企業(yè)OKR落地操作指南-OKR與項(xiàng)目制團(tuán)隊(duì)

1，大項(xiàng)目與小團(tuán)隊(duì)

在OKR落地實(shí)踐中很多企業(yè)面臨諸多問題，集中體現(xiàn)在：OKR創(chuàng)建難，實(shí)施更難，沒用OKR軟件系統(tǒng)的覺得“亂”，用了OKR軟件系統(tǒng)的感覺“更亂”，用KPI的時(shí)候，還知道如何“評(píng)價(jià)”員工，用OKR之后，都不知道如何評(píng)價(jià)員工。

OKR在項(xiàng)目制的團(tuán)隊(duì)中，發(fā)揮出巨大的價(jià)值，徹底打破傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的弊端，凸顯出敏捷而靈活，高效而集約，創(chuàng)新與效能。

回顧一下我們傳統(tǒng)的運(yùn)營(yíng)范式，首先，體現(xiàn)在對(duì)現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)的控制權(quán)，基于業(yè)務(wù)職能的專業(yè)權(quán)威性。

團(tuán)隊(duì)身份的固化來自科層制的分工分權(quán)，具備相同業(yè)務(wù)屬性的群體利用差異化的專業(yè)職能而掌握的話語權(quán)，通過這樣的話語權(quán)替代集體共同利益形成壁壘，也就是“部門墻” 的由來。

其次，在傳統(tǒng)的運(yùn)營(yíng)中，一提到跨部門跨團(tuán)隊(duì)的協(xié)同，反而激發(fā)了各自的防御行為，變得更加的封閉和排斥，反映出組織內(nèi)部缺乏基本的信任。 ? ?

2，項(xiàng)目制團(tuán)隊(duì)利用OKR擊穿“壁壘”

OKR工具助力項(xiàng)目制團(tuán)隊(duì)突破障礙，擊穿壁壘，首先，建立強(qiáng)大的中后臺(tái)，具備支持多業(yè)務(wù)線，多場(chǎng)景的能力；

其次，形成“小前端”，直接接觸到前端用戶的跨職能團(tuán)隊(duì)；治理結(jié)構(gòu)從垂直到扁平，從胡蘿卜加大棒式的強(qiáng)績(jī)效，到創(chuàng)業(yè)式的自我管理，從控制型的自上而下到激活式的自下而上，組織內(nèi)外部形成多元生態(tài)體系，彼此共生相互依存有序協(xié)同。

采用“小而全”的閉環(huán)，強(qiáng)調(diào)以價(jià)值產(chǎn)出為導(dǎo)向，減少跨部門協(xié)調(diào)對(duì)效率的損耗，“小”是指以某一業(yè)務(wù)場(chǎng)景和客戶類別為核心，“全”是指以滿足客戶需求，將價(jià)值鏈上不可或缺的功能集成起來，形成最小作戰(zhàn)單元，其目的就是專注于整體效率和業(yè)務(wù)的可擴(kuò)展性。

3，項(xiàng)目制團(tuán)隊(duì)OKR具體實(shí)施

在項(xiàng)目制團(tuán)隊(duì)中，導(dǎo)入OKR之后，怎樣完成與業(yè)務(wù)的有效融合？

第一步，團(tuán)隊(duì)搭建

以業(yè)務(wù)場(chǎng)景和任務(wù)目標(biāo)構(gòu)建跨部門的敏捷團(tuán)隊(duì)，跨職能的閉環(huán)是指圍繞業(yè)務(wù)場(chǎng)景和任務(wù)目標(biāo)提取業(yè)務(wù)價(jià)值鏈中的核心功能，進(jìn)行橫向的扁平化。

第二步，選人

強(qiáng)調(diào)快速應(yīng)變能力，響應(yīng)能力，學(xué)習(xí)能力，整合資源能力，開拓突破能力，常說的“能者盡其才，崗位不設(shè)限”。

第三步，授權(quán)

讓能聽見炮聲的人做決策，重新定義組織職能，前臺(tái)對(duì)業(yè)務(wù)最終產(chǎn)出負(fù)責(zé)，中臺(tái)做好資源協(xié)調(diào)與運(yùn)營(yíng)服務(wù)，快速響應(yīng)前臺(tái)業(yè)務(wù)需求，后臺(tái)把方向定戰(zhàn)略監(jiān)督檢查。

第四步，導(dǎo)向

整合強(qiáng)關(guān)聯(lián)性業(yè)務(wù)和職能整合，以客戶為核心，按照客戶的價(jià)值產(chǎn)出影響程度，把相關(guān)的功能聚合起來重構(gòu)業(yè)務(wù)流。

第五步，工具

采用OKR工作法基于最終產(chǎn)出創(chuàng)建挑戰(zhàn)型OKR，同其他小組協(xié)同關(guān)聯(lián)，校正OKR，明確產(chǎn)出周期最終公布OKR。

第六步，工作方式

體現(xiàn)在端到端，聚焦在核心功能，由被動(dòng)接受任務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?dòng)參與，設(shè)計(jì)，實(shí)施。

4，寫在最后的話

隨著OKR應(yīng)用的企業(yè)越來越多，應(yīng)用效果越來越好，我經(jīng)常與企業(yè)管理者們深度交流OKR應(yīng)用中的感悟和心得，大家曾形成一個(gè)共識(shí)：OKR工作法在某種程度上是“反人性的”，讓應(yīng)用者產(chǎn)生一種不舒服的興奮，挑戰(zhàn)不可能。

我常說OKR工具設(shè)計(jì)邏輯是：動(dòng)態(tài)戰(zhàn)動(dòng)態(tài)，透過組織內(nèi)部資源的動(dòng)態(tài)化以適應(yīng)外部環(huán)境的動(dòng)態(tài)化，外部環(huán)境又因?yàn)樾录夹g(shù)新需求而變得更加動(dòng)態(tài)。

OKR新動(dòng)能，國(guó)內(nèi)首家專注于OKR落地的應(yīng)用服務(wù)商，一站式OKR落地應(yīng)用服務(wù)商，OKR落地應(yīng)用領(lǐng)先品牌，核心顧問團(tuán)隊(duì)均來自于英特爾、谷歌、華為、蘋果、字節(jié)跳動(dòng)、麥肯錫、德勤等世界知名企業(yè)，致力于手把手幫助企業(yè)做OKR落地。

服務(wù)項(xiàng)目：OKR教練認(rèn)證班、OKR訓(xùn)練營(yíng)、OKR內(nèi)訓(xùn)、OKR工作坊、OKR陪伴式咨詢，歡迎關(guān)注