企業(yè)能力呈現(xiàn)出一種動(dòng)態(tài)的非均衡狀態(tài)。隨著外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境和內(nèi)部企業(yè)目標(biāo)的變化, 核心能力持續(xù)不斷地積累、培養(yǎng)、開發(fā)、運(yùn)用、維護(hù)和揚(yáng)棄，如此循環(huán)往復(fù), 永無止境, 形成正反饋的增強(qiáng)回路。

百年基業(yè)基礎(chǔ)是源源不斷的為客戶持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值，是社會(huì)需要你，不是你想茍且。在百年的時(shí)空背景中，組織根據(jù)環(huán)境的變化，不斷的更新核心能力，只有這樣才能夠支撐創(chuàng)造客戶價(jià)值的歷程。

在物種大爆發(fā)的年代，百年基業(yè)這個(gè)話題已不性感，或者說許多企業(yè)已經(jīng)放棄追逐這個(gè)目標(biāo)。但是我們從生命體的角度來看企業(yè)求生的過程，很重要的抓手就是要將核心能力進(jìn)行動(dòng)態(tài)的培育規(guī)劃以符合歷史周期中不同階段的要求，最終能夠保證這樣的游戲能夠運(yùn)轉(zhuǎn)下去。

在硅谷創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中有很多企業(yè)猶如浩瀚的流星劃過長(zhǎng)空，綻放一下就消失。硅谷創(chuàng)新企業(yè)的范式是：通過技術(shù)或者產(chǎn)品創(chuàng)新迅速的獲得市場(chǎng)和用戶，在這個(gè)階段創(chuàng)業(yè)企業(yè)的核心能力集中在：產(chǎn)品能力、增長(zhǎng)黑客的能力、公關(guān)炒作的能力。當(dāng)企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模以后很多創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，礙于缺乏有效的供應(yīng)鏈管理能力組織建設(shè)、經(jīng)營(yíng)管理能力、行業(yè)生態(tài)建設(shè)能力導(dǎo)致后來成長(zhǎng)中的陣痛。

企業(yè)不同生命周期，核心能力關(guān)鍵點(diǎn)不同

創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)在不同階段核心能力是不同。在0到1階段，很重要的能力是有關(guān)產(chǎn)品的能力，用戶獲取的能力，營(yíng)銷的能力。從1到N，將要求企業(yè)具有組織管理能力、融資資本能力、客戶管理能力、供應(yīng)鏈以及相關(guān)的售后服務(wù)等方面的能力。

一家創(chuàng)業(yè)企業(yè)成長(zhǎng)的過程就是一路打怪、刻意練習(xí)腰部核心能力的過程。

能夠在不同階段認(rèn)清這樣能力的訴求，通過人才招募或咨詢顧問的幫助，能夠完成完美蛻變和演化的創(chuàng)業(yè)企業(yè)才是我們看得到活下來的。過去數(shù)據(jù)顯示更多的創(chuàng)業(yè)企業(yè)在完成初期的光榮綻放之后就走向了與日俱增的消耗戰(zhàn)。

美團(tuán)發(fā)展過程中，王興團(tuán)隊(duì)為互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品核心能力組建團(tuán)隊(duì)模型。隨著戰(zhàn)略縱深發(fā)展，在進(jìn)入相關(guān)的本地化生活服務(wù)經(jīng)營(yíng)過程中，就是對(duì)團(tuán)隊(duì)認(rèn)知以及能力的拼圖提出極大的挑戰(zhàn)。在這樣的情況下，美團(tuán)千方百計(jì)從阿里巴巴中國(guó)供應(yīng)商團(tuán)隊(duì)挖取經(jīng)驗(yàn)豐富的干嘉偉來負(fù)責(zé)公司地推團(tuán)隊(duì)管理和本地化業(yè)務(wù)開展。

通過團(tuán)隊(duì)刻意聯(lián)系，美團(tuán)獲取新的核心能力即基于本地化的市場(chǎng)地推管理能力。應(yīng)該說這個(gè)課程就是美團(tuán)續(xù)命的過程，這個(gè)物種就為自己構(gòu)建符合環(huán)境的核心能力。美團(tuán)的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)完調(diào)整成了人員，相關(guān)職業(yè)經(jīng)理人加入以穩(wěn)定組織新流程。

進(jìn)入規(guī)模以后，尋求從工業(yè)時(shí)代的管理企業(yè)或者是已經(jīng)成熟的互聯(lián)網(wǎng)公司挖取人才，來完成自己某些能力的加強(qiáng)部分。Facebook當(dāng)年挖來桑德伯格。喬布斯從百事可樂公司挖來具有市場(chǎng)核心能力的約翰·斯卡利，還留下一段喬布斯通過“你是想賣一輩子糖水，還是想要改變世界”說服斯卡利的美談，當(dāng)然后來兩人不合，喬布斯受到擠兌被迫離職，再到后來回蘋果那是后面的故事。

很多企業(yè)家的焦慮不安不是缺乏大戰(zhàn)略、大資源，往往是源自組織過去的核心能力來應(yīng)對(duì)迅速變化環(huán)境現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)過程中就會(huì)出現(xiàn)的乏力。用傳統(tǒng)的既有的組織核心能力，來解決新環(huán)境的挑戰(zhàn)，問題不可能被有效地解決，將導(dǎo)致整個(gè)團(tuán)隊(duì)、組織充滿懷疑，彌漫著焦慮的氣氛。面對(duì)這樣的問題就需要我們的領(lǐng)導(dǎo)者，清晰界定什么樣的核心能力是我們必須，需要專門花時(shí)間來重點(diǎn)關(guān)注。組織需要捫心自問：我們的能力能不能支撐愿景、使命、價(jià)值觀？能不能有效客戶價(jià)值訴求？

不論在什么年代，我們都需要有用哲學(xué)變化的態(tài)度，組織和個(gè)人持續(xù)不斷盤點(diǎn)核心能力。你在一邊飛行的過程中，一般更換發(fā)動(dòng)機(jī)，這個(gè)難度可想而知，但是話說回來難度不大的話，為什么又是你能笑到最后呢？

動(dòng)態(tài)能力的概念是你理解和看待變革、數(shù)字化轉(zhuǎn)型以及應(yīng)對(duì)這個(gè)變化世界很好非常有價(jià)值的一個(gè)角度。當(dāng)然不可以說這個(gè)角度能夠解決一切問題，但是你可以從生物學(xué)獲得啟發(fā)：活下來的，一直活下去的就是那些具備了與環(huán)境和諧匹配的物種。我希望你和我一起能夠擁抱未來，也將我們的能力塑造成為環(huán)境需要，自己享受的一個(gè)狀態(tài)。

中化集團(tuán)寧高寧總結(jié)了企業(yè)在成長(zhǎng)過程中要經(jīng)歷的能力七道分水嶺。如果把企業(yè)的發(fā)展過程拉長(zhǎng)，企業(yè)每往前走一步，都要做選擇，這個(gè)選擇就像是把企業(yè)分開的分水嶺。分水嶺是一個(gè)個(gè)疊加上去的，未來的分水嶺是以過去為基礎(chǔ)的。那些百年老店，就是正確走過很多道分水嶺的企業(yè)。

第一道分水嶺是行業(yè)選擇能力，也就是不能入錯(cuò)行。企業(yè)要自問一下，所選行業(yè)是否符合經(jīng)濟(jì)大勢(shì)，是否有成長(zhǎng)性，以及企業(yè)能否應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)格局，是否有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

第二道分水嶺是競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略能力，也就是在同樣的行業(yè)中，企業(yè)應(yīng)該怎樣做好。很多企業(yè)會(huì)在這一步不斷摸索調(diào)整，能順利跨過這道坎不是一件容易的事情，因?yàn)檫@道分水嶺區(qū)分了企業(yè)的基本生存能力和管理水平。

第三道分水嶺是企業(yè)能否基于對(duì)行業(yè)規(guī)律的深刻認(rèn)識(shí)，有意識(shí)地建立并持續(xù)優(yōu)化運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)能力。企業(yè)要增加管理上的自覺性和主動(dòng)性。這時(shí)的企業(yè)，不能被動(dòng)地應(yīng)對(duì)市場(chǎng)環(huán)境，而是要采用科學(xué)的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)去提高效率。

第四道分水嶺是企業(yè)能不能讓團(tuán)隊(duì)成員從關(guān)注物質(zhì)、金錢，轉(zhuǎn)變成關(guān)注理念、價(jià)值觀和使命感的能力。這道分水嶺不是企業(yè)成長(zhǎng)到某個(gè)階段才出現(xiàn)的，而是根植于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)中。企業(yè)在從小組織走向大組織的過程中，能否平衡好個(gè)體與組織、理想與現(xiàn)實(shí)、精神與物質(zhì)，能否形成組織成員都認(rèn)同的文化，是企業(yè)能否保持動(dòng)力的核心。

第五道分水嶺是看企業(yè)有沒有持續(xù)探索、創(chuàng)新、創(chuàng)造的能力。這種能力也是企業(yè)剛開始創(chuàng)立時(shí)，就需要具有的基本功能，前面四道分水嶺已把企業(yè)區(qū)分開了很多，但企業(yè)的創(chuàng)新優(yōu)化能力，會(huì)把企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中徹底分開。

第六道分水嶺是企業(yè)有效解決問題的能力。企業(yè)的組織架構(gòu)越來越復(fù)雜，這時(shí)候就需要企業(yè)有解決問題的能力，例如很多企業(yè)資產(chǎn)增加了不少，然而市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力并沒有提高，成本也沒有因?yàn)橐?guī)模效應(yīng)而降低。

第七道分水嶺是企業(yè)與社會(huì)的關(guān)系定位能力。如果一家企業(yè)被認(rèn)為從事的是很崇高的事業(yè)，在經(jīng)營(yíng)上也比較容易成功。企業(yè)從事的事業(yè)要和社會(huì)發(fā)展的趨勢(shì)相吻合，和公眾的渴求相吻合，從而讓公眾得益，公司也一并得到發(fā)展。

半部汽車史，看核心能力演化下動(dòng)態(tài)能力

企業(yè)的核心能力，更重要的是動(dòng)態(tài)核心能力，也就是更新你的核心競(jìng)爭(zhēng)力的能力，企業(yè)核心能力應(yīng)隨著時(shí)代的變化而改變，如果不能自我顛覆就會(huì)被時(shí)代顛覆。

我們也可以從汽車行業(yè)百年演化過程來看動(dòng)態(tài)能力演變。汽車行業(yè)案例可以看到一代又一代的梟雄或者性感公司，在特定時(shí)空尺度背景下，如何通過核心能力在賽道上玩出心流狀態(tài)，獲得階段性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

1. 手工打磨時(shí)代的汽車業(yè)

更多停留在發(fā)明創(chuàng)造階段。這個(gè)時(shí)期汽車行業(yè)的主要矛盾是如何制造能動(dòng)的車，核心能力是機(jī)械及相關(guān)發(fā)明科研能力。從蒸汽機(jī)、內(nèi)燃機(jī)、采油機(jī)等技術(shù)進(jìn)化路徑。這個(gè)時(shí)期的玩家都是小批量、手工作坊式。

2. 大批量流水線生產(chǎn)階段

1908年，亨利·福特及其伙伴組合式創(chuàng)新將前人的設(shè)計(jì)和制造思想結(jié)合成為一種新型汽車——T型車，一種不加裝飾、結(jié)實(shí)耐用、容易駕駛和維修、可行鄉(xiāng)間道路、大眾市場(chǎng)需要的低價(jià)位車。1909年開始T型車單一品種生產(chǎn)，當(dāng)年售價(jià)950美元，產(chǎn)量達(dá)萬輛。

1914年，他將泰勒的流水生產(chǎn)線技術(shù)運(yùn)用到汽車上，這種技術(shù)被后人稱為裝配線。裝配線不僅有助于在裝配過程中通過生產(chǎn)設(shè)備使零部件連續(xù)流動(dòng)，而且便于對(duì)制造技能進(jìn)行分工，把復(fù)雜技術(shù)簡(jiǎn)化、程序化。組裝1輛汽車由原定置式的750分鐘縮短為93分鐘，這就是后來為全世界汽車廠標(biāo)桿大批量生產(chǎn)方式的原型。

這個(gè)時(shí)期汽車行業(yè)的主要矛盾是如何低成本快速生產(chǎn)汽車，動(dòng)態(tài)核心能力從研發(fā)與工匠技巧走向車間生產(chǎn)能力、車間管理能力等。

3.汽車產(chǎn)品多樣化階段

亨利·福特曾經(jīng)說過一句很傲慢的話：不管顧客對(duì)汽車有什么要求，我只生產(chǎn)黑色T型車。1923年，A．P．斯隆任通用汽車公司總裁，斯隆洞察顧客需求的變化，整合公司內(nèi)部資源，改變福特單一廉價(jià)車大量生產(chǎn)模式，按轎車售價(jià)高低分成從凱迪拉克到雪佛蘭5個(gè)系列，由5個(gè)獨(dú)立事業(yè)部分別生產(chǎn)，把不同收入的現(xiàn)實(shí)與潛在用戶需求全部包容，同時(shí)組成集中生產(chǎn)5個(gè)車型配套零部件事業(yè)部，開啟多品種大量生產(chǎn)的斯隆模式，解決了為降低生產(chǎn)成本希望產(chǎn)品單一化和滿足用戶需求多樣化的矛盾。

到20世紀(jì)70年代是世界汽車發(fā)展的黃金時(shí)段。美國(guó)汽車業(yè)界形成“通用”、“福特”、“克萊斯勒”三大公司鼎立局面，并且以壓倒的優(yōu)勢(shì)雄居世界汽車市場(chǎng)。同時(shí)期的歐洲廠商也開始實(shí)行“量產(chǎn)化”，歐洲廠商具有卓越的產(chǎn)品設(shè)計(jì)性能，從而出現(xiàn)歐美兩霸并存的局面。

這個(gè)時(shí)期汽車行業(yè)的主要矛盾是如何滿足顧客對(duì)汽車多樣化的需求，動(dòng)態(tài)核心能力從流水線能力走向多樣化產(chǎn)品生產(chǎn)研發(fā)能力，隨著生產(chǎn)能力的充裕，汽車銷售、品牌營(yíng)銷能力也成為核心動(dòng)態(tài)能力。

4.汽車產(chǎn)品低價(jià)、精益生產(chǎn)階段

20世紀(jì)70年代石油危機(jī)所致，極大促進(jìn)了汽車節(jié)能技術(shù)，尤其是和優(yōu)化排放兩利技術(shù)的發(fā)展。諸如：發(fā)展小型車，減輕汽車自重，提高汽車傳動(dòng)效率，降低汽車風(fēng)阻等技術(shù)。日本的石油完全依賴進(jìn)口，促進(jìn)其發(fā)展了省油的小型車。日本車以省油耐用的低價(jià)格小汽車贏得當(dāng)時(shí)消費(fèi)者的青睞，至此，世界汽車形成了美、日、歐并存的格局。

日本引進(jìn)歐美先進(jìn)產(chǎn)品和制造技術(shù)，把美國(guó)管理技術(shù)融合為日本方式，推行全面質(zhì)量管理，整合零部件和材料供應(yīng)商獨(dú)具特色的豐田精益生產(chǎn)協(xié)作體系，推行大量生產(chǎn)和裝備持續(xù)現(xiàn)代化。豐田汽車公司把工件號(hào)、數(shù)量、時(shí)間、工程和用途等指令計(jì)入看板，塑造精益生產(chǎn)方式，這是組織汽車生產(chǎn)的又一重要技術(shù)進(jìn)步。

日本生產(chǎn)的小型車耐用、便宜、性價(jià)比高，符合國(guó)外排放、安全標(biāo)準(zhǔn)，尤其是省油的特點(diǎn)，受國(guó)際市場(chǎng)歡迎。

這個(gè)時(shí)期汽車行業(yè)的主要矛盾是如何讓車節(jié)能省油，更便宜，動(dòng)態(tài)核心能力從多樣化產(chǎn)品能力走向提供耐用、性價(jià)比高汽車產(chǎn)品。主旋律是低價(jià)與耐用。

5.新能源汽車、智能汽車階段階段

20世紀(jì)90年代以后，出現(xiàn)了智能化的發(fā)動(dòng)機(jī)、5G傳感、自動(dòng)變速、電子穩(wěn)定程序、巡航行駛等智能化系統(tǒng)。為此可通過車載傳感系統(tǒng)和信息終端實(shí)現(xiàn)與人、車、路等的智能信息交換，使車輛具備智能的環(huán)境感知能力，能夠自動(dòng)分析車輛行駛的安全及危險(xiǎn)狀態(tài)，并使車輛走向智能化。

以鋰電池為代表的儲(chǔ)能單元能量密度加速提升，解決了困擾新能源汽車?yán)m(xù)航難題，以特斯拉為代表的新興電動(dòng)汽車品牌崛起。按照動(dòng)力來源分類，又分成純電動(dòng)汽車（BEV）、混合動(dòng)力電動(dòng)汽車（HEV）和燃料電池電動(dòng)汽車（FCEV）等汽車。

這個(gè)時(shí)期汽車行業(yè)的主要矛盾是如何讓車更智能、更節(jié)約能源，動(dòng)態(tài)核心能力從物理產(chǎn)品能力走向智能化、數(shù)字化、新能源的汽車。主旋律是智能化與數(shù)字化。

?案例復(fù)盤與再思考：

隨著5G、無人駕駛汽車，汽車行業(yè)已經(jīng)從傳統(tǒng)的工業(yè)機(jī)械方面的核心能力的操控制造和生產(chǎn)，正在走向軟件化、智能化，典型的物理的產(chǎn)品軟件化。在這樣范式轉(zhuǎn)移過程下，汽車行業(yè)就需要?jiǎng)討B(tài)的變化，改變自己的核心能力，以滿足這個(gè)時(shí)代。再也不能按照傳統(tǒng)意義所定義的汽車行業(yè)概念與認(rèn)知來開展競(jìng)爭(zhēng)。

當(dāng)然不排除傳統(tǒng)汽車在物理制動(dòng)以及相關(guān)的銷售網(wǎng)絡(luò)體系上核心能力依然可以發(fā)揮競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但是在新時(shí)代，你能不能更為有效地將這樣的能力進(jìn)行整合以更好的服務(wù)于顧客，這才是生存之道。

物理產(chǎn)品的軟件化，想想你是潛心做物理鎖的工廠，過去掌握的核心能力在這個(gè)時(shí)代迅速被肢解，當(dāng)下游戲規(guī)則下動(dòng)態(tài)能力如何迅速獲取？鎖具中關(guān)于物理鎖的核心能力被智能化，剩下金屬加工的洗車刨磨更多是一種通用的能力，新玩家可以像積木一樣嫁接利用或者直接繞開。智能鎖重新定義鎖這個(gè)行業(yè)，從物理鎖之間的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)失去意義，物理鎖、智能鎖是兩種不同的物種，降維打擊無法阻擋。

汽車行業(yè)焦慮與轉(zhuǎn)型，根本還沒有上升到大時(shí)空背景下理解競(jìng)爭(zhēng)及新動(dòng)態(tài)能力角度來看待自己應(yīng)該努力的方向，更為清晰的構(gòu)建自己新的動(dòng)態(tài)能力，到占據(jù)有利的位置，更好服務(wù)于顧客，這個(gè)才是汽車行業(yè)的轉(zhuǎn)型與生成之道。我在一線的咨詢和顧問的項(xiàng)目中看到更多的汽車集團(tuán)病急亂投醫(yī)，東整整西整整，一本正經(jīng)的談轉(zhuǎn)型，但是都沒有抓到游戲規(guī)則的核心邏輯，注定悲劇成分大。

內(nèi)容摘自《穿越周期：數(shù)字化轉(zhuǎn)型與動(dòng)態(tài)能力》一書：

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唐興通

唐興通 數(shù)字商業(yè)創(chuàng)新增長(zhǎng)顧問、新媒體營(yíng)銷專家 暢銷書《引爆社群》作者

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