“作為健身產(chǎn)業(yè)的中臺，不斷做基礎(chǔ)能力的輸出。”

作者：Stone Jin

編輯：tuya

樂刻運(yùn)動，在過去一年多的時間里，可以說是中國健身行業(yè)、乃至整個中國線下零售業(yè)態(tài)中，較為特殊的一個存在。

在2020這個頗為“艱難”的年份中，以月付制、300平米健身房起步的樂刻，過得“出奇”的好。

這一年中，樂刻運(yùn)動完成了新一輪融資——行業(yè)內(nèi)完成融資的另兩家企業(yè)是Keep和Fiture，兩者均以線上為主；2020年新拓展了8座城市，新開業(yè)近200家門店，而從2015年到2019年，樂刻運(yùn)動涉足的城市數(shù)一共就8個；規(guī)?；亻_設(shè)合伙人門店，并開始為傳統(tǒng)健身房存量改造——即使這些想法早已擁有，但真正“起量”卻是在2020年。

2015年，樂刻以“傳統(tǒng)健身房顛覆者”的姿態(tài)出現(xiàn)在大家的視野中，那個時候，大家更多稱之為O2O模式。

6年過后，樂刻運(yùn)動方面提出了一個新的想法——未來當(dāng)樂刻越來越接近終點(diǎn)的時候，樂刻將變得像從鏈家到貝殼、變成一個開放的生態(tài)系統(tǒng)。

換言之，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)公司成為了樂刻的“新標(biāo)簽”，至少是其努力的方向。

在樂刻運(yùn)動聯(lián)合創(chuàng)始人兼聯(lián)席CEO夏東看來，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)是一種更好的線上線下一體化解決方案，其本身就是O2O的迭代。

“從第一天開始，樂刻就是想做平臺。只是因?yàn)橹袊慕∩硇袠I(yè)沒有符合廣大用戶需求的、多元化供給，我們只能自己先來做供給這一步。”夏東強(qiáng)調(diào)。

截至目前，樂刻運(yùn)動擁有超600萬注冊用戶，超9000位簽約教練，平均每家門店日活為200至300人次。

在2020年8月國際健康運(yùn)動與健身俱樂部聯(lián)合會（IHRSA）發(fā)布的的全球健身房TOP25排行榜中，樂刻運(yùn)動以450家的門店數(shù)（注：以2019年年底的數(shù)據(jù)為統(tǒng)計(jì)口徑）位居全球第五位，國內(nèi)第一。按照樂刻運(yùn)動稍早前提出的計(jì)劃，2021年年底預(yù)計(jì)能拓展至1000家門店。

樂刻運(yùn)動聯(lián)合創(chuàng)始人兼聯(lián)席CEO 夏東

3月下旬，《財(cái)經(jīng)涂鴉》與樂刻運(yùn)動聯(lián)合創(chuàng)始人兼聯(lián)席CEO夏東在位于杭州的辦公室里展開了一次交流——這家坐擁高瓴、華興、IDG、騰訊等一眾頂級投資方的行業(yè)頭部公司，現(xiàn)仍在Wework辦公，甚至CEO韓偉、夏東都沒有個人辦公室。

在本次交流中，夏東分享了其個人對“規(guī)模之于創(chuàng)業(yè)公司的重要性、中臺對于中國健身行業(yè)的價值所在、智能商業(yè)的本質(zhì)與核心”等話題的見解。

以下系經(jīng)精編整理的對話節(jié)選：

Q：《財(cái)經(jīng)涂鴉》

A：樂刻運(yùn)動聯(lián)合創(chuàng)始人兼聯(lián)席CEO 夏東

商業(yè)模式形成閉環(huán)后，融資就沒有那么迫切

Q：2018年之后，樂刻已經(jīng)不對外披露融資細(xì)節(jié)了，包括年初的這一輪？

A：其實(shí)從C輪之后，我們就不主動對外講關(guān)于融資的事情。畢竟，融資規(guī)模的大小、融資事件的宣傳，對于現(xiàn)階段的樂刻已經(jīng)沒有那么的重要。

Q：融資對樂刻其實(shí)還是存在一定價值的？

A：融資對任何一家創(chuàng)業(yè)公司而言都是一個基本工作內(nèi)容，也相當(dāng)重要。對樂刻來說一樣，融資的行為可能仍將繼續(xù)，多久融一次看公司的發(fā)展需要。

當(dāng)然，鑒于我們整體現(xiàn)金流和自我造血能力比較好，因此融資對我們來說重要，但沒有那么迫切和緊急。

至于為什么大家可能會看到樂刻隔一段時間也會融一次資，這是出于對未來整體戰(zhàn)略的考慮：第一、不排除行業(yè)競爭的升級；第二、樂刻也還有許多想法要去實(shí)現(xiàn)。

Q：“錢”對樂刻意味著什么？

A：客觀上講，現(xiàn)金流對每個公司都非常重要，無論是創(chuàng)業(yè)公司還是具有相當(dāng)體量的大企業(yè)。

我認(rèn)為一家創(chuàng)業(yè)公司基本上可以分為三個階段：其一、去跑通你的商業(yè)模式，或是去證明你產(chǎn)品的價值，并且這都是需要一定規(guī)模以被證明跑通或有價值；其二、能夠自我造血；其三、實(shí)現(xiàn)整體盈利，以及后續(xù)利潤的不斷增長。

從創(chuàng)業(yè)開始到今天，現(xiàn)金流對樂刻都極為重要。

只是，在起步階段我們需要去驗(yàn)證商業(yè)模式，尤其是需要在規(guī)?；膮^(qū)域去探索商業(yè)模式的邊界，在那個階段我們的確需要融資來支撐樂刻規(guī)模化的發(fā)展。

在整個商業(yè)模式實(shí)現(xiàn)閉環(huán)后，我們更多的精力是花在自我造血能力的培養(yǎng)，這也從另一個維度來解釋，為何從2019年開始我們已經(jīng)不對外說融資的事情。

Q：什么時候基本完成了自我造血能力的建設(shè)？

A：在2019年的時候，我們的整個自我造血能力已基本符合預(yù)期。我想強(qiáng)調(diào)的是，這其中涉及我們經(jīng)營能力的提升、向輕資產(chǎn)的轉(zhuǎn)型、整體的平臺化等等一系列疊加在一起促成的結(jié)果，不存在一個單點(diǎn)就實(shí)現(xiàn)自我造血的建設(shè)。

過去一年，自我造血能力進(jìn)一步被驗(yàn)證

Q：20年年初的疫情對你們的沖擊其實(shí)是挺大的？

A：今天回過頭看樂刻是挺過來了，因?yàn)槲覀儑夜芸氐梅浅：?，整體恢復(fù)得比較快。

但至少，一季度對于我們這樣偏線下的企業(yè)還是產(chǎn)生較大影響的；在那個時間點(diǎn)，我們只能盡可能的去練好內(nèi)功來應(yīng)對挑戰(zhàn)。

坦率地說，我們2、3、4月幾乎沒有營收，為了滿足安全方面的要求我們?yōu)橛脩粞娱L了時長，全年?duì)I收是受到一定影響的。

從另一個方面來講，在這種情況下，我們?nèi)栽?020年新拓展了8座城市，這也進(jìn)一步讓我們感到心里有底了，我們是能夠通過自我造血往前走的。

Q：在過去這一年中，您和樂刻有什么新的感悟和發(fā)現(xiàn)嗎？

A：20年3月底，我們在年會上提出一個口號——全力發(fā)展，適度激進(jìn)。

當(dāng)時的邏輯是：一方面我們判斷疫情短期一定是一個不小的挑戰(zhàn)，中長期來看可能對健身行業(yè)是個利好；另一方面我們相信在越困難的階段，行業(yè)頭部企業(yè)更有希望進(jìn)一步擴(kuò)大領(lǐng)先優(yōu)勢。

從結(jié)果來看，我們20年的發(fā)展速度可以說是行業(yè)里首屈一指的，大幅擴(kuò)大了領(lǐng)先優(yōu)勢。

此外，某種程度上疫情也推動了我們對線上業(yè)務(wù)的執(zhí)行過程；另一個方面，在疫情基本恢復(fù)之后，我們加快了對存量俱樂部賦能的節(jié)奏，我們越來越體會到，友商或同行可能需要樂刻的平臺為他們做一些事情。

關(guān)于這兩點(diǎn)，其實(shí)我們在2019年甚至更早都已產(chǎn)生想法、有過探索，只是20年我們的步伐確實(shí)因?yàn)橐咔榧涌炝恕?/p>

Q：從結(jié)果來看，你們20年的整體步伐是非常快的？

A：20年里我們新拓展了8座城市，而從2015年樂刻創(chuàng)辦到2019年也就是8座城市。

門店類型是不變的，模式開始多元化

Q：樂刻為什么不選擇拓展新的門店類型？

A：從樂刻誕生的第一天起，我們門店的模型基本一致，其中或許存在微小的變化，包括我們曾把雙操房的模式優(yōu)化成單操房，在嘗試過200平米左右、400到500平米的門店后，最終將門店優(yōu)化成250到350平米的大小，這些方面確實(shí)做過一些摸索和嘗試。

在將門店形態(tài)基本確定后，我們更多的是在一、二、三線城市去驗(yàn)證，在社區(qū)、寫字樓、商場、街邊店去驗(yàn)證。

事實(shí)上，從第一天起，我們對樂刻未來的定位就是做一個用戶、教練以及場地的匹配平臺。直白來說，就代表我們一定不會永遠(yuǎn)只做直營連鎖模式，所以我們在2018年推出了“門店合伙人”計(jì)劃。

Q：為什么是2018年？

A：到2018年的時候，樂刻擁有將近300家直營店，在大城市和低線城市、在各個地理位置都已得到較好地驗(yàn)證以及規(guī)模化的成功，我們覺得這是一個可以平臺化的時機(jī)。

其實(shí)我們做的也非常謹(jǐn)慎，2018年開業(yè)7家、2019年開業(yè)85家、2020年開業(yè)180家，截至2020年12月，我們的合伙人門店數(shù)是272家。

Q：做了合伙人門店，為什么還要去幫健身房做存量改造？

A：我們進(jìn)行存量改造的核心邏輯是要改成“賺用戶來的錢”，在這個基礎(chǔ)上，呈現(xiàn)的形式包括門店基本以月卡為主要產(chǎn)品；門店教練可以平臺化調(diào)度；去幫門店引進(jìn)團(tuán)操供應(yīng)鏈，提升團(tuán)操水平。

大致的方向就是改成接近于樂刻的商業(yè)模式，只是店面的大小存在一定差異。

Q：什么樣的門店你們是不愿意去幫忙改造的？

A：一、選址存在較大缺陷的，我們就不會去做改造了，畢竟線下商業(yè)的核心是選址；二、健身房老板的決心和意愿，如果糾結(jié)比較大，我們可能也會不再推進(jìn)下去。

Q：“樂刻憑什么來幫我改造”，這類聲音一定是存在的？

A：大家對樂刻有所質(zhì)疑非常正常。其實(shí)從2015年到今天，大家對樂刻的看法還是有些變化的。

樂刻剛成立的那幾年，外界的質(zhì)疑聲比較多；到了2019年后，質(zhì)疑聲仍有，但少了不少。

到了2020年，外界和同行可能對這幾件事的理解越來越深刻了：

第一、行業(yè)里越來越多的人認(rèn)同樂刻的小店模式、以及月付費(fèi)模式，這可能就是未來的主流和方向；第二，越來越多的人意識到樂刻是真正能夠盈利閉環(huán)的。過去樂刻自己開直營店，我們說自己賺錢或者不賺錢，大家見仁見智；但當(dāng)我們開出這么多的合伙人門店后，畢竟每個合伙人都要為自己負(fù)責(zé)，賺不賺錢大家看得越來越明白，外界對樂刻是實(shí)實(shí)在在盈利這一點(diǎn)基本都沒有異議了。

在這樣的背景下，大家也越來越接受月付費(fèi)、教練平臺化、運(yùn)營數(shù)字化等等這樣的模式，他們相信這種打法是能夠賺錢的，他們也愿意來做這個嘗試。

說白了，傳統(tǒng)健身行業(yè)的痛點(diǎn)大家都心知肚明，只是說要擺脫固有邏輯，需要下很大的決心。

今天樂刻能夠提供提升底層平臺給他們，他們的意愿是真實(shí)存在的。當(dāng)然，我沒法保證樂刻一定能幫你實(shí)現(xiàn)盈利，但大概率是可以大幅提升運(yùn)營效率。

最好的連鎖企業(yè)，是門店數(shù)增加且效率不衰減

Q：到今年年底門店數(shù)量突破1000家的目標(biāo)還能實(shí)現(xiàn)嗎？

A：我們目前的判斷是到年底大概率能夠?qū)崿F(xiàn)。

Q：1000家有什么具體的意義？

A：從數(shù)字本身而言，1000家與900家、1100家其實(shí)沒有明顯差別，不存在特別的意義。

只是，到今天為止，中國健身行業(yè)沒有出現(xiàn)過一個門店數(shù)量達(dá)千家級別的企業(yè)，可以說是比較落后的——如果把1000家放到其他行業(yè)，無論是麥當(dāng)勞、星巴克等餐飲行業(yè)，錦江、華住等酒店品牌，乃至諸多服裝品牌，均是幾千家，甚至上萬家的規(guī)模，但中國的健身行業(yè)并沒有出現(xiàn)過這樣一個體量的公司。

Q：規(guī)模對于樂刻來說非常重要？

A：企業(yè)創(chuàng)造價值主要有兩種路徑，創(chuàng)新和規(guī)?；瑒?chuàng)新之后，規(guī)模化就是最核心的任務(wù)，不能持續(xù)規(guī)?；瑒?chuàng)新的價值就會大打折扣。

我們之所以認(rèn)為麥當(dāng)勞、星巴克是全球最好的連鎖企業(yè)，是因?yàn)樗麄冊陂_到3萬家、4萬家門店、甚至更多的時候，效率不下降；而某些連鎖企業(yè)為什么在達(dá)到1000家、2000家的規(guī)模后，不愿意繼續(xù)增加門店數(shù)，就是因?yàn)楹罄m(xù)整個效率開始衰減。

簡單來講，規(guī)模是一個企業(yè)的產(chǎn)品能力、戰(zhàn)略能力和組織能力的綜合體現(xiàn)。

對于企業(yè)來講，怎么在擴(kuò)大規(guī)模的同時不“拋棄”效率，這是非常大的一個挑戰(zhàn)，需要不斷地做出自我調(diào)整。

其實(shí)對于大型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)而言同樣如此，在達(dá)到幾萬人后，內(nèi)部一定要進(jìn)行重要的組織變革，否則效率極有可能衰減，這和連鎖企業(yè)的邏輯基本一致。

站在健身行業(yè)的角度來看，規(guī)模對行業(yè)同樣極為重要，如果樂刻能做到，意味著中國健身行業(yè)出現(xiàn)了一個里程碑。

Q：線上對你們來講是對線下的補(bǔ)充？

A：不完全是。

從用戶的角度來看，他的運(yùn)動是多場景的、需求是多維的。到店可能是主要產(chǎn)品之一，電商也可能是一種需求，線上的運(yùn)動產(chǎn)品是一種需求，在家里的運(yùn)動場景也是一種需求。

我們希望能夠在跑線下門店規(guī)模的時候，不斷把用戶的多場景搭建出來。

對于直播這個領(lǐng)域，我們更希望它是獨(dú)立閉環(huán)；對于App上的場景，我們希望它能夠去增厚線下門店的用戶價值。

未來5年，中臺對中國健身行業(yè)仍價值巨大

Q：樂刻從誕生第一天起就號稱“用互聯(lián)網(wǎng)改造健身行業(yè)”，這個終局會是什么？

A：這一定是持續(xù)的過程，至于數(shù)字化的終局是什么樣的，我覺得到今天樂刻還沒有辦法下結(jié)論，我們內(nèi)部存在的幾點(diǎn)共識可以分享一下。

曾鳴教授前兩年在《智能商業(yè)》這本書里提出，下一代商業(yè)就是智能商業(yè)。

我自己對智能商業(yè)的理解是，核心是要解決精準(zhǔn)和效率的問題，這里面可能就需要人、貨、場的數(shù)字化，流程體系等等各方面的數(shù)字化。展望未來5到10年，我判斷產(chǎn)業(yè)的數(shù)字化就應(yīng)該是朝著智能商業(yè)的方向走，即核心是精準(zhǔn)和效率。

今天，樂刻離這個階段還比較遠(yuǎn)，而精準(zhǔn)和效率對健身行業(yè)的價值是巨大的。

不可否認(rèn)，健身是反人性的。如果能夠?qū)崿F(xiàn)效率更高、更加精準(zhǔn)的匹配，養(yǎng)成健身習(xí)慣的人可能越來越多，用戶的運(yùn)動頻次也可能越來越高，運(yùn)動給人帶來的樂趣自然也會增加。

所以站在精準(zhǔn)、智能和效率匹配的角度來看，我認(rèn)為智能商業(yè)的價值體現(xiàn)在健身行業(yè)可能是翻倍的。

當(dāng)然，今天的樂刻與這個狀態(tài)仍存在差距，現(xiàn)在我們的業(yè)務(wù)、運(yùn)營、營銷都實(shí)現(xiàn)在線化，數(shù)據(jù)體系的運(yùn)行是中心化的，期待中的下一步是怎么把用戶的需求數(shù)字化、以及把教練能提供的服務(wù)數(shù)字化。

樂刻的前5到6年，我們的核心是去解決便利度的問題，便利度、自主化、在線化和規(guī)?；靥峁┕┙o的問題，通過這種平臺化的調(diào)度和商業(yè)模式在提高供給本身的效率。

在精準(zhǔn)這個方面，我們還有很長的路要去走。

Q：你們其實(shí)有一個非常大的中臺團(tuán)隊(duì)，據(jù)我了解某些互聯(lián)網(wǎng)巨頭現(xiàn)在已經(jīng)開始“拆中臺”了？

A：今天樂刻的發(fā)展階段和大型互聯(lián)網(wǎng)公司的階段是完全不一樣的。

對今天的樂刻，或?qū)裉熘袊慕∩懋a(chǎn)業(yè)，我認(rèn)為中臺為效率和能力的提升是非常明確的，并且在未來的3到5年，無論是樂刻企業(yè)內(nèi)部的中臺，還是把樂刻作為整體去理解成中國健身產(chǎn)業(yè)的中臺，兩者都能帶來較大的效率提升和規(guī)模邊界的擴(kuò)大。

至于5年、10年后，整個中國健身行業(yè)的數(shù)字化水平已經(jīng)達(dá)到了一個較高的水平，到那個時候，中臺是不是最佳的組織模式，是可以在那個時間節(jié)點(diǎn)再去探討的。

Q：短期來看中臺依然重要？

A：下一個五年，樂刻作為行業(yè)的中臺，繼續(xù)為行業(yè)的規(guī)?；?、數(shù)字化與體系化帶去巨大價值，我對這一點(diǎn)非常堅(jiān)定。

產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)是比O2O更高維的公司形態(tài)

Q：一個比較有意思的點(diǎn)，15、16年你們一直宣稱樂刻對標(biāo)的是星巴克、7-11，這段時間開始以“貝殼找房”作為對標(biāo)了，這里面的區(qū)別是什么？

A：整體來看，到今天為止，樂刻對自己的期待，和2015年樂刻創(chuàng)業(yè)時的期待是基本一致的。

從第一天開始，樂刻就是想做平臺。只是因?yàn)橹袊慕∩硇袠I(yè)沒有供給，或者說沒有優(yōu)質(zhì)的供給，我們只能自己先來做供給這一步。

一開始大家看到我們自己尋找的對標(biāo)是星巴克、7-11，是因?yàn)槲覀兇蠖鄶?shù)人都希望以大家都看得見的東西來類比；今天，樂刻的線下部分依然希望向星巴克、7-11學(xué)習(xí)，這點(diǎn)沒有任何變化；甚至5年過后，樂刻仍將期待自己的線下部分成為星巴克、7-11。

只是，今天我們將樂刻看作一家產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)公司。在我們目所能及的范圍內(nèi)，貝殼找房是國內(nèi)最好的一家對標(biāo)，尤其是其經(jīng)歷了從“鏈家-貝殼”的這么一個階段，我覺得貝殼是非常值得我們學(xué)習(xí)的。

Q：2015年的時候，大家把樂刻的模式看作O2O，今天，您希望大家更應(yīng)該用產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的視角來看樂刻？

A：我自己把企業(yè)分成3個代際：

第一個代際是工業(yè)企業(yè)，以崇尚科學(xué)管理為主要特征，典型代表包括2000年以前的GE、美的、格力等等；

第二個代際是從2001年到2016年的消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)，誕生了BAT、FANNG等一系列商業(yè)歷史上超級偉大的公司；

第三個是2016年以后的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代，尤其是2016年王興提出互聯(lián)網(wǎng)下半場、以及2018年騰訊完成“930變革”兩個代表性事件后；

可能大家2015年都說樂刻是一家O2O企業(yè)，其實(shí)我認(rèn)為產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)就是一種更好的線上線下一體化解決方案，其本身就是O2O的迭代，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)公司就是一種比O2O更高維的公司形態(tài)。

Q：大家都說“外界看不懂樂刻”，今天外界仍然看不懂的點(diǎn)是什么？

A：第一、行業(yè)里還有一部分人，至今沒有認(rèn)同或者理解“要賺用戶來的錢”的價值，在這一點(diǎn)上我們和他們是存在比較大的理念差異的；

第二、我們自己希望，在下一個五年，或者說我們再花五年的時間去努力，盡可能讓教練職業(yè)化的程度大幅提高、推動整個行業(yè)的職業(yè)化程度。

這兩個，在樂刻的理念中，是健身行業(yè)最重要的兩點(diǎn)。

Q：短期和長期，希望大家怎么來重新定義樂刻？

A：我們內(nèi)部其實(shí)對樂刻排過幾個階段。

2015年到2018年，我們稱作直營階段，重新定義了小型健身房，并規(guī)?；芡松虡I(yè)模式。

2019年到2021年是平臺化，核心是兩個事情，一是門店合伙人計(jì)劃，二是做存量賦能，今年我們希望能夠把存量賦能規(guī)?；?/p>

至于2022年以后，我們暫時還沒有特別好的表述，大致來講整個業(yè)務(wù)模式可以叫做“產(chǎn)業(yè)中臺+品牌矩陣”。

具體來講，在2022年、2023年的時候，我們希望大家都能認(rèn)識到樂刻是一家產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)公司，大家都能看到樂刻是整個健身產(chǎn)業(yè)的中臺、不斷在做基礎(chǔ)能力的輸出。

2025年，也就是樂刻成立整整十年的時候，我們希望能夠聽到一種聲音——樂刻真的改變了中國健身行業(yè)，為這個行業(yè)帶來了成本、效率、用戶、體驗(yàn)的變革。

這是我們的期望，希望大家到時候是這么看樂刻的，我們自說自話是沒有價值的。