一個做文具筆類的企業(yè)，通過個人績效提升，確定目標(biāo)，分解目標(biāo)。經(jīng)過兩年的發(fā)展，組織規(guī)范了很多，公司的整個體系也都健全了。公司也越來越正規(guī)化。當(dāng)前一年的營業(yè)額好的時候十三四個億，差的時候十一二個億。凈利潤大概10%左右，同時，在上海有一塊獨立的工業(yè)園區(qū)，有七八棟員工的生產(chǎn)車間、辦公樓及員工宿舍。資金狀況也很好，沒有一分錢銀行貸款，全部靠自有資金，賬上還有現(xiàn)金。

但老板的開拓心很強(qiáng)，他說我現(xiàn)在經(jīng)過規(guī)范體系，尤其是績效管理體系做了之后，我們確實好像每個人都有指標(biāo)了，我們也按120% 的調(diào)動起來。就算我們120%的調(diào)動起來了，最多也就做到十五六個億，但是我現(xiàn)在想做 50 億、100 億，或者更大的目標(biāo)，我甚至還想上市。這樣的目標(biāo)該怎么用績效去實現(xiàn)呢？

問題來了，很顯然個人績效提升這套系統(tǒng)不能夠幫助一個十五六億的企業(yè)變成一個五六億的企業(yè)。

筆類，在國內(nèi)在本土，企業(yè)的占有量排在第一了。通過組織能力的診斷?？雌髽I(yè)的組織能力在哪里，然后按最傳統(tǒng)的路徑去考慮，最簡單的路徑就是向國際化去發(fā)展。然而向國外一走，就會發(fā)現(xiàn)一個簡單的簽字筆核心技術(shù)只有2項，筆尖和油墨。筆尖的核心技術(shù)在德國，油墨的核心技術(shù)在日本。然后去到韓國和日本發(fā)現(xiàn)它門的筆設(shè)計的比我們好，他們也在我國生產(chǎn)。所以我們成本上也沒有太大的優(yōu)勢。所以國際貿(mào)易也就夭折了。之后又想了幾個出路，但見效甚微。

再從組織能力方面去研究這個企業(yè)創(chuàng)始人是個潮汕人，非常受李嘉誠思想的影響，做生意，合作方跟我合作，你要先賺到錢，我再賺錢。上邊說了他的企業(yè)經(jīng)營的非常好，所以他的合作伙伴、經(jīng)銷商也賺到了很多的錢。

所以，先做了一個企業(yè)文化，做了一個概念，叫做不是晨光系，勝是晨光系。把下游的經(jīng)銷商整合在企業(yè)的整個體系里面去，然后向下游去輸出經(jīng)營管理等等。然后再做市場調(diào)研發(fā)現(xiàn)筆類最好的銷售通道不是商超，而是學(xué)校門口或?qū)W校里的破破爛爛、門都快倒掉的那種夫妻店。

根據(jù)這樣的情況，企業(yè)引入做水的廣告的模式，跟這些小店去談，你看你們店一點形象都沒有，我們企業(yè)免費幫你做門頭，換個標(biāo)識，然后在門兩邊打上我們公司的logo和簡介。然后你的店以前叫什么現(xiàn)在還叫什么。另外，有個條件就是你們買的筆類需要排他。然后再花時間跟蹤情況，就發(fā)現(xiàn)筆類排他后，有些店就明顯不一樣。接著就迅速總結(jié)為什么這些店做的好，那些店做的不好。分出A類店和B類店。

找到A類店又跟他談，你店里亂糟糟的。我來幫你免費裝修，放上開放式的貨架，你原來店里有的品類我都給你上。你原來買什么，比如書包、本子、訂書機(jī)、打書針，我都給你統(tǒng)一配送。上次換門頭的條件是筆類排他，這次裝修的條件是，店主不要急于進(jìn)貨采購，我們統(tǒng)一給你配送到門口并且價格不超過你自己去采購的價格。改造之后名字也換一換不要叫什么小賣部了，就叫我的企業(yè)名稱+什么文具館或生活館多少號吧。

在一批店接受改造后，企業(yè)初步預(yù)估一個店一個月的銷售額大概是3萬，那一年就是30萬。所以，隨著改造的店的規(guī)模起來之后，年銷售額也就跟著水漲船高了。這樣一來企業(yè)也就不再是十幾億規(guī)模的企業(yè)了。通過這樣的方式，企業(yè)變成了一個百億的企業(yè)，同時變相的賺取b類利潤，同時賺取3萬個流通終端流通利潤的一個企業(yè)，這個就叫做組織績效。通過這種方式，我們找到了組織績效提升的關(guān)鍵。