業(yè)務流程對任何企業(yè)來說都至關重要，核心業(yè)務流程的高效執(zhí)行能為企業(yè)帶來理想的收益，正確執(zhí)行業(yè)務流程重組都是為了改變不理想的業(yè)務模式或方法。如果重組得當，業(yè)務流程再造可以對業(yè)務失敗或停滯的企業(yè)產(chǎn)生奇跡，從而增加利潤并推動增長。但業(yè)務流程再造并不是最容易掌握的概念，它涉及在組織中實施變革，打破人們習慣的東西并創(chuàng)造新的東西。

一、流程再造的定義

業(yè)務流程再造是為了改善產(chǎn)品產(chǎn)量、服務質(zhì)量或降低成本而重新創(chuàng)建核心業(yè)務流程的行為。通常業(yè)務流程再造涉及對公司工作流程的分析，基于既定目標標準，查找低于標準的流程或效率低下的流程，并找出擺脫或更改流程的方法。在1990年代，邁克爾·漢默（MichaelHammer）在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了一篇名為《Reengineeringwork:Don’tAutomate,Obliterate》的文章，從此業(yè)務流程再造在商業(yè)世界中成為主流。他的立場是，太多的企業(yè)正在使用新技術來使根本無效的流程實現(xiàn)自動化，而不是創(chuàng)建基于新技術的不同事物。例如，使用技術來用更輕的馬蹄鐵“升級”馬匹，從而使它們更快，而不是僅僅建造汽車。從那以后的幾十年中，BPR一直被很多大小企業(yè)用作業(yè)務流程管理的替代方法，在很大程度上取代了盲目的流程自動化技術。而且，隨著技術變革的步伐比以往更快，業(yè)務流程再造（BPR）比以往任何時候都更加重要。

正確識別和傳達變更需求：

如果是一家小型創(chuàng)業(yè)公司，那可真是小菜一碟，畢竟船小好調(diào)頭，意識到產(chǎn)品具有很高的用戶流失率，聯(lián)合業(yè)務核心人員一起商討問題，并提出改進方向。但是，對于中大型企業(yè)而言，這可能會困難得多。無論是管理層還是員工，總會有人對現(xiàn)狀感到滿意。管理層可能會擔心這可能是一項沉沒的投資，員工可能會擔心他們的工作發(fā)生太大的變化而影響正常操作。因此，流程再造需要說服他們?yōu)槭裁催M行，流程再造對公司至關重要。

如果在企業(yè)業(yè)務不佳情況下，以領導層為主更寄希望于改革方案來擺脫困局，使企業(yè)走上正軌。但在引導流程再造之前需要詳細研究當前業(yè)務流程，哪些流程可能無法正常工作或低效？哪些環(huán)節(jié)對整體流程有較高的影響？等各方面的因素掌握了所有信息后，需要制定一個非常全面的計劃，讓不同部門的領導參與其中。管理層必須扮演的角色：傳達變革的宏偉愿景，表明變革將如何積極影響甚至是最低級別的員工。

與其他任何項目一樣，業(yè)務流程再造也需要一支技術精湛，積極進取的團隊來執(zhí)行所需的步驟。在大多數(shù)情況下，團隊包括：

項目經(jīng)理：在進行重大更改時，需要有一位能做主的人的監(jiān)督工作執(zhí)行。如果BPR團隊沒有高級項目管理人員，則失去業(yè)務組織推進人員。

業(yè)務經(jīng)理：毫無疑問，需要一個了解流程業(yè)務的人，這就是業(yè)務經(jīng)理的職責所在。他們已經(jīng)非常熟悉企業(yè)的核心業(yè)務流轉(zhuǎn)模式，并可以利用他們的熟悉能力做出貢獻。

流程再造專家：最后，需要合適的流程再造工程師，根據(jù)既定目標執(zhí)行執(zhí)行標準和再造模式。重新設計流程可能需要從IT到制造等各個領域的專業(yè)知識，結(jié)合標準模式和實際業(yè)務需求進行流程再造（BPR）。

找到效率低下的流程并定義關鍵績效指標：

一旦團隊準備就緒并即將啟動計劃，就需要根據(jù)既定目標制定正確的KPI來進行量化。BPR流程再造的目標是優(yōu)化業(yè)務流程，提高執(zhí)行效率，使其業(yè)務效益最大化。雖然KPI通常根據(jù)要優(yōu)化的流程而有所不同，但以下優(yōu)化場景可能非常典型：

改造前業(yè)務流程情況：

周期時間–從流程開始到結(jié)束所花費的時間。

交接時間–業(yè)務流程之間銜接交接所需要的時間。

辦結(jié)率–業(yè)務流程正常辦理完成和異常辦理完成比例怎么樣。

異常處理時間–業(yè)務流程辦理過程中出現(xiàn)異常情況處理時間。

低效流程數(shù)量–流程辦理低效的數(shù)量百分比。

改造后業(yè)務流程指標恒定：

辦理時長–業(yè)務流程辦理時長限定，超時自動提醒。

異常處理時間–緊急情況下處理所需的平均時間。

交接延遲–各業(yè)務之間進行交接時是否順暢。

重新設計流程并比較KPI：

最后，一旦完成所有分析和計劃，就可以開始小規(guī)模實施解決方案和變更業(yè)務流程。在整個業(yè)務流程再造過程中需要找準標桿業(yè)務流程進行優(yōu)先改造，根據(jù)具體企業(yè)背景探索流程再造規(guī)范標準，在改造過程中核對KPI執(zhí)行情況，及時調(diào)整優(yōu)化，為大規(guī)模再造流程奠定基礎。如果KPI顯示新解決方案效果更好，則可以開始逐步擴展解決方案，并在越來越多的業(yè)務流程中將其付諸實踐。如果沒有比之前更好，需要重新回到起點并開始制定新的潛在解決方案。