4月26日是“世界知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)日”，當(dāng)天“茶顏悅色”起訴“茶顏觀色”侵權(quán)，一審勝訴獲賠170萬元。

茶顏悅色并非唯一為知識(shí)產(chǎn)權(quán)抗?fàn)幍墓尽?/p>

對(duì)于初創(chuàng)公司來說，維續(xù)和保護(hù)自己的知識(shí)產(chǎn)權(quán)至關(guān)重要。多倫多大學(xué)教授提出了四個(gè)創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略羅盤，“知識(shí)產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略”就是其中之一。

創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略羅盤提供了一個(gè)條理清晰的思維框架，幫助創(chuàng)業(yè)家脫離既有環(huán)境來看問題，定義并選擇可行的新環(huán)境。??

在創(chuàng)業(yè)計(jì)劃競(jìng)賽中拿到早期融資后，創(chuàng)業(yè)者走到了十字路口：他們?cè)撊绾螌⒆陨砑夹g(shù)市場(chǎng)化？

很多創(chuàng)業(yè)家都在不確定性的迷霧中前行，他們擔(dān)心研究探討會(huì)耽誤商業(yè)化。于是他們采取腦海中最先浮現(xiàn)的實(shí)踐戰(zhàn)略，對(duì)審慎、有計(jì)劃的戰(zhàn)略制定過程嗤之以鼻。正如理查德·布蘭森（Richard Branson）那句名言，“最后你不得不說：‘去他的，就去做！’埋頭干，試試看?！?/p>

“行動(dòng)為先”這一理念的問題不僅于此。若創(chuàng)始人能夠說明其想法在不同戰(zhàn)略中的潛力，證實(shí)該想法的內(nèi)在邏輯和合理性，那么他們?cè)诿鎸?duì)投資者、員工和合作伙伴時(shí)會(huì)更自信，也更有威信。

有沒有方法能讓你在不放緩發(fā)展速度的前提下，對(duì)不同戰(zhàn)略選擇進(jìn)行全面評(píng)估？我們?cè)谶^去20年里研究了數(shù)百家初創(chuàng)公司并展開合作，之后開發(fā)了一個(gè)名為“創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略羅盤”的評(píng)估框架，可在公司創(chuàng)始人面臨關(guān)鍵抉擇時(shí)幫助他們有效明確正確方向。羅盤勾畫了四種基本入市戰(zhàn)略，供準(zhǔn)備推廣創(chuàng)意的創(chuàng)始人參考。不同戰(zhàn)略中，初創(chuàng)公司創(chuàng)造和獲取價(jià)值的方式也截然不同。

我們的理論核心是，對(duì)任何創(chuàng)新而言，入市戰(zhàn)略都包含對(duì)目標(biāo)客戶、應(yīng)用技術(shù)、組織特性、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和競(jìng)爭(zhēng)方式的定位。

創(chuàng)業(yè)家面對(duì)眼前的大量選擇，即便有些路線并不可行或者邏輯混亂，且可忽略不計(jì)，他們還是會(huì)感到不知所措。我們的研究說明，羅盤中的四種戰(zhàn)略能夠?qū)⑦@一決策流程簡(jiǎn)單化，幫助年輕公司迅速制定可行的入市戰(zhàn)略，并理清思路，確定可能的選擇。

在梳理可行戰(zhàn)略時(shí)，初創(chuàng)公司必須權(quán)衡兩大競(jìng)爭(zhēng)要素：

合作還是競(jìng)爭(zhēng)？和在位企業(yè)合作的話，初創(chuàng)公司可以獲得進(jìn)入更大、更成熟市場(chǎng)所需的資源和供應(yīng)鏈，并加快入市速度。但大型企業(yè)的官僚化本質(zhì)也可能嚴(yán)重耽誤初創(chuàng)公司的發(fā)展，或者蠶食初創(chuàng)公司開拓的潛在市場(chǎng)。在位企業(yè)可能在合作關(guān)系中有更大的議價(jià)能力；如果成熟公司還能盜用初創(chuàng)公司的關(guān)鍵創(chuàng)意理念，情況會(huì)更加嚴(yán)重。

另一個(gè)選擇同樣有利有弊。要與行業(yè)中成熟企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，初創(chuàng)公司必須有能力建立預(yù)期中的價(jià)值鏈、與在位企業(yè)忽視的客戶合作、推出強(qiáng)調(diào)客戶價(jià)值的創(chuàng)新產(chǎn)品，同時(shí)淘汰現(xiàn)有成功產(chǎn)品。但這也意味著，初創(chuàng)公司要對(duì)財(cái)務(wù)更寬裕更豐富的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和主流商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施發(fā)起挑戰(zhàn)。

挖條壕溝還是推倒壁壘？有些公司認(rèn)為，只要嚴(yán)格控制產(chǎn)品和技術(shù)，自己就能獲得更大利益，而仿造產(chǎn)品將對(duì)公司造成沖擊。因此這些公司投資知識(shí)產(chǎn)權(quán)（IP）保護(hù)。正規(guī)的IP保護(hù)盡管昂貴，但能幫助技術(shù)驅(qū)動(dòng)型初創(chuàng)公司驅(qū)逐競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，避免直接對(duì)抗；也有助于公司在和供應(yīng)鏈合作伙伴的談判中，發(fā)揮重要議價(jià)能力。但強(qiáng)調(diào)管控的戰(zhàn)略會(huì)增加交易成本，不利于初創(chuàng)公司將創(chuàng)新推入市場(chǎng)，也不利于與客戶和合作伙伴保持協(xié)作。

相較之下，關(guān)注快速入市的戰(zhàn)略加快了商業(yè)化和研發(fā)進(jìn)程，而加速情況一般只會(huì)在公司與合作伙伴和客戶緊密合作的情況下才會(huì)出現(xiàn)。選擇走這條路線的初創(chuàng)公司，更看重創(chuàng)新在市場(chǎng)中試錯(cuò)和迭代的能力。管控戰(zhàn)略可能延遲入市時(shí)間，而重視入市的初創(chuàng)公司更傾向加入競(jìng)爭(zhēng)，利用自身敏捷性應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)挑戰(zhàn)。他們迅速前進(jìn)，不斷打破舊模式。

考察以上兩個(gè)問題能大大簡(jiǎn)化戰(zhàn)略思考流程。創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)不必為某個(gè)創(chuàng)意尋找既定戰(zhàn)略選擇組合，而是從以下四大戰(zhàn)略維度中選擇要素，設(shè)計(jì)價(jià)值創(chuàng)造和捕捉的多種方式。

我們現(xiàn)在來看看這些戰(zhàn)略。

初創(chuàng)公司關(guān)注創(chuàng)意創(chuàng)造和開發(fā)，避免面向客戶的下游活動(dòng)產(chǎn)生的成本。核心理念必須是對(duì)在位企業(yè)的客戶有價(jià)值，因此，相關(guān)開發(fā)選擇要明確哪些在位企業(yè)是最適合本初創(chuàng)公司的合作伙伴。

此外，鑒于初創(chuàng)公司必須在合作中與在位企業(yè)的各項(xiàng)活動(dòng)保持一致，所以要投資那些具有普適性，且能與既有系統(tǒng)兼容的技術(shù)。最后初創(chuàng)公司的特性類似于創(chuàng)意工廠，會(huì)反映在創(chuàng)新研發(fā)中，而這些創(chuàng)新會(huì)通過特定在位企業(yè)被推入市場(chǎng)。但初創(chuàng)公司會(huì)認(rèn)為自己開發(fā)的幾種模塊化技術(shù)，在業(yè)界有決定性影響，而且也不愿對(duì)每個(gè)有潛力的新技術(shù)都進(jìn)行非結(jié)構(gòu)化實(shí)驗(yàn)。

音效公司杜比（Dolby）就是個(gè)典型的例子。任何買過立體音響設(shè)備的人或在電影院看過電影的人，必定聽過杜比的名字。杜比實(shí)驗(yàn)室獲得多項(xiàng)降噪技術(shù)的專利權(quán)。這些技術(shù)由雷·杜比（Ray Dolby）于1965年發(fā)明，現(xiàn)已成為全球標(biāo)準(zhǔn)，領(lǐng)跑市場(chǎng)50年之久。杜比技術(shù)加強(qiáng)了諸多經(jīng)典電影的情緒渲染力，比如斯坦利·庫布里克（Stanley Kubrick）的《發(fā)條橙》和喬治·盧卡斯（George Lucas）的《星球大戰(zhàn)》，這一點(diǎn)已獲得公認(rèn)。杜比與電影導(dǎo)演、音樂制作人和發(fā)燒友的互動(dòng)有限，但依然獲得數(shù)十億美元估值。公司將獨(dú)家技術(shù)授權(quán)給很多產(chǎn)品開發(fā)商和生產(chǎn)商使用，例如索尼、博士（Bose）、蘋果和雅馬哈（Yamaha）。

若創(chuàng)業(yè)家選擇的戰(zhàn)略和杜比差不多，這說明他們也非?？粗鼐S續(xù)和保護(hù)自己的知識(shí)產(chǎn)權(quán)。精心制作的專利產(chǎn)品和商標(biāo)，再加上強(qiáng)大的研發(fā)實(shí)力，增強(qiáng)了初創(chuàng)公司抵御外部競(jìng)爭(zhēng)的能力，助其在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)維持議價(jià)權(quán)。這種戰(zhàn)略決定了文化和能力選擇：初創(chuàng)公司既需投資相關(guān)研發(fā)技能，還要培養(yǎng)睿智、忠誠的法律人才。IP戰(zhàn)略不僅在個(gè)別案例（如杜比）中實(shí)證有效，在其他行業(yè)（如生物技術(shù)領(lǐng)域）、領(lǐng)先技術(shù)平臺(tái)參與方（如美國高通）和市場(chǎng)中介組織（如Getty Images）中，也同樣適用。

本戰(zhàn)略與IP戰(zhàn)略完全相反，旨在直接挑戰(zhàn)在位企業(yè)，強(qiáng)調(diào)將創(chuàng)意商業(yè)化并迅速擴(kuò)大市場(chǎng)份額，而非限制創(chuàng)意開發(fā)。顛覆型創(chuàng)業(yè)者冀圖徹底改革主流價(jià)值鏈，以及掌控這些價(jià)值鏈的公司。但顛覆從本質(zhì)上并不反對(duì)追隨者。因此，本戰(zhàn)略的核心是領(lǐng)先和持續(xù)領(lǐng)先的能力。

盡管“顛覆”這個(gè)詞讓人聯(lián)想到混亂，但創(chuàng)業(yè)家最初的目標(biāo)是，避免刺激野獸，引發(fā)對(duì)方猛烈甚至可能是致命的反應(yīng)。初創(chuàng)公司在在位企業(yè)覺醒前，要竭力迅速發(fā)展能力、資源和客戶忠誠度，從而搶先建立模仿者無法超越的優(yōu)勢(shì)。

出于對(duì)上述原因的考慮，初創(chuàng)公司對(duì)最初客戶群體的定位往往是利基受眾，而且一般是在位企業(yè)服務(wù)不周或者不在其服務(wù)范圍的客戶。這給了初創(chuàng)公司在其他公司發(fā)現(xiàn)前，建立信譽(yù)和開發(fā)新技術(shù)的機(jī)會(huì)。雖然新技術(shù)可能在初始階段會(huì)有漏洞，但肯定有大幅度提升的潛力。如果這些技術(shù)實(shí)證有效，那么在位企業(yè)往往會(huì)面臨巨大難題：公司能力和業(yè)務(wù)都圍繞既有技術(shù)而建，沒有應(yīng)用創(chuàng)新技術(shù)的空間。

顛覆型創(chuàng)業(yè)家的特性是急躁和激情，雇用的員工年輕又有強(qiáng)烈的饑餓感（不僅指對(duì)拉面的渴望）。這類初創(chuàng)公司不懼怕戰(zhàn)爭(zhēng)，反而急于加入戰(zhàn)場(chǎng)。顛覆型公司肯定采取精益管理、反應(yīng)迅速，而且極度注重增長(zhǎng)。

顛覆的概念激動(dòng)人心；相較之下，價(jià)值鏈戰(zhàn)略似乎平淡無奇。初創(chuàng)公司關(guān)注商業(yè)化和日益積累的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，不會(huì)控制新產(chǎn)品或構(gòu)筑進(jìn)入壁壘，而是關(guān)注如何融入既有價(jià)值鏈。

平淡無奇的方式也能打造利潤(rùn)豐厚的生意。以中國電子制造商富士康為例。該公司可以將蘋果等公司的新產(chǎn)品大批量按時(shí)推入市場(chǎng)，業(yè)內(nèi)能做到這點(diǎn)的公司鳳毛麟角。這類公司的特性來自能力，而非主動(dòng)競(jìng)爭(zhēng)。雖然價(jià)值鏈型創(chuàng)業(yè)家受其他公司的客戶和技術(shù)驅(qū)動(dòng)，但他們注重培養(yǎng)稀缺人才和成為最佳合作伙伴的能力。

多數(shù)初創(chuàng)公司都可以使用價(jià)值鏈戰(zhàn)略。線上雜貨零售商Webvan成立于1996年，立志顛覆超市行業(yè)。但Peapod將自身定位為給傳統(tǒng)零售商帶來附加值的公司，最終成為美國生鮮電商界的領(lǐng)頭羊。Webvan則于2001年倒閉。

這些初創(chuàng)公司應(yīng)利用自身能力，為在位企業(yè)帶來成本優(yōu)勢(shì)，并增強(qiáng)差異化。即便它們的創(chuàng)新不能提高整個(gè)價(jià)值鏈的競(jìng)爭(zhēng)地位，但只要其他參與方不能復(fù)制其價(jià)值，初創(chuàng)公司就能維持領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。

低調(diào)的成功企業(yè)家一般選擇價(jià)值鏈戰(zhàn)略，但成功采用體系戰(zhàn)略的創(chuàng)業(yè)家往往在公眾中有很高知名度。初創(chuàng)公司可利用體系戰(zhàn)略，爭(zhēng)取并獲得控制權(quán)，但對(duì)很多初創(chuàng)公司而言，該戰(zhàn)略基本上不具備可行性；即便有應(yīng)用的可能，風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)也極高。這是Facebook和谷歌所處的象限。

選擇體系戰(zhàn)略的創(chuàng)業(yè)家設(shè)計(jì)了全新的價(jià)值鏈，然后將最關(guān)鍵要素控制在手中。他們可能并非基礎(chǔ)創(chuàng)新技術(shù)的發(fā)明者，比如搜索引擎和社交網(wǎng)絡(luò)分別出現(xiàn)在谷歌和Facebook創(chuàng)立之前，但他們將客戶、技術(shù)和特性選擇精心結(jié)合起來，最終將創(chuàng)新推入大眾市場(chǎng)。Facebook最初承諾不向用戶收費(fèi)，即便精彩紛呈的社交媒體本身就能將用戶鎖定在平臺(tái)內(nèi)。谷歌的座右銘是“不作惡”（Don’t Be Evil），所以公司能維持統(tǒng)治地位，而不會(huì)像IBM和微軟等數(shù)字公司一樣遭遇抵制。但在這兩個(gè)案例的重點(diǎn)還沒有提到。換句話說，體系型創(chuàng)業(yè)家面臨的風(fēng)險(xiǎn)在于，他們可能只有一次成功的機(jī)會(huì)，還記得引起一片唏噓的賽格威（Segway）嗎？

體系型創(chuàng)業(yè)家最后往往選擇建立平臺(tái)，而非打造產(chǎn)品，這一點(diǎn)似乎并不出奇。雖然平臺(tái)也可通過其他戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)商業(yè)化，但如果平臺(tái)內(nèi)核是閉環(huán)的，創(chuàng)業(yè)家就能夠控制新的價(jià)值鏈。

創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略羅盤并未消除或?qū)?chuàng)建新公司的不確定性降至最低，而是提供了一個(gè)條理清晰的思維框架，幫助創(chuàng)業(yè)家脫離既有環(huán)境來看問題，定義并選擇可行的新環(huán)境?！斑x擇”這個(gè)詞極為關(guān)鍵：如果初創(chuàng)公司在缺少重大創(chuàng)新的情況下與新產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)，其成功很大程度上取決于公司戰(zhàn)略選擇與環(huán)境的匹配度。在在位企業(yè)中，成功者往往是更熟悉環(huán)境的人。但帶來重大創(chuàng)新的公司有機(jī)會(huì)重塑環(huán)境，或者和杜比一樣，創(chuàng)建部分只屬于自己的市場(chǎng)，又或和亞馬遜一樣，創(chuàng)造完全不同的環(huán)境。選擇如何，最后還是取決于自身。我們的框架旨在幫助這些公司成功做出選擇，并將想象力和信念轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)。

喬舒亞·甘斯、艾琳·斯科特、斯科特·斯特恩 | 文?

喬舒亞·甘斯是多倫多大學(xué)羅特曼管理學(xué)院技術(shù)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)學(xué)Jeffrey S. Skoll 講座教授，也是多倫多大學(xué)創(chuàng)造性破壞實(shí)驗(yàn)室的首席經(jīng)濟(jì)學(xué)家。

艾琳·斯科特是麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院技術(shù)創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)和戰(zhàn)略管理團(tuán)隊(duì)學(xué)高級(jí)講師。

斯科特·斯特恩是斯隆管理學(xué)院管理學(xué)David Sarnoff教席教授，兼任麻省理工學(xué)院馬丁信托創(chuàng)業(yè)中心主管。斯科特和斯滕謹(jǐn)此致謝Jean Hammond（1986年）和MichaelKrasner（1974年）創(chuàng)業(yè)基金、Edward B.Roberts（1957年）創(chuàng)業(yè)基金和麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院的財(cái)務(wù)資助。

劉筱薇 | 譯???

劉錚箏 | 校??

鈕鍵軍|原文編輯

馬冰侖?| 公眾號(hào)文章編輯