基因是一家企業(yè)成功的核心動力，也成為一家企業(yè)從一個成功走向另一個成功的阻力和絆腳石。當(dāng)前，很多家電企業(yè)在一些品類上遭遇發(fā)展“天花板”，在一些新業(yè)務(wù)上遭遇轉(zhuǎn)型“攔路虎”，本質(zhì)上就是要解決企業(yè)在不同時期、不同階段的基因再造。

賀揚||撰寫

這些年來，在中國家電市場上，總有一些現(xiàn)象持續(xù)多年卻總讓人不解，或許是不愿意點明說破。比如說，白電巨頭美的、格力為什么不進軍黑電？為什么海信、TCL、創(chuàng)維、康佳等黑電企業(yè)，雖然進軍白電品類多年，卻始終難以將業(yè)務(wù)做強做大？

再比如，為什么提到空調(diào)就會想到格力，提到服務(wù)好就會想到海爾，提到國民品牌就會想到美的，而長虹作為最早的民族家電品牌，地位也是相當(dāng)穩(wěn)固；提到高端廚電就會想到方太和老板，提及電視，肯定就是海信和索尼？

這就是企業(yè)在發(fā)展初期創(chuàng)始團隊形成的獨特基因，以及企業(yè)多年以來傳遞和釋放給用戶的超級符號和獨特標簽。最終，這也造成了家電企業(yè)的品類天花板效應(yīng)非常明顯。即在某一個單品非常強勢的家電品牌，在其它家電品類雖然可以參與市場爭奪、謀求業(yè)務(wù)增長，但一定很難實現(xiàn)更多品類的強大與強壯。

最近幾年，最具代表性的當(dāng)屬外資品牌的松下，其在中國白色家電市場上的品牌基因和市場操作就非?！皵Q巴”。一方面，作為進入中國最早的外資洋品牌，松下傳遞給中國用戶的是匠心品質(zhì)，可以信賴的洋品牌；另一方面，家電不再是松下集團的戰(zhàn)略核心，這幾年來一直放權(quán)給中國團隊在經(jīng)營管理。他們?yōu)榱俗非蟊就粱挽`活性，釋放松下品牌的活力和親民性，在經(jīng)營上相對投機和隨意。一邊要利用松下品牌的調(diào)性搶用戶，另一邊又要追求松下家電業(yè)在中國市場操作的靈活多變性，最終帶給用戶的就是一種“說不出來”的味道，反正不是純正的松下味兒。

還有一個現(xiàn)象，在中國家電市場存在多年，正是企業(yè)基因?qū)е碌氖袌鼋?jīng)營和操作結(jié)果，也能很好的驗證家電企業(yè)在不同品類的“天花板”效應(yīng)。那就是，格力、美的、海爾三家企業(yè)在中國空調(diào)產(chǎn)業(yè)上領(lǐng)跑多年，組成空調(diào)業(yè)的“三巨頭”陣營，局面一直未曾改變。但是，如果只是從出貨規(guī)模的角度來看，格力與美的在規(guī)模上相互咬的很緊，而海爾則會差上一截。

個中原因，就是格力、美的聚焦空調(diào)業(yè)務(wù)時，一直采取的就是“壓貨主導(dǎo)”市場經(jīng)營模式，采取的是杠桿化策略，一直相信的正是“壓貨”才能解決并滿足空調(diào)的季節(jié)性和周期性操作特征。而在海爾的家電業(yè)務(wù)體系中，空調(diào)品類則相對弱于冰箱和洗衣機，而冰洗業(yè)務(wù)一直以來的操作模式都是“勤進快銷”和“薄利多銷”的基因，對于空調(diào)品類渠道壓貨主導(dǎo)市場經(jīng)營的模式熟悉到但無法趨同。這也直接造成的海爾空調(diào)規(guī)模一直想突破，但總是受到一種無形力量的限制。

同樣的道理，格力電器旗下的晶弘冰箱和格力洗衣機已經(jīng)在市場上發(fā)展多年，但一直處在“有而不強”的階段。原因正是，讓賣格力空調(diào)的商家，按照淡旺季的節(jié)奏去賣“勤進快銷”的冰洗產(chǎn)品，也很難迅速上量形成規(guī)模化。 這也是格力電器市場經(jīng)營團隊要反思的地方，但改變并不容易。畢竟要在空調(diào)之外組建冰箱、洗衣機的新團隊和新渠道，是一項巨大的商業(yè)工程，投入產(chǎn)出周期長，回報價值還不清楚。

相似的案例，在一家企業(yè)的身上表現(xiàn)地就更明顯和直接。作為電視代名詞，海信從電視業(yè)務(wù)發(fā)家之后，通過自建、收購等方式進入冰箱、空調(diào)、洗衣機等白色家電領(lǐng)域。就海信目前家電業(yè)務(wù)的市場表現(xiàn)來看，彩電業(yè)務(wù)最強，其次是冰箱，然后才是空調(diào)。原因是什么？彩電與冰箱都屬于“勤進快銷”的操作模式，完全以零售為主導(dǎo)，基本沒有代理商，也不會搞渠道壓貨；而空調(diào)則屬于典型的壓貨為主導(dǎo)的杠桿撬動模式。雖然海信的電視、冰箱和空調(diào)分屬不同的經(jīng)營團隊操作，但是企業(yè)的基因和管理卻是一致的。這也導(dǎo)致海信空調(diào)業(yè)務(wù)雖然發(fā)展時間長，但一直未能打破行業(yè)“三強”格局。

類似的情況，相信不少家電廠商還能在一線市場中找到很多。比如說，當(dāng)年微波爐的世界冠軍成就了格蘭仕，但在之后很長時間里，格蘭仕進軍空調(diào)、冰箱、洗衣機等大家電領(lǐng)域，也曾經(jīng)按照符合大家電的操作模式，利用渠道壓貨、銀行授信等手段不斷突破做大規(guī)模，但格蘭仕40多年以來仍然是微波爐、微蒸烤等廚房生活電器的王者，并沒有成為大家電的“佼佼者”?；蛟S，也是看到了企業(yè)發(fā)展的基因限制，格蘭仕選擇收購惠而浦中國業(yè)務(wù)謀求再造。

在家電產(chǎn)業(yè)于中國市場快速走向成熟之際，眾多家電企業(yè)和商家的發(fā)展頻頻遭遇了煩惱、瓶頸和天花板。特別是，不少頭部企業(yè)的優(yōu)勢品類，竟然成為困住企業(yè)向其它品類發(fā)展的最大阻力；同時，助力企業(yè)快速做大的優(yōu)質(zhì)基因，也成為困住企業(yè)進一步改變、轉(zhuǎn)型和突破自我的天花板。此外，一些總在釋放可以打破周期、跨越時代發(fā)展的家電企業(yè)們，卻總是在傳統(tǒng)的優(yōu)勢業(yè)務(wù)、強勢品類上面“打轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)”，并沒有真正在新業(yè)務(wù)上實現(xiàn)品類再造與業(yè)務(wù)跨界。

這種現(xiàn)象存在多年，相信各個家電企業(yè)的掌門人，并不是不清楚，但難點就在于：一家企業(yè)一個團隊要想從一個成功中走向下一個、又一個成功，并不容易。所以，這幾年間，有的家電企業(yè)選擇了高管團隊的更迭，有的家電企業(yè)通過事業(yè)合伙人的方式培養(yǎng)企業(yè)家團隊，有的企業(yè)則選擇主動革命調(diào)整組織架構(gòu)和管理手段，有的企業(yè)則徹底平臺化創(chuàng)業(yè)的方式孵化新業(yè)務(wù)、新項目。最終的效果如何，只能靠時間來檢驗和認證了。

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