銷售團隊的員工上進心高不高，目標感強不強。我們銷售團隊管理者該如何去增強員工的上進心、目標感。首先，銷售團隊的管理者不要以個體是否有上進心來評價一個團隊。大多數(shù)時候，我們還是得看企業(yè)得組織保障體系的設計、頂層的設計。

一般情況一個銷售團隊沒有上進心，原因有很多，核心原因兩大塊。

第一，底薪和獎金部分的比例不協(xié)調(diào)。很多銷售團隊，把底薪的占比在整個薪資體系里占比定的過高。比如底薪是整個薪資的60%，有些甚至是70%。業(yè)績提成只占整體薪資體系的30%，甚至20%的都有。這會造成業(yè)績最好的員工和最差的員工拿到的薪資差距不大。導致業(yè)務團隊成員躺平。反正做多做少薪資都差不多。那員工就會想著只完成基礎的考核就不做了。所以在設置業(yè)務提成的時候至少要占到整體薪資的60% 或以上。當然一定不要倒過來設計，就算是五五開，都比倒過來設計好的多。

第二，業(yè)績提成的部分，階段差異不大。業(yè)績提成要分梯隊。比如，越一階，業(yè)績提成就翻一番，那員工就會努力的去奔自己的天花板。

所以，銷售團隊里邊業(yè)績最好的和業(yè)績最差的收入相差巨大的時候，尖端的人員會帶動頭部人員，頭部人員會帶動中部人員，當銷售團隊里大部分人收入都上去了，那底部的那部分人的壓力就會從目標感轉(zhuǎn)移到管理身上，在其他人的業(yè)績都很好的時候，我業(yè)績不好的話，老板會不會罵我？等等。

所以，業(yè)績梯隊提升要怎么去設計呢？首先，需要定一個基準線，比如說你的行業(yè)大概的情況，摸一摸公司的毛利凈利情況，摸一摸中位業(yè)績?nèi)巳?，大概公司的提成可以做到多少？定好這個中位，這是公司中位銷售員工的基準線，所以，公司中位銷售員工的底薪可以比同行業(yè)稍微高點?；鶞庶c定好以后，就可以往上往下開始設計，各設2級。然后定下相應的提成點。當然，成本這塊肯定按中位線來算。人力成本也不會增加。

最后，最終的公司的梯隊設計是按照客戶數(shù)來設計，還是到賬金額來設計，還是交付金額來設計，還是完成率來設計？最終要根據(jù)公司具體情況來設計。所以，目的不一樣，要考核內(nèi)容也不同。比如，一家新的企業(yè)，要去搶占市場份額的，應該考核客戶數(shù)。如果要做利潤，不需要去搶占市場份額，就考核單個客戶的利潤率，或者說到賬金額。