在行業(yè)的導(dǎo)入階段或成長階段的早期，市場是新興的，資源是稀缺的，天花板足夠高，市場的增長速度與企業(yè)的發(fā)展速度正相關(guān)。在這種情況下，行業(yè)的高速增長往往會掩蓋企業(yè)的戰(zhàn)略錯誤，甚至讓各種合理不合理的戰(zhàn)略并存，但隨著行業(yè)的成熟，這些戰(zhàn)略的弊端就逐漸顯露出來了。市場進入成熟階段以后，資源開始變得逐漸過剩，市場的增長速度與企業(yè)的發(fā)展速度不相關(guān)，這個時候，企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)就從開拓市場增量演變?yōu)閾寠Z存量市場的份額，于是企業(yè)間的“白刃戰(zhàn)”在所難免。

我國有數(shù)千家仿制藥企業(yè)，而且產(chǎn)品與服務(wù)高度同質(zhì)化，競爭顯得尤為殘酷，而這種現(xiàn)狀，可以通過以下幾個方面來形容：

01市場增長緩慢，市場份額爭奪異常激烈

當(dāng)市場增長率達不到企業(yè)保持原有增長率要求的時候，競爭者就會相互攻擊，而且市場增長越慢，爭奪就越激烈。集采之后，仿制藥市場幾乎停滯了增長，部分領(lǐng)域還出現(xiàn)了萎縮，企業(yè)想要存活或發(fā)展，只能拼刺“刺刀”，擊敗競爭對手。

02競爭者眾多，且勢均力敵，行業(yè)格局難以改變

我國的仿制藥產(chǎn)業(yè)特點是大而不強，企業(yè)數(shù)多，產(chǎn)業(yè)集中度低，龍頭企業(yè)無法通過兼并等手段迅速扭轉(zhuǎn)競爭格局。

03產(chǎn)品和服務(wù)缺乏差異化

產(chǎn)品同質(zhì)化的結(jié)果是客戶的轉(zhuǎn)換成本低，甚至可以隨意切換供應(yīng)商，這樣的結(jié)果是企業(yè)無法形成戰(zhàn)略護城河，想要拴住客戶，只能打價格戰(zhàn)。

04產(chǎn)能仍在增加，供大于求

如上文所述，我國的產(chǎn)能已經(jīng)過剩，但依然在新建產(chǎn)能。而新建產(chǎn)能的原因可以分為多種，包括：

1）部分企業(yè)擴產(chǎn)；

2）部分企業(yè)產(chǎn)能升級；

3）新生企業(yè)建設(shè)產(chǎn)能：

4）各地為了抓經(jīng)濟而扶持建產(chǎn)能……

05高度專業(yè)化的資產(chǎn)，退出壁壘較高

制藥行業(yè)的資產(chǎn)幾乎只能用于藥品生產(chǎn)，尤其是高活性、高毒性、部分抗生素的生產(chǎn)車間（只能用于特定的藥品生產(chǎn)），這導(dǎo)致了已經(jīng)邊緣化的企業(yè)無法轉(zhuǎn)行或退出行業(yè)，只能拼個魚死網(wǎng)破。

06五花八門的競爭邏輯

企業(yè)一多，各自都心懷鬼胎，有的企業(yè)降價是為了打品牌，有的企業(yè)降價是為了舍車保帥，這些五花八門的降價邏輯會加速價格的下滑，最終導(dǎo)致更加激烈的行業(yè)競爭。

究其根本，這些競爭可從驅(qū)動競爭的五元素進行解釋。現(xiàn)有競爭者的競爭方面，盡管依然有的企業(yè)仍新建產(chǎn)能或升級產(chǎn)能，但已經(jīng)不是導(dǎo)致行業(yè)競爭壓力驟增的主要原因。供應(yīng)商議價能力方面，仿制藥的供應(yīng)商主要是原料藥、輔料和包材企業(yè)，他們的議價能力并沒有出現(xiàn)本質(zhì)性的改變，而且很多大型企業(yè)早已經(jīng)實現(xiàn)了上下游一體化。因此，引起行業(yè)競爭驟增的原因是其余三種因素。

替代品威脅方面，仿制藥經(jīng)過了一致性評價以后，逐漸步入了相互替代使用的階段，替代品威脅大幅增加，而且原來競爭邊緣化的企業(yè)有了二次重生的機會，他們的重新“殺入”會引進劇烈的競爭。買方議價能力方面，因為集采，買方的議價能力是壓倒性的，企業(yè)幾乎沒有議價權(quán)，也是引起競爭壓力驟增的主要原因。此外，潛在進入者的威脅也不可小覷，一方面，集采之后，大量的CSO無法代理產(chǎn)品了，他們只能向上游轉(zhuǎn)型，通過“買批文+MAH”跟藥企一起“卷”。CRO則剛好相反，很多CRO在一致性評價中大賺了一筆，但隨著一致性評價的步入尾聲，他們開始考慮向下游轉(zhuǎn)型，也利用MAH的制度跟藥企一起“卷”。在三年前，我國的藥品生產(chǎn)企業(yè)只有4000多家，但今年已經(jīng)增至8000家（含A、B、C、D證），讓原本就內(nèi)卷的行業(yè)變得更卷。另一方面，因為集采，仿制藥銷售難度被大幅度簡化，這為跨國仿制藥企業(yè)帶來了巨大良機，近兩年來，幾乎每一批國家集采中，都能看到跨國仿制藥企的中標(biāo)產(chǎn)品，尤其是DR Reddy等印度仿制藥企業(yè)，其中國區(qū)的銷售額增長已經(jīng)成為業(yè)績的亮點。而跨國巨頭的進入，也使得行業(yè)變得卷上加卷。

在高度內(nèi)卷下的競爭戰(zhàn)略選擇

分析行業(yè)競爭的緣由，可以讓企業(yè)更有效地應(yīng)對競爭、制定合適的戰(zhàn)略，以達到揚長避短，最終形成競爭優(yōu)勢。雖說邁克爾·波特的成本領(lǐng)先型戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略兩大競爭戰(zhàn)略模型依然適用，但不同的企業(yè)、不同的時期、不同的地域，戰(zhàn)略規(guī)劃的考慮點是各不相同的。

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略就是抓住主流市場，利用自己的成本優(yōu)勢卷死競爭對手，成為所謂的“卷王”，但這要求企業(yè)在每一個產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)上都有成本的優(yōu)勢才能勝出?；蛟S這種戰(zhàn)略模型更適合上下游一體化的大企業(yè)，對于產(chǎn)業(yè)鏈不完善、或者地域上沒有產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢的企業(yè)而言，似乎并非理想的選擇。而差異化則是利用各種手段（如高技術(shù)壁壘、法律壁壘、行業(yè)經(jīng)驗、移動壁壘、信息不對等性）建立特色產(chǎn)品管線，篩掉部分競爭對手或繞開競爭的鋒芒，進而穩(wěn)定或提升自己的利潤空間。但差異化瞄準(zhǔn)的是非主流市場，原有的技術(shù)平臺和生產(chǎn)線可能無法直接使用，故前期需要投入大量的資源，且具有較大的不確定性。企業(yè)在戰(zhàn)略布局之前，必須要有清晰的自我定位、足夠的資源與能力、以及持久的信心和勇氣。

綜合上述，在高度內(nèi)卷的行業(yè)成熟期和局部衰退期，清晰而高明的戰(zhàn)略將是企業(yè)制勝的法寶，但在規(guī)劃戰(zhàn)略時，企業(yè)除了應(yīng)緊扣自己的優(yōu)勢資源與能力，以及環(huán)境因素的變化趨勢外，在形成、發(fā)揮和保持自己的特色專長的過程中，還應(yīng)重點厘清以下幾個問題：

1）如何有效的構(gòu)建自己的產(chǎn)品組合或品牌樹，形成特色、優(yōu)勢資源；

2）如何合理地做“減法”或“加法”，以實現(xiàn)有效轉(zhuǎn)型或戰(zhàn)略調(diào)整；

3）如何快速地建立和擴大海外市場；

4）如何理性對待價格戰(zhàn)，在價格戰(zhàn)中如何合理定價才能利益最大化；

5）如何有效平衡利潤與市場份額，尤其是市場份額較大，但因為競爭加劇而無利可圖的領(lǐng)域；

6）如何巧妙地利用手上的銷售資源進行銷售模式創(chuàng)新，開辟集采以外的市場；

7）如何進行研發(fā)創(chuàng)新或工藝升級，以降本增效；

8）如何理性地對待兼并（兼并可以降低企業(yè)數(shù)量，降低競爭），以及如何廉價地購買到資產(chǎn)；

9）如何有效利用產(chǎn)能以避免產(chǎn)能過剩的快速發(fā)生；

10）如何有效投資、如何下調(diào)企業(yè)股東對投資回報的預(yù)期；

11）如何降低員工對企業(yè)財務(wù)表現(xiàn)的預(yù)期；

12）如何建立積極向上的企業(yè)文化，并讓企業(yè)文化轉(zhuǎn)化為持續(xù)的競爭力……

本文作者：魏利軍，《仿制藥企興衰啟示錄》和《跨國藥企成功啟示錄》作者，北京藥眼信息咨詢有限公司創(chuàng)始人。