人本主義心理學(xué)之父，馬斯洛需求層次理論提出者、心理學(xué)大師亞伯拉罕·馬斯洛對企業(yè)界與管理學(xué)界的影響之作。馬斯洛從人本主義心理學(xué)的角度提出管理哲學(xué)精義:我們越注重企業(yè)的人性面，就越接近心靈的本質(zhì)和生命的意義。

馬斯洛提出的需求層次理論對企業(yè)界與管理學(xué)界影響深遠(yuǎn)。在馬斯洛的心目中，社會越健全，經(jīng)理人心理越健康，員工心理越健康，生產(chǎn)力越高，企業(yè)越健全，社會越健全。

他的管理哲學(xué)精義是：我們越注重企業(yè)的人性面，就越接近心靈的本質(zhì)和生命的意義。

馬斯洛雖然推崇人性化管理，卻不過分強調(diào)僵化的民主教條。他認(rèn)為最合適的領(lǐng)導(dǎo)者人選，應(yīng)是最有能力解決問題、完成任務(wù)的人。在他看來，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者必須專注于客觀的環(huán)境條件，有決斷力，并在必要時有抗?fàn)幍挠職狻?/p>

馬斯洛不是先知，他只是個誠實的心理學(xué)家，他的偉大在于他有勇氣不斷質(zhì)疑傳統(tǒng)。他以一般人為研究對象，探索人性的真實面，這對人心的鼓舞影響巨大。

要做好管理，成為優(yōu)秀的企業(yè)家和管理者，除了我們經(jīng)常掛在嘴邊的許多素質(zhì)和技能外，我認(rèn)為最重要的是管理的熱情，即首先要熱愛管理，將管理是為自己生存和生活不可分割的一部分，去體驗管理和享受管理。其次，管理永遠(yuǎn)與問題和挑戰(zhàn)相伴。征服一次管理難題，實際上不僅是人生的一種體驗卡，更是對自己能力的一種檢驗。管理的有效性和真正就與需要管理知識、藝術(shù)、經(jīng)驗和智慧的綜合運用。

我們該問的不是問什么有些人會有創(chuàng)造性，而是為什么有些人沒有創(chuàng)造性。如果人們說自己相信人的潛能，并且也認(rèn)為人是最重要的組織自己。如果真是那樣的話，為什么我們在設(shè)計組織結(jié)構(gòu)時通常考慮的是如何控制雇員，而不是如何讓他們充分施展才華，做出最大貢獻(xiàn)。只要思考一下“為什么雇員不愿創(chuàng)造和創(chuàng)新”這一問題，我們就有可能發(fā)現(xiàn)那些抑制創(chuàng)造和創(chuàng)新積極性的工作程序、政策以及思維方式等。

03 《決策是如何產(chǎn)生的》

[美] 詹姆斯G.馬奇

組織決策研究領(lǐng)域最有貢獻(xiàn)的學(xué)者，全球管理大師排行榜中僅次于彼得·德魯克，且在組織決策研究領(lǐng)域最有貢獻(xiàn)的學(xué)者詹姆斯·馬奇的經(jīng)典代表作!決策大師關(guān)于決策的智慧之作。

作為大師中的大師詹姆斯·馬奇在斯坦福大學(xué)講授的決策論廣受歡迎。決策是人類的核心活動，它對個體、群體、組織和社會生活至關(guān)重要?！稕Q策是如何產(chǎn)生的》并非對決策的初級介紹，而是對決策的產(chǎn)生過程進(jìn)行深入剖析，運用社會學(xué)和行為學(xué)的理論研究各種不同情境下的決策，從而使現(xiàn)實世界做出決策的人既能從參與者的角度，又能從旁觀者的角度來理解這一過程。

兩個基礎(chǔ)模型：

- 遵循因果關(guān)系的邏輯，即通過理性選擇進(jìn)行決策

- 遵循適當(dāng)匹配的邏輯，即通過遵循規(guī)則進(jìn)行決策

決策只有在問題、對策（解決方法）、決策者和選擇機會四因素耦合時，決策才可能出現(xiàn)。如果將選擇機會比作“垃圾桶”，選擇機會能夠把決策者、問題和解決方案聯(lián)系在一起。在垃圾桶決策過程中，問題、解決方案、決策者和選擇機會都是由它們出現(xiàn)的時間以及在哪些時間出現(xiàn)的可能性聯(lián)系起來的，隨著選擇的做出，它們之間關(guān)系也隨之變化，所以，決策的結(jié)果取決于問題、解決方案和決策者之間各種流動的時機，也取決于組織的結(jié)構(gòu)限制。

04 《戰(zhàn)略管理》

[美] H.伊戈爾·安索夫

戰(zhàn)略管理奠基人安索夫的重量級作品，戰(zhàn)略管理的奠基之作，當(dāng)今中國企業(yè)迫在眉睫的必修課。

- 在動蕩環(huán)境中有哪些組織行為模式？

- 哪些因素決定了行為差異？

- 哪些因素導(dǎo)致了成功或失??？

- 哪些因素決定了行為模式的選擇？

- 組織從一種模式轉(zhuǎn)變到另一種模式的過程是什么？

《戰(zhàn)略管理》彌補了實用技術(shù)與理論探討的分歧，它研究的是普遍性，卻能幫助企業(yè)解決實際問題，因此被視為“應(yīng)用理論”的典范。安索夫創(chuàng)造性地將數(shù)學(xué)的邏輯論證方法引入了管理學(xué)領(lǐng)域，并用嚴(yán)謹(jǐn)?shù)亩x與假設(shè)分析在日趨動蕩的經(jīng)營環(huán)境下，企業(yè)和非營利組織應(yīng)當(dāng)如何根據(jù)實際情況做出理性的戰(zhàn)略決策。

《戰(zhàn)略管理》將有效幫助今天的中國企業(yè)：

- 系統(tǒng)弄清自己的位置

- 成熟界定自己的目標(biāo)

- 明確為此需要采取的行動

安索夫用畢生精力構(gòu)筑起了一套自成一格的戰(zhàn)略管理分析框架，為管理科學(xué)分析獨辟蹊徑，閱讀本書能給一線管理者與管理研究者以全新的啟示。

05 《組織與管理》

[美] 切斯特·巴納德

系統(tǒng)組織理論創(chuàng)始人，現(xiàn)代管理理論的奠基人巴納德，關(guān)于組織理論的探討至今無人超越。

《組織與管理》問世之后，無論是早期的德魯克、錢德勒、西蒙和馬奇，還是后期的社會交換理論、組織支持理論和心理契約理論，在組織理論的概念體系上，都沒有超過巴納德。組織理論：始于巴納德，終于巴納德。巴納德前后兩本書，構(gòu)成了完整的組織理論。

研究管理必須從研究組織開始，巴納德在《組織與管理》“組織的概念”一章中明確指出，研究組織和管理之前，首先要對組織和組織的動態(tài)特性給予詳細(xì)的定義和準(zhǔn)確的描述。在巴納德之前的組織理論，大多偏重專業(yè)分工和結(jié)構(gòu)效率，對組織中的人員和與組織相關(guān)的人員則沒有給予足夠的重視，而巴納德的組織理論彌補了這一重大的理論缺失。巴納德認(rèn)為“組織應(yīng)該與投資者、供應(yīng)商和顧客或客戶的行為都息息相關(guān)。因而，組織存在的關(guān)鍵是個人對組織的服務(wù)，即對組織的目標(biāo)有所貢獻(xiàn)的行為”。

巴納德不僅從社會學(xué)的角度來看待組織，而且以經(jīng)濟(jì)學(xué)家的頭腦來解析組織。我們僅從“組織的概念”一章中，就可以看出巴納德是如何把社會學(xué)概念用于分析組織與不同人員的關(guān)系，并通過邏輯分析的手段來建立自己的組織理論體系的。巴納德的組織理論對于管理者來說具有高瞻遠(yuǎn)矚的意義，他讓管理者意識到組織的協(xié)作和組成要素絕不僅僅只局限在組織內(nèi)部，正如他所指出的那樣：“組織的不同特性有助于區(qū)分和認(rèn)定這些組織，但對這些特性的關(guān)注并不意味著我們就忘了組織是某種合作行為的集合。

06 《戴明的新經(jīng)濟(jì)觀》

[美] W.愛德華·戴明

質(zhì)量管理之父戴明的最后一本著作，反映了他多年來對品質(zhì)、管理、經(jīng)濟(jì)等課題的思考結(jié)晶，呈現(xiàn)多項發(fā)人深省的觀點。

戴明的偉大之處在于他不遠(yuǎn)萬里到日本去講學(xué)，教好了日本的學(xué)生，打敗了自家美國的企業(yè)。1950年，戴明到日本講學(xué)，講得很開心，因為日本的學(xué)生不僅認(rèn)真聽，還以此為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了實踐。

戴明的觀點強調(diào)了三點，一是高質(zhì)量是最經(jīng)濟(jì)的生產(chǎn)方式。也就是說，要消滅生產(chǎn)中的巨大浪費。二是工廠問題出現(xiàn)的主要原因是系統(tǒng)原因。戴明說，工廠問題出現(xiàn)的原因中，94%是來自系統(tǒng)原因，這需要由管理者負(fù)責(zé)。這就是著名的系統(tǒng)觀。這種系統(tǒng)觀符合東方思維，所以日本人能夠接受并執(zhí)行。而美國人更擅長的是分析思維，所以美國人對戴明系統(tǒng)觀的理解就存在較大問題。三是解決問題需要PDCA循環(huán)。問題的解決不會一蹴而就，而需要持續(xù)不斷地改進(jìn)。

該書重申了他所珍視的“淵博知識系統(tǒng)”，其目的是轉(zhuǎn)變西方主流的管理風(fēng)格。他認(rèn)為，一個系統(tǒng)本身理解不了自身，轉(zhuǎn)變需要來自系統(tǒng)外部的觀點。而“淵博知識系統(tǒng)”就是提供這樣的外部觀點。這一知識系統(tǒng)由內(nèi)在相關(guān)的四部分構(gòu)成：對系統(tǒng)的認(rèn)識、有關(guān)變差的知識、知識理論、心理學(xué)。他說，“一旦個人理解了這一淵博知識系統(tǒng)，他就會把其中的原則應(yīng)用到各類人際關(guān)系。他對自己決策的判斷和投身所屬組織的轉(zhuǎn)變就有了基礎(chǔ)。經(jīng)歷了轉(zhuǎn)變的個體將樹立榜樣，善于傾聽又毫不妥協(xié)，并能持續(xù)地教會別人?！?/p>

07 《彼得原理》

[美] 勞倫斯·彼得

現(xiàn)代層級組織學(xué)的奠基人。一旦你決定讀下去，你就再也無法回到現(xiàn)在無知即是福的狀態(tài)。20世紀(jì)最敏銳的社會和心理學(xué)發(fā)現(xiàn)。一旦讀過彼得原理，你就再也不會忘記。

本書由彼得通過對千百個組織中不勝任的失敗實例進(jìn)行分析而歸納出來，于1960年的一次研習(xí)會上首次公開發(fā)表。彼得認(rèn)為，彼得原理的推出使他“無意間”創(chuàng)設(shè)了一門新的科學(xué)——層級組織學(xué)。彼得原理是諷刺深省的職場社會生存學(xué)，是頗有研究價值的層級組織學(xué)，也是獲得生活真諦的不二法門。仁者見仁,智者見智?？傊?0世紀(jì)敏銳的社會和心理學(xué)發(fā)現(xiàn)。

在層級組織中，每一個員工都有可能晉升到不勝任階層，這個“不勝任階層”，就是他事業(yè)之路的終點，而只要時間足夠長，層級足夠多，每一個職位最終都會由對工作不勝任的員工把持。

- 為什么不勝任現(xiàn)象在社會中普遍存在：如果你勝任某個職位，你就不會一直干這個職位，而是會得到晉升；而如果你不勝任某個職位，你卻會一直待在那里，直到退休

- 不勝任的根源：過分勝任的人可能會破壞層級組織本身的穩(wěn)定運行，從而被視為一種威脅

- 不勝任的診斷：不勝任的人很容易患上“晉升極限綜合癥”，通常表現(xiàn)為胃潰瘍、失眠等身體癥狀，還伴隨著通訊狂、圖表狂等一系列強迫性行為

08 《工業(yè)管理與一般管理》

[法] 亨利·法約爾

現(xiàn)代經(jīng)營管理之父，20世紀(jì)上半葉最杰出的管理大師之一亨利·法約爾的《工業(yè)管理與一般管理》是一部劃時代著作，它第一次明確提出了管理的概念，使獨立的管理職能和普及的管理教育從此成為可能。

法約爾在這本經(jīng)典著作里貢獻(xiàn)了14項管理原則和5項管理要素，成為后世管理實踐和管理教育的基本邏輯。如今很多人認(rèn)為，現(xiàn)代管理中的大部分理論，仍然是法約爾理論中某一部分的重新提出和補充。

管理源自實踐。作為企業(yè)的總經(jīng)理，法約爾關(guān)注的是整個組織，如此廣闊的視角使他最終提出“管理是計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制”。

- 勞動分工原則：通過勞動分工，可以提高人們的熟練程度，從而提高人們的工作效率

- 權(quán)力與責(zé)任原則：權(quán)力與責(zé)任相符

- 紀(jì)律原則：企業(yè)下屬人員之間相一致的服從、勤勉、積極、舉止及尊敬的表示

- 統(tǒng)一指揮原則：無論對哪一件工作來說，一個下屬人員只應(yīng)接受一個領(lǐng)導(dǎo)人的命令

- 統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)原則：對于力求達(dá)到同一目的的全部活動，組織里只能有一個領(lǐng)導(dǎo)人和一項計劃

- 個人利益服從整體利益原則：在一個企業(yè)里，一個人或一些人的利益不能置于企業(yè)的利益之上，一個家庭的利益應(yīng)先于其一個成員的利益，國家利益應(yīng)高于一個公民或一些公民的利益

- 人員的報酬原則：人員的報酬首先不取決于雇主的意愿和所屬人員的才能

- 集中的原則：每個動物機體或社會組織中，感覺集中于大腦或領(lǐng)導(dǎo)部門，從大腦或領(lǐng)導(dǎo)部門發(fā)出命令，使組織的各部分協(xié)調(diào)運動起來

- 等級制度的原則：等級鏈?zhǔn)菑淖罡叩臋?quán)力機構(gòu)到最低一級的部門的負(fù)責(zé)人的等級

- 程序原則：包括物品的程序原則和人的社會秩序原則

- 公平原則：在貫徹公平原則時，還要求管理者不能“忽視任何原則”，不忘掉總體利益

- 人員的穩(wěn)定原則：一個人要適應(yīng)他的新職位，并做到能很好地完成他的工作，這需要時間

- 首創(chuàng)精神原則：管理者應(yīng)該使職工在自我實現(xiàn)的需求中得到滿足，以充分調(diào)動職工的積極性

- 人員的團(tuán)結(jié)原則：使敵人分裂以削弱其力量是聰明的，但使自己的隊伍分裂對企業(yè)來說則是一個嚴(yán)重的錯誤

09 《Z理論》

[美] 威廉·大內(nèi)

理論創(chuàng)始人，組織的成功離不開信任、微妙性和親密關(guān)系、因此完全可以實行以坦白、開放、溝通為基本原則的參與式管理。

日裔美籍學(xué)者威廉·大內(nèi)從組織角度研究了日本的企業(yè)及其成功模式，希望從擁有不同文化背景的日本企業(yè)身上找到美國企業(yè)可以借鑒的東西，希望化威脅為美國企業(yè)發(fā)展的動力。雖然《Z理論》用很大的篇幅論述日本企業(yè)的優(yōu)勢，但其中討論的內(nèi)容已經(jīng)不局限于對美日企業(yè)的比較和分析，而上升到一般意義上的組織范疇。作者挑選了日美兩國的一些典型企業(yè)作為研究的對象，從雇用制、評估與升職、雇員的職業(yè)發(fā)展、控制機制、決策、負(fù)責(zé)制和對整體或局部的關(guān)注等方面分析了雙方企業(yè)或組織的特點。

主要內(nèi)容包括：

- 企業(yè)對職工采取長期雇傭政策

- 上下結(jié)合制定決策，鼓勵職工參與管理

- 實行個人負(fù)責(zé)制，進(jìn)行創(chuàng)造性管理

- 管理者應(yīng)全面關(guān)心職工，建立融洽的關(guān)系

- 對職工進(jìn)行全面知識和技術(shù)培訓(xùn)

- 對職工給予長期全面的考核和評價，采取穩(wěn)步提升制度

- 正規(guī)的檢測手段和不正規(guī)的控制機制等。

Z理論內(nèi)容基本如下：

- 暢通的管理體制：管理體制應(yīng)保證下情充分上達(dá)；應(yīng)讓職工參與決策，及時反饋信息。特別是在制定重大決策時，應(yīng)鼓勵第一線的職工提出建議，然后再由上級集中判斷

- 基層管理者享有充分的權(quán)利

- 中層管理者起到承上啟下的作用中層管理者要起到統(tǒng)一思想的作用，統(tǒng)一向上報告有關(guān)情況，提出自己的建議

- 長期雇傭職工，及時整理和改進(jìn)來自基層的意見

- 關(guān)心員工的福利管理者要處處關(guān)心職工的福利，設(shè)法讓職工們心情舒暢，造成上下級關(guān)系融洽、親密無間的局面

- 創(chuàng)造生動的工作環(huán)境

- 重視員工的培訓(xùn)：要重視職工的培訓(xùn)工作，注意多方面培養(yǎng)他們的實際能力

- 職工的考核：考核職工的表現(xiàn)不能過窄，應(yīng)當(dāng)全面評定職工各方面的表現(xiàn)，長期堅持下去，作為晉級的依據(jù)

10 《轉(zhuǎn)危為安》

[美] W.愛德華·戴明

質(zhì)量管理之父戴明的《轉(zhuǎn)危為安》掀起了全球的質(zhì)量革命。它包含一套關(guān)于人員流程和資源等的全新的、與眾不同的論述，可作為新型領(lǐng)導(dǎo)及管理方法的基礎(chǔ)。

本書教你如何轉(zhuǎn)型以求生，如何靠眾人的齊心合力達(dá)成轉(zhuǎn)型，如何在高管理階層的帶頭沖鋒下追求質(zhì)量。戴明博士提出了一個新的管理理論架構(gòu)，指出十四項管理要點（14PointsforManagement）及七種惡疾的療法，并在書中以豐富的實例——展現(xiàn)他力克質(zhì)量大敵的毅力與決心。其中，美國制造業(yè)及服務(wù)業(yè)的諸多個案及分析，都將成為產(chǎn)官學(xué)界佳的研究指南。

14 項管理要點及其核心主張：

- 創(chuàng)造永恒不變的目的，提高產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量：公司經(jīng)營要持續(xù)發(fā)展，需處理好當(dāng)前問題和未來問題

- 采用新觀念（經(jīng)營哲學(xué)）：美國政府的法規(guī)不能保護(hù)美國的工業(yè)，反倒是造成美國工業(yè)競爭力下降的主要原因

- 不再依賴大量檢驗：依靠檢驗來提高質(zhì)量，往往太遲、無效，而且造成浪費

- 不再以價格作為采購的唯一標(biāo)準(zhǔn)：無法衡量購入物品的質(zhì)量，價格再低也沒有意義

- 持續(xù)不斷地改善生產(chǎn)與服務(wù)系統(tǒng)：質(zhì)量必須在設(shè)計階段就確定，每件產(chǎn)品都應(yīng)視為只有一次成功的機會

- 建立在職培訓(xùn)制度：培訓(xùn)必須整體重塑

- 建立領(lǐng)導(dǎo)體制：現(xiàn)在的工作不是監(jiān)督，而是領(lǐng)導(dǎo)

- 消除員工的恐慌感：員工只有處在一個有安全感的環(huán)境，才能有最好的表現(xiàn)

- 破除部門間的藩籬：公司內(nèi)部上下都要發(fā)揮團(tuán)隊精神，要求各部門成員之間彼此取長補短，加強溝通，使彼此能力倍增

- 取消那些不切實際的口號、要求及目標(biāo)

- 取消工作標(biāo)準(zhǔn)量，廢除管理人員的數(shù)值目標(biāo)

- 去除那些剝奪人們以技術(shù)為榮的障礙

- 鼓勵每個人自我教育與提升

- 采取行動達(dá)成轉(zhuǎn)型

11 《管理行為》

[美] 赫伯特A·西蒙

諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎得主，決策理論學(xué)派的代表人物。決策制定的過程是組織和管理的核心內(nèi)容，西蒙在此方面的研究具有開創(chuàng)性，并因此獲得諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎。

作者寫作本書的目的是精確地描述管理型組織的面貌和運轉(zhuǎn)狀況，因為只有在此基礎(chǔ)上才能完善或重建組織管理理論。全書的核心假設(shè)是決策制定過程乃是理解組織現(xiàn)象的關(guān)鍵所在，主要關(guān)注組織有效運作的決策制定和人員管理過程，尤其關(guān)注組織順利運行所必須具備的條件。因此本書以層層遞進(jìn)的方式來考察組織決策，首先分析人類決策，然后解釋組織和人之間的關(guān)聯(lián)、組織對人的影響，最終得以完整考察組織中人所做出的決策。

書中兩個核心內(nèi)容，有限理性理論和決策過程理論?，F(xiàn)實世界的人類行為，至少三方面不符合客觀理性概念：

- 行為主體必須完全了解并預(yù)期每項決策產(chǎn)生的結(jié)果。事實上，人們對決策結(jié)果的了解總是零碎、不完整的。因為人的知識總是有限的

- 決策產(chǎn)生結(jié)果發(fā)生在未來，只能憑想象填補決策方案賦值，不可能完整預(yù)期價值。因為人的能力總是有限的

- 行為主體在所有備選方案中做出最優(yōu)選擇。事實上，主體只能想到有限幾個可行方案。因為人的行為可行性范圍總是有限的

所以，西蒙提出了“有限理性”概念，人類因為認(rèn)知有限、能力有限、行為可行性范圍有限，導(dǎo)致沒有能力尋求最優(yōu)解，退而追求滿意解的行為理論。相對完全理性或客觀理性的“經(jīng)濟(jì)人”，有限理性的“管理人”，在有限的備選方案中，尋求一種令人滿意或“足夠好即可”的行動方案。

決策過程理論是指組織內(nèi)部的活動分為經(jīng)常性（程序化決策）和非經(jīng)常性(非程序化決策），而經(jīng)常性活動具有共同的決策過程。

12 《經(jīng)理人員的職能》

[美] 切斯特I·巴納德

系統(tǒng)組織理論創(chuàng)始人，西方現(xiàn)代管理理論中社會系統(tǒng)學(xué)派的創(chuàng)始人、現(xiàn)代管理理論的奠基人切斯特·巴納德。他將社會學(xué)概念用于分析經(jīng)理人員的職能和工作過程，提出了一套組織的理論，建立了現(xiàn)代組織理論的基本框架。

該書總結(jié)了作者畢生從事企業(yè)管理工作的經(jīng)驗，書中提出所有的組織都包含三個要素：合作的意愿、共同的目標(biāo)和溝通。該書從簡單的人類協(xié)作入手，揭示了組織的本質(zhì)及其普遍的規(guī)律，問世后，受到了西方管理學(xué)界的普遍重視，被奉為管理學(xué)的經(jīng)典著作。

從被接受的組織命令自身方面來看，必須具備以下條件，才能被人們接受，從而具有權(quán)威：

- 確定管理者的職位權(quán)限

- 發(fā)布命令者必須具備領(lǐng)導(dǎo)權(quán)限

- 管理者必須從組織目的出發(fā)進(jìn)行決策

經(jīng)理人員的基本職能是對應(yīng)于組織的各要素的，它包括以下三個方面：一是提供信息交流的體系。二是促成必要的個人努力。三是提出和制定目的。

13 《組織》

[美] 詹姆斯·馬奇，赫伯特A·西蒙

組織決策研究領(lǐng)域最有貢獻(xiàn)的學(xué)者，宣告了組織作為一個獨立研究領(lǐng)域的誕生。

由于競爭、合作、人類認(rèn)知和情感、外部環(huán)境等因素的影響，對組織過程的控制較為有限，而組織的參與者們盡可能以容易復(fù)制的方式來應(yīng)對這些限制，本書的焦點正是這種復(fù)雜的組織行為。盡管大多數(shù)組織有等級制度，但組織過程絕不能單純依靠命令和權(quán)力來完成，所以本書自始至終關(guān)注的恰是決策而非等級，這也是現(xiàn)代組織和管理重要的一環(huán)。

決定組織效率的四個基本要素：組織基礎(chǔ)效率的四個要素，既不新異也不神秘，而是最基本的。第一個要素是勝任力；第二個是主動性；第三個是認(rèn)同感；第四個是不引人注目的協(xié)調(diào)力。

英雄式領(lǐng)導(dǎo)：組織領(lǐng)導(dǎo)者似乎容易混淆不可或缺性和重要性，他們也許可以說自己很重要，但是不能說自己不可或缺。如果哪個組織存在一個不可或缺的領(lǐng)導(dǎo)者，那么這個組織就是一個無效的組織。

組織何以運行：組織之所以運行，是因為組織遍布平凡勝任力；是因為亞單元和個體具有相互依賴的自主性；是因為冗員以及組織中的個體之間不摻雜個人情感的相互信任。

14 《論領(lǐng)導(dǎo)力》

[美] 詹姆斯·馬奇

組織決策研究領(lǐng)域最有貢獻(xiàn)的學(xué)者，彼得·德魯克之后的頂級管理大師、組織學(xué)習(xí)理論的先驅(qū)、新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)的倡導(dǎo)者、垃圾筒學(xué)習(xí)型組織模型的締造者、權(quán)變理論的創(chuàng)始人之一、管理決策學(xué)派的集大成者詹姆斯·馬奇。

只有成為英雄式的領(lǐng)導(dǎo)者，才是真正的成功嗎？許許多多人成為平凡的領(lǐng)導(dǎo)者，算不算很失??？在現(xiàn)實生活中，領(lǐng)導(dǎo)力是每一個人都要面對，也都能幫到所有人的事情。即使是一個小人物，也有機會發(fā)揮他的領(lǐng)導(dǎo)作用。

企業(yè)和組織運行中的大部分事物都是基礎(chǔ)而平凡的，而詹姆斯·馬奇倡導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)觀，強調(diào)的是關(guān)注組織運行的平凡式領(lǐng)導(dǎo)，并幫助社會定義那些對社會有用、使民眾滿意的領(lǐng)導(dǎo)者的角色。

《論領(lǐng)導(dǎo)力》一書源于馬奇在斯坦福大學(xué)商學(xué)院開設(shè)了15年的"組織領(lǐng)導(dǎo)力"課程，他對領(lǐng)導(dǎo)力進(jìn)行了探究、懷疑和寬容的凝視。書中以莎士比亞的《奧賽羅》、蕭伯納的《圣女貞德》、托爾斯泰的《戰(zhàn)爭與和平》和塞萬提斯的《堂吉訶德》等偉大著作為核心，用一種科學(xué)和智慧的方法，帶領(lǐng)我們深入探索思想底層的同時，能夠深刻地反思何為真正的領(lǐng)導(dǎo)力。

馬奇提出：勝任力、主動性、認(rèn)同感、協(xié)調(diào)力是領(lǐng)導(dǎo)的四大核心，他堅信領(lǐng)導(dǎo)的基本問題與人生的基本問題沒有什么區(qū)別，但很多人在現(xiàn)實和商業(yè)環(huán)境中做選擇時，常常忘記要將個人理想與生活現(xiàn)實相協(xié)調(diào)，忘記我們之所以為人的本質(zhì)。即使一個人并不居要職高位，仍然可以作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力，推動變革與進(jìn)步。任何一個職業(yè)上涉及知識傳播的人都需要閱讀馬奇的這本書。

15 《福列特論管理》

[美] 瑪麗·帕克·福列特

管理理論之母，被德魯克贊為"管理學(xué)先知"的杰出女性福列特的經(jīng)典之作。

瑪麗·帕克·福列特和她的理論是管理史上的一個奇跡。她生活在管理早期，卻以其廣闊的視野和超前的思想在現(xiàn)代管理界大放異彩；她沒有在任何一家企業(yè)供過職，卻能為現(xiàn)代企業(yè)家提供最有實效的建議；她在人生晚期轉(zhuǎn)向企業(yè)管理，卻涉獵了幾乎所有的管理領(lǐng)域。所以，西蒙、赫茨伯格、德魯克等大家才能孜孜不倦地挖掘她的思想，并總能得出富有新意和現(xiàn)實意義的結(jié)論。

福列特如是說：

- 沖突與差異是客觀存在的，既然這一點不能避免，我想我們應(yīng)該對其加以利用，讓它為我們工作，而不是對它進(jìn)行批判

- 將雙方的要求整合起來，這意味著我們找到了一種解決方法，使得雙方的要求都得到滿足，沒有任何一方需要犧牲

- 我討論的既非是什么，很大程度上也不是應(yīng)該是什么，而是可能是什么

泰普洛領(lǐng)導(dǎo)力簡介：

泰普洛領(lǐng)導(dǎo)力成立于2002年，是國內(nèi)高端領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展機構(gòu)。我們致力于提升高管團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)力和喚醒組織潛力，融合高管教練、內(nèi)部私董會、定制化內(nèi)訓(xùn)、領(lǐng)導(dǎo)力測評等多種服務(wù)形式為一體，為本地和跨國企業(yè)提供持續(xù)創(chuàng)新的領(lǐng)導(dǎo)力綜合解決方案。