《彼得原理》（The Peter Principle）已發(fā)表五十年了，它的規(guī)則卻仍適用于今日之世界。該書十分有名，作者勞倫斯·彼得(Laurence J. Peter)指出:“隨著時(shí)間的推移，每一個(gè)職位最終都將被一個(gè)不能勝任其工作的職工所占據(jù)。”他的理論指出，大多數(shù)有能力的人會(huì)被不斷提拔，直到他們到達(dá)一個(gè)高于他們技能水平的職位，然后他們就會(huì)停止成長(zhǎng)。

學(xué)術(shù)研究表明，升職在很大程度上仍然是一種對(duì)過去業(yè)績(jī)的獎(jiǎng)勵(lì)，而升職后企業(yè)會(huì)繼續(xù)認(rèn)為，那些讓某人到目前為止如此成功的特質(zhì)，將來(lái)也會(huì)繼續(xù)讓他們成功(即使他們的職責(zé)發(fā)生了變化)。這或許可以解釋為什么仍然有大量不稱職的領(lǐng)導(dǎo)。

因此，那些希望能選出最佳領(lǐng)導(dǎo)人的公司和組織，需要改變他們?cè)u(píng)估候選人的方式。下次當(dāng)你需要尋找一位領(lǐng)導(dǎo)者的時(shí)候，問自己三個(gè)問題：

1、該候選人具備的是做杰出貢獻(xiàn)的素質(zhì)，還是成為高效領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)?

普通員工的業(yè)務(wù)水平主要通過他們的能力、親和度和驅(qū)動(dòng)力來(lái)衡量。相比之下，領(lǐng)導(dǎo)則需要擁有更豐富的性格特征，包括高度正直，以及較少的黑暗面，例如由自戀或精神病等類似的負(fù)面特質(zhì)所引發(fā)的行為。

這兩種素質(zhì)之間的差異闡明了為什么偉大的運(yùn)動(dòng)員往往只能成為平庸的教練(反之亦然)，以及為什么業(yè)績(jī)杰出的員工往往無(wú)法在領(lǐng)導(dǎo)崗位上取得成功。

我們都知道，成功的銷售人員、軟件開發(fā)人員和股票經(jīng)紀(jì)人都具有高超的技術(shù)能力、專業(yè)對(duì)口的知識(shí)、規(guī)矩和自我管理能力。但是，這些素質(zhì)能否讓一群迥異的人忽略自己的計(jì)劃，并作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)有效地合作呢？可能不會(huì)。領(lǐng)導(dǎo)者確實(shí)需要擁有一定水平的技術(shù)能力以建立自己的威信，但在單一領(lǐng)域內(nèi)擁有過多的專業(yè)知識(shí)可能會(huì)是一個(gè)障礙。多年經(jīng)驗(yàn)往往會(huì)讓專家們被思維定勢(shì)和狹隘的觀點(diǎn)所阻礙。然而，偉大的領(lǐng)導(dǎo)者是能夠保持開放，積極適應(yīng)的，無(wú)論他們的經(jīng)驗(yàn)多么老道。他們的成功是因?yàn)樗麄兡軌虿粩嗟貙W(xué)習(xí)。

這在很多情況下都得到了證明，尤其是在銷售領(lǐng)域。最近，一項(xiàng)針對(duì)200多家公司的學(xué)術(shù)研究發(fā)現(xiàn)，銷售人員的業(yè)績(jī)與銷售經(jīng)理的業(yè)績(jī)呈負(fù)相關(guān)。如果你把銷售王牌提升到管理層，那會(huì)產(chǎn)生兩個(gè)問題：你失去了王牌銷售，然后得到了一個(gè)糟糕的經(jīng)理。

2、我真的能相信這個(gè)候選人的個(gè)人績(jī)效評(píng)估嗎？

員工業(yè)績(jī)最常見的指標(biāo)是同一條線上經(jīng)理的主觀評(píng)價(jià)。這使得績(jī)效評(píng)估容易受到偏見、政治和員工向上管理能力的影響。盡管基于同行和面向網(wǎng)絡(luò)的績(jī)效管理系統(tǒng)正在發(fā)展，但它仍只處于起步階段。因此，績(jī)效評(píng)估可能不像大家認(rèn)為的那樣可靠。

這可能就是為什么即使男女表現(xiàn)一致，女性升職的幾率仍然低于男性的原因。許多組織提拔員工成為領(lǐng)導(dǎo)，是因?yàn)樗麄儭八茉炝苏_的印象”，即使他們的實(shí)際貢獻(xiàn)微乎其微。

如果你問自己上面這個(gè)問題，而答案是“不”，那么仔細(xì)想想，在你的公司里，好的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該是什么樣的。你在尋找什么類型的領(lǐng)導(dǎo)者，是那種能驅(qū)動(dòng)卓越業(yè)績(jī)的嗎？還是讓人們能團(tuán)結(jié)在一起的？是能傾聽并讓他人獲得成長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)？或者是那種能建立人脈、創(chuàng)新和幫助公司發(fā)展的領(lǐng)導(dǎo)者？每個(gè)公司在不同的時(shí)間需要不同類型的領(lǐng)導(dǎo)者，而在當(dāng)前職位上表現(xiàn)出色的人可能不是幫助你實(shí)現(xiàn)最直接目標(biāo)的合適人選。

3、我是向前看還是向后看？

選擇優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的秘訣是預(yù)測(cè)未來(lái)的發(fā)展，而不是獎(jiǎng)勵(lì)過去的業(yè)績(jī)。每個(gè)組織都面臨著這樣一個(gè)問題：如何辨別誰(shuí)才能帶領(lǐng)你的團(tuán)隊(duì)穿過日漸復(fù)雜的形勢(shì)、不確定性和變革。這些人可能與過去獲得成功的人，以及現(xiàn)在正成功的人有著非常不同的形象。

避免完全基于文化契合度的提拔。雖然你這么做可能是出于好意，但這往往會(huì)帶來(lái)思維多樣性的缺乏和過時(shí)的領(lǐng)導(dǎo)模式。在當(dāng)今瞬息萬(wàn)變的世界里，商業(yè)的發(fā)展變化與科技一樣快。它們的模式必須處于不斷的轉(zhuǎn)變中。過去有效的和現(xiàn)在有效的方法在將來(lái)可能根本不起作用。因此，企業(yè)需要變得能更輕松地跳出思維定勢(shì)。這意味著把“不適應(yīng)環(huán)境的人”或“想法不同的人”放到領(lǐng)導(dǎo)崗位上。給予他們支持和時(shí)間來(lái)證明自己。這是擴(kuò)大你的領(lǐng)導(dǎo)人候選池的一種方式。

你還應(yīng)該多看看那些“可能還沒有準(zhǔn)備好”的人，根據(jù)他們的抱負(fù)、聲譽(yù)和對(duì)事業(yè)的熱情來(lái)分析他們。通常，最年輕、最敏捷、最自信的人會(huì)成為無(wú)與倫比的領(lǐng)導(dǎo)者，盡管他們的履歷可能不是最好的。馬克·扎克伯格堪稱數(shù)十年來(lái)最成功的CEO之一，在創(chuàng)辦Facebook之前幾乎沒有任何商業(yè)經(jīng)驗(yàn)。史蒂夫·喬布斯在蘋果公司之前還沒有管理過一家大公司，但他的洞察力、人脈和動(dòng)力讓這家公司變得家喻戶曉。

是時(shí)候重新思考什么叫“領(lǐng)導(dǎo)力”了。如果你不再只提拔最有能力的人，而是開始更多地考慮那些能帶你到夢(mèng)寐之地的人，你的公司就會(huì)蓬勃興旺。換句話說(shuō)，那就是開始考慮那些極具潛力的人，而不僅僅是那些表現(xiàn)最出色的人。

關(guān)鍵詞：領(lǐng)導(dǎo)力

Josh Bersin，德勤旗下Bersin by Deloitte的創(chuàng)始人。他是一名全球研究分析師、公共演說(shuō)家和作家，研究領(lǐng)域涉及企業(yè)人力資源、人才管理、雇員招聘、領(lǐng)導(dǎo)力、技術(shù)以及工作與生活的交集。

Tomas Chamorro-Premuzic，萬(wàn)寶盛華(ManpowerGroup)首席人才科學(xué)家,倫敦大學(xué)學(xué)院和哥倫比亞大學(xué)商業(yè)心理學(xué)教授、哈佛大學(xué)創(chuàng)業(yè)金融實(shí)驗(yàn)室(Entrepreneurial Finance Lab)副教授。

華小鷺 | 譯? ? 周強(qiáng) |編校