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出品 | 潮起網(wǎng)「于見專欄」

放眼全球市場，賽百味曾經(jīng)一度稱霸西式快餐賽道。尤其是在2010年前后，賽百味門店數(shù)量超過了麥當(dāng)勞，奪得規(guī)模最大的連鎖快餐企業(yè)冠軍寶座。?

但進入中國市場二十幾年的賽百味，不僅被麥當(dāng)勞和肯德基大幅趕超，更不敵華萊士等本土品牌的競爭。?

賽百味在中國市場的挫敗，一方面是因為過于粗放和低效率的加盟管理方式，另一方面則是其主打產(chǎn)品在中國市場的“水土不服”。?

沒講好三明治的故事，賽百味本土化困難?

在1995年進入中國的賽百味，至今走過了28個年頭了。從入駐中國的時間來看，賽百味比麥當(dāng)勞慢了5年，但門店數(shù)量少了并不止5倍。?

兩者同為西式快餐，如今麥當(dāng)勞在中國擁有5754家門店，可賽百味只在中國開了不到700家門店。

最主要的原因，恐怕就是賽百味主打的三明治產(chǎn)品，對于中國消費者來說，吸引力遠遠比不上漢堡之流。?

乍看之下，漢堡包和三明治似乎差別不大，都是面包夾著蔬菜和肉類。但二者最大的區(qū)別在于一個屬于冷食，一個是熱食。由于國人的飲食習(xí)慣，冷食的優(yōu)勢比不過熱食。?

對于任何一個全球品牌來說，本土化都是個永恒的課題。賽百味中國對于本土化策略是有過考量的，由于難以得到賽百味總部的支持，導(dǎo)致適應(yīng)本地飲食習(xí)慣的菜單在近幾年才姍姍來遲。?

中國區(qū)加盟商的總負責(zé)人在2007年就向賽百味總部提出要針對中國人的喜好研發(fā)新產(chǎn)品。而這個建議正式得到批準并落地實施的時間，是在2016年，當(dāng)年賽百味推出了一款川香麻辣雞口味的產(chǎn)品。?

作為對比，肯德基在2000年的時候就有油條豆?jié){和皮蛋瘦肉粥這樣針對中國人口味的菜單。比起賽百味中國，百勝中國在本土化戰(zhàn)略顯然進行得更加迅速和徹底。?

賽百味在歐美市場的成功，很大一部分的原因在于其低廉的價格。在歐美市場，賽百味一個三明治加一杯飲料的套餐比麥當(dāng)勞和肯德基要便宜不少，因此十分受消費者歡迎。?

來到中國的賽百味，一個三明治定價在30元。在西式快餐品牌中，賽百味的價格優(yōu)勢并不明顯。?

在產(chǎn)品的基本面，賽百味在中國市場沒有主動迎合消費者的口味喜好，在價格層面也沒有選擇占據(jù)低價心智。一來二去，賽百味中國自然迎來了經(jīng)營危機。?

不過，賽百味對于在中國出現(xiàn)的狀況，應(yīng)對策略顯得較為消極。當(dāng)肯德基和麥當(dāng)勞的廣告營銷滿天飛的時候，賽百味是毫無存在感。?

賽百味在中國市場沒有投入足夠的營銷費用，或許與其商業(yè)模式有關(guān)。整個中國市場的賽百味門店都是加盟店，沒有直營店。?

總部沒有給加盟店足夠的費用打廣告，加盟商也不會自掏腰包。賽百味的品牌聲量日漸消散，這就導(dǎo)致賽百味的三明治故事，很難講下去。?

管理鏈路冗長，加盟管理不善?

作為國際知名的連鎖快餐品牌，賽百味和麥當(dāng)勞都是采取特許經(jīng)營模式來開放加盟，但兩者的加盟費卻是十分懸殊。?

賽百味的單店投資金額，只需要麥當(dāng)勞的五分之一甚至更少，如果再開第二家的話，費用還能再降低。

毫無疑問，對于很多加盟商來講，賽百味是相對來說更加低門檻的創(chuàng)業(yè)方式。正是這一點，讓賽百味在進入中國后，前期的擴張速度可謂一日千里。不過，在賽百味沉迷快速擴張的同時，危機也悄然顯現(xiàn)。?

首先，加盟系統(tǒng)管理不善。在短時間內(nèi)蜂擁而入的加盟商，賽百味在管理后端有諸多細節(jié)都無法快速跟進。

舉個例子，在2015年，賽百味曾經(jīng)兩度優(yōu)化自身的品牌LOGO，到了2016年，賽百味再一次調(diào)整了LOGO設(shè)計。當(dāng)時賽百味在全球的門店數(shù)量超過了四萬家，這幾萬家門店更換門面的進度卻沒能一致。?

尤其在賽百味美國網(wǎng)站已經(jīng)使用新LOGO的時候，賽百味中國方面卻還是用著舊LOGO?；艘荒臧氲臅r間，都沒能執(zhí)行到位。?

餐飲行業(yè)，無論什么品類都已經(jīng)進入紅海市場了。整個餐飲行業(yè)都在開始比拼效益比拼速度的時候，光賽百味品牌形象迭代更新這一件事，就難以讓加盟者對賽百味的加盟管理系統(tǒng)產(chǎn)生足夠的信心。?

其次，雖然賽百味的加盟費不高，但是賽百味對加盟店的營收抽點并不低：品牌使用費8%+宣傳費用4.5%，合計抽點高達12.5%。?

在消費市場對于三明治這個品類熱度降低的時候，經(jīng)營壓力就轉(zhuǎn)移到了加盟商的頭上。除此以外，加盟店想要針對本土飲食習(xí)慣推出新產(chǎn)品的話，需要得到總部審批，這個漫長的流程讓門店在市場調(diào)整方面，顯得遲緩且無力。?

低效率的管理方式，讓整個中國區(qū)的賽百味門店無法針對市場變化做出快速反應(yīng)。?

最后，對比同行們賽百味在供應(yīng)鏈上的能力也相對弱一些。賽百味在全球一共只有5家供應(yīng)商，靠這5家供應(yīng)商要負責(zé)全球四萬多家門店的供應(yīng)。這就導(dǎo)致了整個物流鏈過于漫長之余，成本也更加高。?

以上種種，都讓本就承受高傭金的加盟商們，盈利壓力變得更沉重了。于是，陸陸續(xù)續(xù)有不少加盟商都退出了賽百味的項目。?

但堅持下來的中國加盟商，到了2021年也忍不住要進行抗議，他們聚集起來向賽百味總部發(fā)去一封公開信。這些加盟商希望賽百味能夠降低營收抽成比例，同時給予更多的門店經(jīng)營支持。?

對于這封公開信，賽百味方面最終同意降低抽成比例至8%，但前提條件是對加盟商更加嚴格地管控。?

可是，發(fā)在近期一則的投訴事件，讓人懷疑賽百味對加盟店的管理似乎仍是原地踏步。在黑貓投訴平臺上，一名消費者反饋自己在某家賽百味門店辦理了會員卡，充值了500元。不過這家門店很快就倒閉了，而卡上的余額仍舊有400元沒有使用。消費者拿著這張卡去到其他賽百味門店，被告知無法使用，更沒有提供退款途徑。?

雖然最后通過網(wǎng)絡(luò)平臺的介入，這名消費者的問題得到了妥善解決。但從側(cè)面反映出賽百味加盟店之間的“各自為政”，無法形成協(xié)同效應(yīng)，也就不能起到一個連鎖餐飲品牌本該存在的意義。?

食安問題頻現(xiàn)，健康理念遭到質(zhì)疑?

如果賽百味在中國不走性價比路線，那必定是有其他主打優(yōu)勢。長期以來，賽百味中國一直以“新鮮”和“健康”定義自己。

一方面，盡管賽百味一直告訴中國消費者自家產(chǎn)品是健康的?？上У氖?，賽百味“偽健康”的標簽一次次被消費者打臉。?

前幾年有媒體進入賽百味門店暗訪，曝光了賽百味門店存在更換生產(chǎn)日期標簽的問題。最近的則是今年三月份，賽百味又出現(xiàn)在北京市消費者協(xié)會的公示名單中，因為存在食品安全問題而被點名。?

在這個公示名單出現(xiàn)的前一個月，賽百味部分門店曾被北京市監(jiān)管局勒令暫停外賣業(yè)務(wù)，勒令整改。?

屢次發(fā)生的食安問題，都讓賽百味“健康”的形象蒙上了一層陰影。?

另一方面，隨著市場上提倡健康理念的餐廳越來越多，賽百味的“健康”標簽逐漸失去了吸引力。?

過去在消費者呼吁使用無抗生素豬肉的市場需求下，麥當(dāng)勞承諾在2年內(nèi)解決，賽百味卻說“它挺費時間的”。?

加州大學(xué)曾做過一項研究，賽百味三明治平均含有787卡路里熱量，而麥當(dāng)勞的三明治則為572卡路里；在賽百味用餐的人平均攝入食鹽2149毫克，在麥當(dāng)勞則是1829毫克。?

這些數(shù)字都令消費者對于賽百味的健康理念，產(chǎn)生了疑慮。?

賽百味總部多年來一直都是家族式經(jīng)營，不僅沒有接受過外部資金的介入，管理層更是清一色的家族內(nèi)部成員。直到近幾年賽百味業(yè)績下滑，關(guān)閉了不少門店之后，賽百味才在2019年聘請了職業(yè)經(jīng)理人來擔(dān)任CEO。?

不過，這次換帥行動并沒能讓賽百味的經(jīng)營狀況有太大的起色。甚至在2022年，幾度傳出賽百味要出售的消息。?

在今年，賽百味CEO提出未來20年要在中國市場增加四千家新門店的目標。這個目標成功的可能性恐怕也要打上個問號了。?

結(jié)語?

如今，賽百味在中國市場面臨的問題依舊不少。品類單一且不夠有吸引力、產(chǎn)品賣點不夠強勢、加盟店的管理亂象等等。賽百味在未來能否徹底地扎根中國市場，沉淀出本土化的品牌運營能力，還都是一個懸念。?

不過在今年6月，賽百味中國有了大幅度的變動。賽百味中國和上海富瑞食達成協(xié)議，富瑞食擁有了整個中國區(qū)所有門店的獨家經(jīng)營權(quán)。這個操作，或許能更好地推進賽百味在中國市場的本土化進程。