第二章? 第四節(jié)? OKR與KPI的路徑差異

路徑差異

洞察力

?? 在企業(yè)內(nèi)訓(xùn)中通識課程里有一門課程，被企業(yè)的采購頻次非常之高，那就是關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的課程，而今天組織管理者所具備的領(lǐng)導(dǎo)力，重要的領(lǐng)導(dǎo)才能就是能夠成為一流的“覺察者”。這樣的管理者更獨(dú)具慧眼，識別人才，發(fā)現(xiàn)機(jī)會，善于洞察理解事務(wù)表面背后隱藏的真相。哈佛大學(xué)應(yīng)用行為心理學(xué)家馬克斯出了一本新書《信息背后的信息》，書中提到了如何提升洞察力？

一，培養(yǎng)洞察到重要信息的思維習(xí)慣；

?? 一項(xiàng)社會調(diào)查表明，大多數(shù)人在自己取得成績的時(shí)候，會將原因歸結(jié)在自身的因素，比如因?yàn)樽约鹤鰧δ男┦虑椋a(chǎn)生了這樣的結(jié)果。反過來，當(dāng)自己面對失敗的時(shí)候，往往會把原因歸結(jié)于其他人，或者外部環(huán)境等等，而具備洞察力的管理者不僅僅在失敗的時(shí)候，會關(guān)注自己做了些什么，還會關(guān)注接下來將采取哪些行動來應(yīng)對。

二，如何證實(shí)自我的判斷；

?? 我們經(jīng)常會針對很多事務(wù)具有自己判斷力，或者說自我感知到機(jī)會的到來，而沒有采取必要的行動去實(shí)現(xiàn)，如果我們是個(gè)行動派，結(jié)果又會如何吶？

三，做重大決策時(shí)，請咨詢一下非關(guān)聯(lián)方；

?? 通過管理咨詢工作，我結(jié)識了很多行業(yè)的優(yōu)秀經(jīng)營者，每次他們向我征詢意見的時(shí)候，他們都會非常認(rèn)真的聆聽和記錄，甚至很多被采納。相對于他們來說，我是個(gè)外行，那為什么他們非常重視我的建議吶？原因很簡單，因?yàn)榉顷P(guān)聯(lián)方不受任何限制，可以對各種情況進(jìn)行歸納總結(jié)。這些觀點(diǎn)，可以擴(kuò)大他們的視角，得到更廣泛的信息。

差異

?? 我在給一家保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)做OKR落地輔導(dǎo)中，有一種現(xiàn)象，在前臺業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)中那些在KPI考核得分高的員工，使用OKR工作法之后，對組織的價(jià)值貢獻(xiàn)依然很高，影響力很強(qiáng)。但是在中后臺情況恰恰相反，在績效考核中KPI分值很高的員工，使用OKR工作法時(shí)，表現(xiàn)平平。

?? 究其原因，非常直觀的看到，業(yè)務(wù)部門很多KPI指標(biāo)是剛性的，量化的，有歷史數(shù)據(jù)參照的，那些績效值高的員工，在使用OKR工作法之后，以目標(biāo)聚焦，協(xié)同連接，內(nèi)在驅(qū)動力的聚合效應(yīng)下，原有的工作路徑和解決方案的效果，被更加放大了。OKR就是把最優(yōu)秀的員工的工作路徑呈現(xiàn)出來，并可以復(fù)制到組織中的其他群體中。

路徑突破

而那些中后臺崗位的員工，在績效考核中KPI存在一定的主觀性，很多價(jià)值體現(xiàn)為虛擬價(jià)值，KPI的分值很多時(shí)候，很難體現(xiàn)出個(gè)體對崗位的深度理解，和業(yè)務(wù)邏輯能力。在傳統(tǒng)的組織里，中后臺的管理者多數(shù)為上級提拔起來的，服從意識遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于創(chuàng)新思維，對業(yè)務(wù)的規(guī)劃舉措，變革意識不強(qiáng)，在使用OKR工作法中，面對大量的日常性的，重復(fù)性的工作內(nèi)容，很難聚焦，無法突破，在識別項(xiàng)目的重要性，以及使用拉動效能與杠桿作用時(shí)，缺少必要的訓(xùn)練。如果企業(yè)的透明度不高，溝通成本會劇增。

中后臺崗位的員工和管理者，在使用OKR時(shí)，要經(jīng)過刻意練習(xí)，深刻領(lǐng)會OKR工具的精髓，循序漸進(jìn)。體現(xiàn)出有效價(jià)值產(chǎn)出，簡單透明，量化，可追蹤。

小結(jié)

OKR是保證員工朝著正確的方向前進(jìn)，避免走彎路，消耗有限的資源。組織中那些勤奮的，追求卓越的，期待高成長的員工，OKR工作法可以協(xié)助他們少走曲線，不斷的刷新校正，朝著目標(biāo)前進(jìn)。KPI在某種狀態(tài)下，是帶有強(qiáng)制色彩的，如果說OKR是---我要做的事，那么KPI就是---要我做的事，KPI將目標(biāo)層層分解，最終進(jìn)行考核，并與薪酬獎懲掛鉤，不僅會使組織喪失靈活性，還會因?yàn)橥庠诘募?lì)導(dǎo)致扼殺了創(chuàng)新，形成短視行為，不敢犯錯(cuò)甚至掩蓋錯(cuò)誤。

OKR強(qiáng)調(diào)的是路徑，而KPI更看重的是數(shù)據(jù)，同時(shí)他們也驅(qū)動了不同組織氛圍和文化基因，我在課堂上經(jīng)常會提到個(gè)體價(jià)值進(jìn)化過程，那就是，當(dāng)下的職場僅僅具備勝任力是不夠的，變革的組織更加迫切的需要那些具有創(chuàng)造力的個(gè)體。