11 月 28 日，拼多多集團發(fā)布了截至9月30日的2023年第三季度業(yè)績報告，交出了一份遠超市場預期的成績單。 財報顯示，拼多多第三季度營收為688.4億元，同比增長了93.9%，實現(xiàn)美國通用會計準則口徑凈利潤155.4億元，凈利潤率為22.6%。 這份財報發(fā)布后，資本市場很快給出了積極反饋。先是截至當?shù)貢r間11月28日收盤，拼多多股價上漲了18.08%，市值達到1846.7億美元，直逼阿里巴巴，緊接著11月29日晚間美股開盤后，拼多多股價漲幅繼續(xù)擴大，盤中市值一度達到1924億美元，超過阿里巴巴的1918億美元。 對拼多多來說，這份財報無疑有著特別的意義。 一方面，今年4月拼多多提出“要全面擁抱高質(zhì)量發(fā)展”以來，高質(zhì)量消費、高質(zhì)量供給、高質(zhì)量生態(tài)，成了拼多多過去一段時間的核心戰(zhàn)略目標，如今在比較高的增速基數(shù)的基礎上，還能收獲翻倍增長，客觀上說明了公司高質(zhì)量發(fā)展的持續(xù)踐行，正在不斷帶來新的增長動能，加固其護城河； 另一方面，拼多多雖然未在財報中詳細披露其跨境平臺TEMU的相關數(shù)據(jù)，但從交易服務的收入增速來看，海外業(yè)務的快速發(fā)展貢獻了重要增長——環(huán)比上個季度，拼多多的交易服務收入實現(xiàn)了翻倍增長。 不難發(fā)現(xiàn)的是，拼多多的高質(zhì)量發(fā)展，正在加速邁入深水區(qū)。 跨境業(yè)務，正成為拼多多下一個增長引擎

從收入結構來看，三季度，拼多多在交易服務上的收入增速最為亮眼。財報顯示，拼多多在交易服務上的收入為291.52億元，同比增長了315.15%。 這部分收入迅猛增長的主要推力，來自跨境業(yè)務的快速擴張。華泰證券分析稱，拼多多海外Temu業(yè)務快速擴張帶來的增量收入，確認為拼多多三季度同比增長315%的交易服務收入做出了重要貢獻。 圖/第二屆全球數(shù)字貿(mào)易博覽會的多多跨境展臺現(xiàn)場 拼多多官方顯示，截至三季度末，多多跨境已經(jīng)深入廣東、浙江、山東、安徽等地的百余個制造業(yè)產(chǎn)業(yè)帶，推動優(yōu)質(zhì)制造產(chǎn)品進入了北美、澳洲、歐洲、亞洲等40多個國家和地區(qū)。 目前，多多跨境每天出口包裹量超過40萬個，日均貨重達到600噸左右，其中一半以上發(fā)往美國市場。在美國市場，上線的SKU數(shù)已有200多萬個品種，預計今年內(nèi)能達到400萬個品類。 根據(jù)晚點LatePost報道，截至今年9月，在海外市場，Temu被下載了2億次，每天發(fā)出160萬個包裹。 用短短一年的時間將跨境業(yè)務做到如此規(guī)模，拼多多是如何做到的？又或者說，多多跨境市場競爭力的來源，究竟是什么？ 最核心的原因，在于“全托管”“柔性供應”模式的創(chuàng)新。 近幾年，我國跨境電商市場進入了高速增長階段。今年上半年，我國跨境電商進出口總額達到1.1萬億元，同比增長16%，其中出口增速更是高達19.9%。此外，目前國內(nèi)跨境電商主體已經(jīng)超過10萬家，跨境電商貨物進出口規(guī)模的外貿(mào)占比，從5年前的不足1%上升到了5%左右。 中國跨境電商進出口規(guī)?？焖僭鲩L，圖/德邦證券 但長期以來，很多外貿(mào)商家都處在“蚊子腿里找肉”的困局中——傳統(tǒng)外貿(mào)模式下，受困于冗長的經(jīng)銷鏈條，商家的信任基礎極為薄弱，這加劇了訂單的不穩(wěn)定性，同時降低了利潤率，商家遭遇“跑單”的風險也較高，而這又會進一步帶來貨物積壓等難題。 另一方面，亞馬遜等跨境電商平臺雖然提供了解法，但新的問題又出現(xiàn)了：做跨境電商的門檻并不低，從推廣到倉儲物流，再到售后服務，很多環(huán)節(jié)都需要廠商自己做，久而久之就會導致，廠商做跨境電商變成了一門越來越重的生意。 針對這些痛點，拼多多的解法是，打掉中間環(huán)節(jié)，將工廠商家推到臺前，直接面對消費者，同時拼多多選擇將自身的模式做重、能力鋪全面，以此來降低跨境商家的運營門檻。 在多多跨境，賣家只管接單和發(fā)貨到多多跨境國內(nèi)倉庫，后續(xù)發(fā)貨、運營、銷售乃至售后等環(huán)節(jié)，都由平臺來處理。 如此一來，得益于“全托管”“柔性供應”新模式，跨境商家的運營門檻變低了，經(jīng)營過程中的潛在風險也降低了，利潤率卻實實在在提上來了。更重要的是，在這種模式下，他們得以將更多的精力放在技術升級和產(chǎn)品迭代上。 另外值得注意的一點是，針對消費者端和供給端，多多跨境持續(xù)推出的補貼策略，也幫助它贏得了更多信任。 比如今年“黑五”大促期間，多多跨境繼續(xù)推出了價格補貼策略，讓海外的消費者能夠買到百萬量級的高性價比產(chǎn)品；在商家端，多多跨境自今年3月份起持續(xù)擴大了倉庫布局，增強了收貨能力，同時加大了備貨天數(shù)，提升了供貨能力。 從消費提質(zhì)到供給優(yōu)化，拼多多邁入高速增長通道

跨境業(yè)務高速增長的同時，拼多多主站業(yè)務同樣在三季度表現(xiàn)不俗。 交易服務收入之外，拼多多三季度的在線營銷收入為396.87億元，同比增長了39.62%。這說明，拼多多平臺對商家的吸引力在穩(wěn)步提升，即越來越多的商家愿意在拼多多上持續(xù)經(jīng)營、投入。 在財報電話上，拼多多集團董事長兼聯(lián)席CEO陳磊將拼多多本季度的增長，歸因于消費環(huán)境的持續(xù)改善，以及公司“高質(zhì)量發(fā)展”的戰(zhàn)略執(zhí)行。 今年以來，我國消費在加速復蘇，國家統(tǒng)計局數(shù)據(jù)顯示，三季度消費支出拉動經(jīng)濟增長4.6個百分點，對經(jīng)濟增長貢獻率達到94.8%，比二季度提高了10.3個百分點。 這為電商平臺提供了實現(xiàn)增長的客觀條件，但另一個挑戰(zhàn)則在于，電商市場的競爭今年也進一步加劇了，比如幾乎每一家平臺都打出了“低價”策略。 在這種情況下，電商平臺收獲增長的核心錨點在于，他們能不能持續(xù)為消費者提供優(yōu)價好物，而不僅僅是低價，這決定著他們能否吸引到更多的消費者和商家，并把他們持續(xù)留在平臺上。 “隨著一系列促消費政策的實施，消費升級的需求日趨旺盛。與此同時，我們從用戶行為也看到消費升級既關乎品質(zhì)，也關乎價格，是‘質(zhì)價比’的優(yōu)化，是消費者對優(yōu)價好物的極致追求?！标惱谌绱苏f道。 而如陳磊所說，某種程度上，拼多多過去兩個季度踐行的推動高質(zhì)量消費、高質(zhì)量供給、高質(zhì)量生態(tài)的“高質(zhì)量發(fā)展”戰(zhàn)略，幫助它更好地適應了新的電商競爭形勢，也是三季度營收增長的內(nèi)核所在。 先來看拼多多在“消費提質(zhì)”上的布局，拼多多推動“高質(zhì)量消費”的思路一直很明確，即“多實惠”和“好服務”，三季度，拼多多在消費側(cè)的動作都圍繞這兩大引擎展開。 拼多多執(zhí)行董事兼聯(lián)席CEO趙佳臻表示，在消費者端，拼多多一方面通過“百億補貼”，讓原有的高質(zhì)、高價商品變得更加平易近人、觸手可及；另一方面，拼多多也在全力推進服務能力的建設，取得了不錯的反饋。 他透露，剛剛過去的雙十一大促中，拼多多“百億補貼”的用戶規(guī)模突破了6.2億。 具體來看，三季度拼多多先后推出了“夏季狂歡節(jié)”“多多豐收館”“國貨節(jié)”“多多讀書日”等系列促銷活動，降低了用戶實現(xiàn)消費升級的門檻和難度。 圖/拼多多助力會理石榴加快上行 比如“國貨節(jié)”期間，在特色直播、百億補貼以及萬人團等扶持資源的帶動下，平臺上國貨品牌尤其是日化、美妝等產(chǎn)品銷量取得了顯著增長——郁美凈兒童霜單日銷量增長230%；活力28的銷量增長了10倍；謝馥春、孔鳳春等老字號實現(xiàn)了翻倍增長等等。 再來看供給側(cè)。 一方面，“農(nóng)云行動”還在不斷深化。三季度，拼多多“農(nóng)云行動”先后走進了江蘇大閘蟹、西北水果等農(nóng)產(chǎn)地。 比如在江蘇大閘蟹產(chǎn)地，針對“新農(nóng)人”，拼多多“農(nóng)云行動”水產(chǎn)行業(yè)生鮮專場培訓小組為他們講解開店入駐方式、運營細節(jié)等，而針對有長期電商運營經(jīng)驗的大閘蟹商家，專項小組則為他們重點介紹了今年的特色活動，幫助處在不同發(fā)展階段的大閘蟹商家，都能夠在拼多多做好生意。 另一方面，拼多多還在持續(xù)推動農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈創(chuàng)新。 三季度，拼多多深度支持了第二屆科技小院大賽，在全國范圍展開了科技強農(nóng)優(yōu)秀案例的選拔與比拼。據(jù)拼多多介紹，該賽事吸引了全國96支研究生團隊參加，平臺也結合產(chǎn)季對云南褚橙、四川丹棱桔橙、寧夏灘羊、陜西眉縣獼猴桃等科技小院重點支持的科技農(nóng)產(chǎn)品，加大了曝光與補貼投入。 持續(xù)的高增長，需要更好的生態(tài)土壤

“高質(zhì)量發(fā)展”并不是一句空話，而是體現(xiàn)在平臺生態(tài)發(fā)展的方方面面?！痹谪攬箅娫挄?，趙佳臻如此說道。 在這背后，實則是拼多多的“高質(zhì)量發(fā)展”不僅僅聚焦在消費提質(zhì)和供給優(yōu)化上，平臺生態(tài)治理，也是拼多多過去一段時間里重點布局的一環(huán)。 三季度，拼多多持續(xù)推進“一號工程”，開展了未成年人保護、圖書及其他版權商品治理和保護等專項活動。 比如為了加強對未成年人的保護，拼多多在賬號認定、搜索瀏覽和購物下單限制、正向內(nèi)容等維度，優(yōu)化了產(chǎn)品功能和服務。 一個最直接的例子是，現(xiàn)在，在拼多多平臺，成人用品、處方藥、治療抑郁癥的藥物、游戲賬號、游戲充值、游戲代練等虛擬商品、酒類、農(nóng)獸藥、飛廚刀具等多類商品，未成年人都不能購買。 再比如，在圖書治理上，拼多多三季度從嚴推進了圖書上架審核、售假店鋪懲處等工作，進一步夯實基礎管理。據(jù)拼多多介紹，目前，其已形成包含15000張證照的“圖書經(jīng)營主體資質(zhì)黑名單庫”，這些黑名單證照無論是否在拼多多開店，都實施圖書市場禁入。 “一號工程”之外，拼多多在農(nóng)業(yè)基礎研究上的持續(xù)投入，某種程度上也是打造良好平臺生態(tài)的一個表現(xiàn)——農(nóng)業(yè)是拼多多高質(zhì)量發(fā)展的重要立足點。 今年8月，國際農(nóng)業(yè)和食品安全領域?qū)＜襂vonne Rietjens成為拼多多的獨立董事。對此，陳磊表示，“隨著他的加入，我們在農(nóng)業(yè)科技方面的投入將更加有的放矢、更加貼近世界先進研究與中國實際的結合?！?與此同時，三季度，拼多多在社會責任履行方面，也在持續(xù)發(fā)力。 比如拼多多持續(xù)走進了陜西漢中、湖北恩施、西藏林芝等地，組織了多場“為你讀書”捐贈精美圖書活動，還向甘肅隴南禮縣、河北張家口崇禮等地的學校捐助了食品、捐建圖書館等。 圖/拼多多向新疆阿勒泰地區(qū)吉木乃縣直小學贈送9200余冊圖書 從這一角度來看，拼多多口中的“高質(zhì)量發(fā)展”，實際上貫徹了它幾乎所有的平臺動作，而且這些動作，拼多多打算長期踐行下去。 “我們認為，好的用戶心智是拼多多最寶貴的資產(chǎn)，這不僅需要長年累月的努力，也需要通過一筆筆的訂單讓用戶滿意，但卻有可能在很短的時間內(nèi)毀于一旦。”趙佳臻如此表示。 他同時指出，拼多多下了很大的決心，準備通過長期奮斗走向“高質(zhì)量發(fā)展”。 基于此，可以看出，無論是跨境業(yè)務的突飛猛進、逼近甚至趕超阿里的市值表現(xiàn)，還是實實在在地推動消費提質(zhì)和供給優(yōu)化，又或者是進一步推動平臺生態(tài)的治理，拼多多邁出的每一步，都足夠謹慎，也足夠扎實，而在這一過程中積累下來的用戶心智，會不斷加固它的護城河。

這才是年度指標的制定方法，而不是拍腦袋

年底到啦，很多公司在制定明年的任務目標。在制定目標的過程中，數(shù)據(jù)分析師們會或多或少地參與。

這又是一個讓人頭疼的差事，常常辛辛苦苦做完一版，領導一句：“你再想想”或者“我看得這樣“，就給推翻了。還經(jīng)常被要求，用科學合理的方法，論證領導拍腦袋的決定是正確的……搞得新人們苦不堪言。

今天，我們系統(tǒng)講解下，年度任務目標到底得咋做。

1 做年度目標的難點

年度目標之所以難做，核心在于上下級利益沖突。常常是：

1、領導們想定高指標，下邊覺得完不成，就各種找理由推脫。

2、下邊部門想立功，可勁樹牌坊，領導們不同意，就各種打壓。

3、新來的領導不熟悉局面，于是把定目標的鍋先甩出去，看看風頭。

總之，凡是屁股決定腦袋的時候，都很麻煩。當腦袋起作用的時候，大家都很希望有一個客觀、公正的分析能夠指明方向。當屁股起作用的時候，大家就開始對分析結果群起而攻之，不達自己的目的誓不罷休。而數(shù)據(jù)分析恰好很容易被夾在部門之間。所以才難做。

咋辦呢？

2 做年度目標的基本思路

有的同學是直接放棄抵抗，躺平任嫖：“老板說是幾就是幾，只要您樂意，您愛是幾是幾”。上次聽到這種說法還是看古裝劇男主角逛青樓的時候……

作為專業(yè)的數(shù)據(jù)人，肯定不能直接放棄抵抗，否則不但專業(yè)性全失，而且會給后邊拆解任務留下巨坑。當你被迫用科學方法論證領導們拍腦袋的目標時，還得褪一層皮。

解題的關鍵，在于：排除不可控、不可度量、不可計算的外界因素、主觀因素。把客觀事實情況說清楚。把可能面對的反對意見一一羅列，用數(shù)據(jù)進行支持或者否認。這樣就能最大限度地發(fā)揮數(shù)據(jù)的作用，至少給一版相對客觀的基礎數(shù)據(jù)。

剩下的部門之間、上下級之間吹逼扯皮的部分，讓他們自己打架去（如下圖）。

具體怎么操作？馬上看一下

3 做年度目標的示例

首先，年度目標時一定要和領導，各部門同事共識，之后才能被確認的。所以不要想著用算法模型來做了，過程太復雜且無法和業(yè)務動作掛鉤，鐵定被噴死。這時候可以用假設推演法，在過去業(yè)務走勢基礎上，加入內(nèi)部外部影響因素。

▌第一步：做出過往業(yè)務走勢，判斷明年基調(diào)

比如：

● 如下圖情況1，業(yè)務本身處于生命周期

● 如下圖情況2，業(yè)務本身有季節(jié)波動，且處于上升期

● 如下圖情況3，業(yè)務本身受投入影響，爆發(fā)式增長

有了基礎走勢以后，就能定下明年的基調(diào)：預期上升、平穩(wěn)、下降。并且這一步有過去的數(shù)據(jù)做支撐，不會被人攻擊。

▌第二步：加入內(nèi)部控制因素，修改基本走勢。

內(nèi)外部因素都會影響業(yè)績走勢，在考慮的時候，優(yōu)先考慮內(nèi)部的、可控的因素。因為外部因素既難量化，又不可控，一上來就扯外部，很容易陷入玄學大戰(zhàn)。

考察內(nèi)部因素的時候，也有優(yōu)先級：

● 第一級：考慮領導們對業(yè)務發(fā)展的定位：擴張、保守、收縮。

● 第二級：考慮業(yè)務資金、人力投入：增加，持平，不變。

● 第三級：考慮業(yè)務部門的技術、方案、能力變化。

基于以上三點修訂明年走勢。

首先考慮定位，是因為這是最大的風向標。

如果管理層已經(jīng)放棄了一個業(yè)務的發(fā)展，那后續(xù)資源、技術、人力肯定不會再持續(xù)投放。因此表現(xiàn)在指標上，就是走勢差的更差。如果還想繼續(xù)發(fā)展，則有可能會投入更多資源，出現(xiàn)好上加好的情況（如下圖）。

其次考慮投入產(chǎn)出，是因為這是年度目標制定的焦點問題。

業(yè)務怕的不是高目標，而是怕既要求高目標，又不給資源。光喊著上戰(zhàn)場殺敵，不給槍不給子彈，這可咋整。因此這里是制定目標的關鍵。

如果要求的目標與計劃給的投入是同比例增長的，則制定目標的難度小很多，只要按增長幅度，在過往走勢的基礎上等比例加倍（或略有ROI略有增長）即可。如果領導們要求數(shù)據(jù)分析師給明年目標預判，也可以在投入產(chǎn)出比不變的基礎上給預判，然后等大家來挑刺（如下圖）。

這么做，只要沒出現(xiàn)ROI下降，或者邊際效益遞減的跡象，都是成立的。如果出現(xiàn)該跡象，則需提醒管理層和業(yè)務部門注意：大力不見得出奇跡，需要考慮技術升級/方法更新。

更糟糕的局面是：領導期望的漲幅，遠遠高出了投入的增長。這時候就會引發(fā)各部門間、上下級間的罵戰(zhàn)。作為數(shù)據(jù)分析，不需要親自下場撕逼。而是提供客觀數(shù)據(jù)給大家參考。這時候可以把過往各月份ROI都列出來，讓大家看到：領導期望的ROI，是全部、局部、偶爾超出整體水平（如下圖）。

至于業(yè)務能不能逆天改命，能不能放大優(yōu)勢，就是他們自己要思考的問題了。這時候就成功地把數(shù)據(jù)預計的準不準的問題，轉(zhuǎn)化成了業(yè)務有沒有本事做得好的問題。數(shù)據(jù)只能考核客觀情況，無法提前衡量人的主觀能動性。數(shù)據(jù)分析師們此時可以靜觀業(yè)務部門之間爭吵，等著聽結論修訂數(shù)據(jù)即可。

有了前兩步，第三步的討論就是水到渠成的。實際上業(yè)務部門也很少接受：“老板不給投入，我自己想出超牛逼技術扭轉(zhuǎn)乾坤”的做法。所以在第二步的討論才是重點。

做完第二步，年度目標已經(jīng)有了基本形態(tài)（如下圖）。

▌第三步：考慮外部因素，調(diào)整業(yè)績走勢線。

除非行業(yè)面臨的監(jiān)管政策、整體大勢有天翻地覆的變化，否則都優(yōu)先考慮內(nèi)控因素。外部因素更多是作為打嘴仗的參考。

比如：

1、行業(yè)增長乏力：需收集市場容量數(shù)據(jù)

2、對手有重大動作：需小道消息+對手業(yè)績走勢

3、政策法規(guī)有重大變化：需小道消息+過往政策效果觀察

總之，以上因素很難直接量化，因此更多看是否真的有數(shù)據(jù)支撐，是否要為其準備額外的應變方案，在常規(guī)做任務目標的時候，還是以內(nèi)部因素為主。

但有意思的是，今年的環(huán)境，外界環(huán)節(jié)是重大議題！社會消費力下降，行業(yè)內(nèi)卷等等問題太過明顯，以至于很多行業(yè)的走勢線都可能和歷史不同。

4 小結

年度任務目標，本身就是各部門上下共識的過程，因此數(shù)據(jù)作為參考的意義更大，需要給部門間討論留足空間，列清楚問題點和議題。

如果領導們要求：拋開業(yè)務考慮，先預測未來可能自然增長，這時候可以做個模型進行預測，作為基準值?？傊椒ㄊ歉康膩淼模m合當前業(yè)務場景的，才是好方法。

小鎮(zhèn)漢堡攻入北上廣，餐飲界的“拼多多時代”悄悄來臨

2012年，塔斯汀誕生，以售賣披薩為主。

但做了7年，塔斯汀的門店始終沒有突破100家。2019年，創(chuàng)始人魏友純決定改變方向，從披薩轉(zhuǎn)戰(zhàn)漢堡，并喊話要做一個中國人自己的漢堡品牌。

這個口號在當時并沒有引來什么關注，中國漢堡既不夠高級也不夠有想象力。中產(chǎn)消費群體的崛起一定程度上催生了高品質(zhì)消費，但新中式烘培、新茶飲咖啡才是當時消費賽道的明星，投資機構們搶著參與“虎頭局”和“墨茉點心局”的投資，“樂樂茶”于2019年4月的單筆融資約2億元。

四年后的年初，經(jīng)濟重啟，消費復蘇，但年輕人的消費態(tài)度卻發(fā)生了變化，開始回歸精打細算的新中式生活。

“虎頭局”成為疫情后第一家瀕臨倒閉的新消費公司，“墨茉點心局”被爆退出浙江，“喜茶”和“奈雪的茶”前后腳放開了加盟，并將價格降低到20元以內(nèi)，“樂樂茶”被“奈雪的茶”收購，而當初客單價在20元左右的“塔斯汀”搖身一變，成為投資人爭先恐后都想?yún)⑴c的項目。

近期據(jù)多家媒體報道，塔斯汀完成新一輪融資，估值約70億元。雖然后續(xù)被塔斯汀方否認，但毋庸置疑的是，塔斯汀確實已經(jīng)成為漢堡行業(yè)，甚至是餐飲行業(yè)不可忽視的存在。極海品牌監(jiān)測數(shù)據(jù)顯示，目前塔斯汀在營門店6184家，已經(jīng)超過麥當勞，僅次于華萊士和肯德基。

當省錢、高性價比成為當下新中式的消費之道，塔斯汀的崛起更像是消費時代的縮影，“單人套餐19.9元，包括一個雞腿漢堡，一份小食，以及一杯飲品。如果是團購，14.9元就可以買到兩個香辣雞腿堡”，因為價格劃算也被外界戲稱為更適合打工人的“窮鬼套餐”。

變化的背后是市場愈發(fā)趨于理性，餐飲行業(yè)或許正在進入“拼多多時代”，一場關于消費性價比的浪潮悄悄席卷而來。

小鎮(zhèn)漢堡攻入一線城市

相較于在一線城市講高端故事，瞄準高消費人群的高級品牌們，塔斯汀選擇了和蜜雪冰城一樣樸實無華、但又符合消費市場現(xiàn)狀的路子：大力發(fā)展下沉市場上的加盟商兄弟，把原材料賣給他們賺個差價。

靠著4年快速發(fā)展的5000多家加盟門店，塔斯汀實現(xiàn)了遠超預期的發(fā)展速度。據(jù)36氪報道，塔斯汀今年預計實現(xiàn)收入50億元。

塔斯汀官網(wǎng)顯示，除去房租和水電費用之外，加盟一家65平米的門店，至少還需要45萬。其中包括3.88萬元的加盟費（終身），1萬元的品牌保證金（不開店后沒有違規(guī)行為會退還），前三年一共1.5萬的品牌使用費（第4年續(xù)簽之后一年一交，之后每年1.2萬），設計費用、裝修費用和設備費用按照店面實際情況為準。

圖源：塔斯汀官網(wǎng)

值得注意的是，營業(yè)額還要另外進行抽點。營業(yè)額<13萬元的時候，不抽點；營業(yè)額≥ 13萬元的時候，抽取營業(yè)額的3%；營業(yè)額>20萬元的時候，做階梯式抽取，20萬元營業(yè)額抽取3%，高于20萬元的部分，抽取營業(yè)額的6%。

而且在實際經(jīng)營的過程中，除了生鮮和雞蛋，其他的原物料都需要由公司統(tǒng)一進行訂購。

也就是說，塔斯汀和蜜雪冰城一樣賺的不只是加盟費，在加盟費之外，還要賺原材料的差價，以及門店營業(yè)額的抽點。

但相較于蜜雪冰城“自產(chǎn)自銷”的模式，塔斯汀并無自建工廠，售賣的原材料主要來自于合作的面團廠、印刷廠、貿(mào)易公司等。

總的來說，塔斯汀更像是一個賺差價的中間商。

即使如此，仍然擋不住熱情的加盟商們前仆后繼——一家塔斯汀的新店從篩選到正式開業(yè)的全部流程至少需要3個月，每家門店的申請人（要求出生年齡在1983-2000年）需要攜帶2個骨干門店人員（要求出生年齡在1983-2005年）一起參加培訓，其中一人需要下到直營店培訓2-3個月。據(jù)塔斯汀一位招商人員透露，目前只有10%不到的申請者能夠成功加盟。

圖源：加盟商手冊

很多網(wǎng)友都在社交平臺表示，在填寫加盟意向后未得到回復，還有的面談后未通過審核。但據(jù)窄門餐眼數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)顯示，2021和2022年塔斯汀非別新增了2432和3119個加盟商。

看起來塔斯汀更像是一個原材料的搬運工，賺的都是加盟商口袋里的血汗錢，但為什么還有這么加盟商上趕著送錢？

歸根結底，塔斯汀吸引加盟商的方式只有一個最樸素的道理：有錢可賺。

據(jù)相關人士透露，塔斯汀單店的月均銷售額平均在18萬左右，綜合毛利率可以達到45%左右，扣除營業(yè)額扣點，員工成本，租金、水電，保守估計加盟一家塔斯汀一個月可凈賺3萬，比大部分都市白領的工資還高。

而夸張收入的背后是塔斯汀對消費市場趨勢的正確把握，除了價格定位在華萊士和麥當勞肯德基之間的空白價格帶，風格定位為“中式漢堡”之外，同時還抓住了線上營銷，吃到了本地生活的紅利。

今年2月份，塔斯汀獲得抖音本地生活團購帶貨榜銷冠，抖音團購里的六種套餐，主打的34.9元的雙人餐賣出245萬單，總計超過500萬單，金額接近2億元。

賺錢才是硬道理，加盟商們自然用腳投票。今年8月，塔斯汀在北京的第一家店正式開業(yè)，這個從福建一個小鎮(zhèn)出發(fā)的漢堡品牌正式攻入一線城市。

狂飆背后的隱憂

一切看起來都很美好。

但實際上，大部分塔斯汀的門店都是2022和2023年新開的，處于回本周期之內(nèi)?！八雇￠T店綜合毛利率在45%左右，最快回本周期是1年半，這和地理位置，經(jīng)營情況也都有很大關系” 上述招商人員表示。

“而2019年以及之前，加盟塔斯汀只需要20萬元左右，申請通過率在70%以上，只要資金沒問題，基本上都可以通過申請，回本周期在6個月左右。”

更重要的是，當下一些塔斯汀門店雖然營收高，但利潤卻很薄，很多顧客都是在線上買的團購券，“抖音團購直播間里，2個香辣雞腿堡只要14.9元”。雖然招商人員表示，團購活動中的商品差價有公司補貼，但也有加盟商表示，“顧客大部分都是使用團購券，看起來很熱鬧，但扣除成本之后所剩無幾”。

這意味著當下沖著塔斯汀名氣而去的加盟商，是否還能夠賺到錢，多久能正常回本，這些都是一個未知數(shù)。

盡管門店總數(shù)已經(jīng)超過麥當勞，但相較于“麥門”的忠實信徒，塔斯汀的品牌影響力還遠遠不夠。缺少品牌力，就缺少核心競爭力，只要還有資本的商家大規(guī)模鋪設開店，以更低的價格賣同樣的產(chǎn)品，就能輕易搶走市場份額。

在整個中式漢堡的賽道上，除了塔斯汀，還有“楚鄭漢堡”、“林堡堡”、“肯衛(wèi)汀中國漢堡”、“賈國龍中國堡”等多個中式漢堡品牌層出不窮，更別說還有不少塔斯汀的模仿者，塔詩汀、塔樂汀等等。放大到整個漢堡賽道上，同樣主打下沉市場的“派樂漢堡”已有2078家門店，“貝克漢堡”已開設1566家門店；而十幾元價格的卷餅、煎餅同樣可以作為中式漢堡的替代品。

塔斯汀的產(chǎn)品能否持續(xù)保持競爭力，不斷增強品牌力，幫助在價格高位加盟的商家賺到錢，還要打上一個問號。

從模式看來，塔斯汀仍然是比較傳統(tǒng)的加盟模式，主要靠加盟商賺差價。

雖然魏友純曾做過華萊士的加盟商，但塔斯汀卻并未沿用華萊士的加盟模式。已經(jīng)擁有2萬+門店的華萊士主要是通過“門店眾籌”的模式，將員工或合作者變成門店合伙人，把員工、合作伙伴、公司三者的利益綁定到了一起，

大致股權結構是“433”，營運團隊出資40%，外部門店開發(fā)團隊占30%，剩下30%歸公司后勤、其他門店利益者，包括上游供應商、配送、倉庫、裝修等等

。員工的主人意識更強，忠誠度更高，對店鋪經(jīng)營負責，門店閉店率也低。

塔斯汀走的是另一條路子，合作伙伴和公司總部利益無法做到完全一致。當下以低價換流量，打出品牌知名度的策略，勢必會減少加盟商的利潤，長期以往很可能會引發(fā)加盟商的不滿。塔斯汀的名氣不斷擴大，現(xiàn)實中的加盟商卻一邊承擔著不斷上漲的成本，一邊面對無限拉長的回本周期。

這對于一個并未自建供應鏈，收入完全依賴于下游加盟商們的品牌來說，風險更為集中?？考用松藤嶅X的塔斯汀要做更長久的生意，或許也需要思考，如何幫加盟商賺到更多的錢。

打工人苦吃飯久矣

目前看來，以低價拿捏打工人的心，是塔斯汀成功的真諦。洞見研究院發(fā)布的《2023中國消費趨勢洞察》中指出，有超過30%的受訪者認為，在選擇品牌時會更青睞實惠、性價比高的品牌。

今年，餐飲“刺客”刀刀刺向年輕人的錢包，“只有發(fā)工資那天敢吃麻辣燙”“月薪兩萬吃不起老鄉(xiāng)雞”“月薪一萬吃不起面包”等話題頻上熱搜。

從各大美食博主測評10元吃飽、15元吃好的工地盒飯和流動盒飯攤，到被全網(wǎng)討論的15元40個菜的東北盒飯自助，再到現(xiàn)在和小孩、老人搶飯的“小飯桌”以及社區(qū)食堂，背后都是“打工人苦吃飯久矣”的生動寫照。高性價比的一餐，能俘獲到無數(shù)消費降級后注重性價比的年輕打工人。

在此環(huán)境下，聚焦下沉市場的生意一舉成為頂流。年輕人不再沉迷高消費，更受歡迎的是性價比更高的產(chǎn)品。而塔斯汀的成功更像是時代的一個縮影，“14.9元兩個漢堡，還要什么自行車”。

同時走紅的還有1L裝的“屌絲飲料”——飲料的大瓶裝版本，“不是因為小瓶喝不起，只是因為大瓶更有性價比”。據(jù)鏡觀臺今年夏天的報道，不少便利店店主都表示，相較于往年，今夏大瓶飲料的銷量明顯增多，“去年大瓶裝的飲料大概可以占到總體進貨量的三分之一，但今年已經(jīng)和小瓶裝的對半開了?！?/p>

便利店里的大瓶裝飲料

喜茶、奈雪比賽降價，最后連主打高端的星巴克，都開始買一贈一，14.86元兩杯，海底撈的客單價從2020年的110元降低至104.7元。

大城市經(jīng)濟發(fā)達，消費風潮總是在這里迎風起航，然后在中小城市蔓延。但近年來走紅的一眾餐飲品牌卻走了相反的路徑，在縣城市場打開局面，從小鎮(zhèn)走到一線城市。

“下沉市場王者”的蜜雪冰城，2021年營收突破百億，全國開店已經(jīng)2萬家。實際上早期蜜雪冰城的創(chuàng)始人也曾想做一個光鮮亮麗的高端品牌，只是結果并不如意。模仿蜜雪冰城起家，主打極致性價比，主攻下沉市場的甜啦啦，都已經(jīng)悄悄開出了6000家門店，甚至已經(jīng)在籌備上市事宜。

在餐飲老板紛紛喊難的同時，被外界稱為“平民之光”的薩莉亞營收卻時隔14年再次創(chuàng)歷史新高。前不久，日本薩莉亞發(fā)布預測稱，2024財年（截至2024年8月）的合并凈利潤將比上財年增長59%，達到82億日元（約為人民幣4億元）。

在北上廣，主流消費觀已經(jīng)變?yōu)椋焊咝詢r比，把錢花在刀刃上。大家都在捂緊錢袋子，一份錢掰成兩份花，原先想做高端大店的人，現(xiàn)在也都開始看向下沉市場。塔斯汀團購14.9元，可以買兩個香辣雞腿堡，39.9元可以買到2個漢堡+2個小食+2杯飲品，兩個人吃完全夠一頓午餐。在打工人一頓午餐，動輒50元起步的環(huán)境下，塔斯汀的走紅似乎不足為奇。

當蜜雪冰城、薩莉亞的業(yè)績不斷創(chuàng)造新的紀錄，塔斯汀的門店從小鎮(zhèn)開進一線，十幾元的性價比套餐席卷一線城市，這或許也意味著餐飲行業(yè)的“拼多多時代”已經(jīng)悄悄來臨。