組織、使命意義。

團(tuán)隊(duì)靈活性：面對(duì)變化，最有效的方式讓每個(gè)人，擁有自主解決的能力，以此來(lái)快速反應(yīng)突如其來(lái)的變化。

平臺(tái)組織：為了支持團(tuán)隊(duì)的靈活性，組織內(nèi)的平臺(tái)能力，將決定團(tuán)隊(duì)手中的工具，是否有效的為第一線(xiàn)的團(tuán)隊(duì)，提供相應(yīng)的資源。

使命意義：新生代的人，出身于富裕的環(huán)境中，對(duì)于工作的看法，也與前幾代人不同，工作不只是為了賺錢(qián)而已，更重要的是企業(yè)的使命與意義，能體現(xiàn)出人的什么價(jià)值。

這些趨勢(shì)都在為「人」的認(rèn)識(shí)，有新的了解，以及在此概念下，發(fā)展出組織扁平化，阿米巴組織、企業(yè)生態(tài)鏈、人才賦能、敏捷式管理、OKR制度等一系列為組織賦能的方法。

當(dāng)所有企業(yè)都朝這些方向在設(shè)計(jì)時(shí)，我們就需要回歸到企業(yè)存在的本質(zhì)，以及與人之間的關(guān)聯(lián)。

企業(yè)存在的本質(zhì)，主要是為了解決社會(huì)問(wèn)題，為人們創(chuàng)造價(jià)值，而財(cái)務(wù)成果，只是我們做對(duì)了什么。

這個(gè)「做對(duì)了什么」，就來(lái)自企業(yè)里的每個(gè)人，共同創(chuàng)造的成果。缺少了這些人，即便擁有相同的資源，也很難創(chuàng)造出同樣的成果。

我們?nèi)绾握页鲞@些人，留住這些人，也就會(huì)回歸到我們存在的本質(zhì)性問(wèn)題，這個(gè)問(wèn)題的上層，就是使命與意義的連結(jié)。一但人的認(rèn)同于此，以及對(duì)人進(jìn)行適切的管理，此時(shí)的人們，就不只是在為企業(yè)工作，而是生命的共同體。

這也是為什么，企業(yè)的成敗，關(guān)鍵在人，因?yàn)閷?duì)的人，所帶來(lái)的思想、文化、格局，與解決思路，將決定我們以什么樣的維度在發(fā)展。