要想成為一名卓有成效的管理者，必須避免犯以下五個(gè)常見(jiàn)錯(cuò)誤。因?yàn)樗鼈儠?huì)損害管理者的效力，甚至危害組織的發(fā)展。

—1—

離顧客越來(lái)越遠(yuǎn)

企業(yè)在做經(jīng)營(yíng)時(shí)，遇到的第一個(gè)問(wèn)題就是，很容易忽略顧客。

開(kāi)始可能會(huì)比較關(guān)注顧客，所有的思考都來(lái)源于顧客，但是做一段時(shí)間之后就會(huì)發(fā)現(xiàn)顧客好像變得模糊甚至陌生了。

比如很多老師都認(rèn)為，讓學(xué)生學(xué)到東西最重要。但是做了多年老師之后，就會(huì)形成兩個(gè)習(xí)慣：

● 習(xí)慣于告訴學(xué)生他研究的東西，沒(méi)有琢磨學(xué)生需要的東西；

●?堅(jiān)持自己的很多判斷，比較難傾聽(tīng)別人的不同意見(jiàn)。

當(dāng)老師陷入這個(gè)境況，就離學(xué)生相對(duì)遠(yuǎn)了。

同樣的現(xiàn)象也發(fā)生在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中。按照這樣的情形發(fā)展下去，就會(huì)偏離經(jīng)營(yíng)的主線，出現(xiàn)職位越高、擁有決策權(quán)越高的人離顧客越遠(yuǎn)的情形。

我不擔(dān)心創(chuàng)業(yè)企業(yè)的管理者和企業(yè)家，因?yàn)樗麄兪窃谑袌?chǎng)里打出來(lái)的。我比較擔(dān)心的是當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定程度，遇到的挑戰(zhàn)不是市場(chǎng)不行，不是企業(yè)沒(méi)有機(jī)會(huì)，很大程度上是決策層離市場(chǎng)比較遠(yuǎn)。

評(píng)價(jià)一個(gè)企業(yè)是否能活得久，檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)很簡(jiǎn)單——是否能與顧客一起成長(zhǎng)。

企業(yè)家需要跟團(tuán)隊(duì)討論兩個(gè)問(wèn)題：

●?是否擁有年輕的顧客？

●?是否持續(xù)擁有新顧客？

當(dāng)你不能回答這個(gè)問(wèn)題，企業(yè)的可持續(xù)性就會(huì)出問(wèn)題。

—2—

離員工越來(lái)越遠(yuǎn)

我做過(guò)非常多的關(guān)于管理溝通的調(diào)研，發(fā)現(xiàn)非常有意思的一個(gè)現(xiàn)象：

基層員工需要高層管理者時(shí)，往往會(huì)發(fā)現(xiàn)高層管理者距離他們非常遠(yuǎn)。當(dāng)高層距離基層特別遠(yuǎn)的時(shí)候，其實(shí)就很難讓基層員工為了共同目標(biāo)而努力。

拿破侖在滑鐵盧一戰(zhàn)中徹底失敗，他把失敗的原因歸結(jié)于“很久沒(méi)有跟士兵一起喝湯”。這說(shuō)明，管理層要讓大家為共同目標(biāo)去工作，就應(yīng)該有與員工溝通的有效方式。

與此同時(shí)，管理層如果想讓大家能夠真正在組織外也做協(xié)同，就必須有能力與外部成員做溝通，彼此增進(jìn)了解，并建立相互的信任與合作。

—3—

高層個(gè)人成長(zhǎng)需求強(qiáng)度減弱

在一家公司里，如果你是基層經(jīng)理，你的發(fā)展水平和經(jīng)驗(yàn)告訴你，可以爭(zhēng)取更高的職位，發(fā)揮更大的影響力，你就會(huì)提升自己的成長(zhǎng)需求。

但是如果你已經(jīng)在高層管理者團(tuán)隊(duì)中，發(fā)展水平和經(jīng)驗(yàn)告訴你，繼續(xù)提升的空間已經(jīng)很小甚至沒(méi)有，在這種情況下，個(gè)人的成長(zhǎng)需求強(qiáng)度就會(huì)減弱。

所以，在培養(yǎng)人的過(guò)程中，一定要注意人們的團(tuán)隊(duì)經(jīng)驗(yàn)和發(fā)展水平兩者的平衡。

個(gè)人成長(zhǎng)需求、團(tuán)隊(duì)中的經(jīng)驗(yàn)、發(fā)展水平，這三個(gè)需求會(huì)同時(shí)展開(kāi)，如果不注意這件事情，他可能就會(huì)放棄一個(gè)需求。當(dāng)他們放棄成長(zhǎng)需求時(shí)，就是公司人力資源的浪費(fèi)。

企業(yè)在任何情況下，都要關(guān)注到核心員工的發(fā)展水平和團(tuán)隊(duì)經(jīng)驗(yàn)，因?yàn)檫@些因素決定他們的需求力量。如果他們認(rèn)為沒(méi)有可能上升和發(fā)展時(shí)，企業(yè)也就失去了發(fā)展的原始動(dòng)力。

—4—

思維方式越來(lái)越固化

有些領(lǐng)先企業(yè)被淘汰的原因并不是因?yàn)榧夹g(shù)。變革和轉(zhuǎn)型最大的難題是領(lǐng)導(dǎo)者自己的思維方式，思維和經(jīng)驗(yàn)是最難改變的東西。

企業(yè)其實(shí)具備了對(duì)技術(shù)的理解、資金能力、對(duì)優(yōu)秀人才的吸引，但很可惜的是，還是把資源放在最擅長(zhǎng)的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)當(dāng)中，而忽略對(duì)改變的投入。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者不理解這種改變時(shí)，企業(yè)就會(huì)出現(xiàn)危機(jī)。

我們都非常習(xí)慣穩(wěn)定性和安全感。因?yàn)闆](méi)有一定的穩(wěn)定性，實(shí)際上沒(méi)有辦法獲得績(jī)效。所以，大量的管理者不愿打破原有格局，也不愿意改變自己。

但是，企業(yè)現(xiàn)在遇到的外部環(huán)境不確定，也不穩(wěn)定。如果你想要穩(wěn)定性和安全感，也不太可能實(shí)現(xiàn)，所以，一定是先改變自己。

面對(duì)新挑戰(zhàn)、新問(wèn)題，需要把原來(lái)的經(jīng)驗(yàn)先放下，因?yàn)閮H僅依靠過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)走不到未來(lái)。我鼓勵(lì)大家持續(xù)學(xué)習(xí)，不斷重構(gòu)知識(shí)體系，因?yàn)閷W(xué)習(xí)是一個(gè)特別好的清零的過(guò)程。

做企業(yè)文化研究與管理實(shí)踐時(shí)有一個(gè)很深的感受——我們接受新東西并不難，真正難的是，如何把舊的觀念清理掉。

—5—

關(guān)注業(yè)務(wù)而忽略團(tuán)隊(duì)

朋友向我描述一次參加私董會(huì)聚餐時(shí)的情景。

有人拋出一個(gè)犀利的問(wèn)題：“老板私底下總抱怨團(tuán)隊(duì)跟不上，對(duì)的人招不來(lái)、留不住，問(wèn)題究竟出在哪兒？”

馬上就有人意會(huì)，直言不諱地說(shuō)：“企業(yè)家太摳了唄！”這個(gè)回答立刻引起了強(qiáng)烈的共鳴。

這也是朋友主持私董會(huì)時(shí)發(fā)現(xiàn)的一個(gè)普遍現(xiàn)象：

老板一上來(lái)提出的問(wèn)題多為業(yè)務(wù)問(wèn)題，如怎么轉(zhuǎn)型、怎么開(kāi)展新業(yè)務(wù)、銷售額如何翻番等；

接著往深里挖，常常變成了團(tuán)隊(duì)問(wèn)題，人不給力，再對(duì)的戰(zhàn)略也實(shí)現(xiàn)不了；

再挖，就挖到了老板的內(nèi)心——原來(lái)是人性使然。

這個(gè)現(xiàn)象非常值得我們?nèi)リP(guān)注和思考。

在企業(yè)持續(xù)的發(fā)展中，企業(yè)家和高層所要關(guān)注的問(wèn)題除了業(yè)務(wù)之外，更要關(guān)注人，關(guān)注到組織中人的需求和發(fā)展，關(guān)注組織建設(shè)和團(tuán)隊(duì)建設(shè)。

其實(shí)業(yè)務(wù)更是一個(gè)結(jié)果的呈現(xiàn)，究其根本還是團(tuán)隊(duì)與人的建設(shè)。

以上5個(gè)就是企業(yè)家和高層常犯的錯(cuò)誤。如果能對(duì)這5個(gè)問(wèn)題本身有清晰的認(rèn)識(shí)，并愿意在企業(yè)運(yùn)營(yíng)中做出改變的努力，對(duì)組織發(fā)展會(huì)有極大的促進(jìn)。

-END-

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