服務過多家從0-1的農(nóng)業(yè)企業(yè)和從1-10的集團企業(yè)后，歐賽斯發(fā)現(xiàn)大部分農(nóng)業(yè)企業(yè)都面臨著相同問題和困惑：

農(nóng)業(yè)太難了，不賺錢，怎么辦？

農(nóng)業(yè)品牌建設投入太高，太難做，怎么辦？

農(nóng)業(yè)產(chǎn)品很難做出大品牌，怎么辦？

品牌還沒做大，但企業(yè)卻被雜亂的品牌體系撐大了，各自為戰(zhàn)，沒有統(tǒng)一的體系化管理，怎么辦？

在國內(nèi)，相比較其他行業(yè)來說，農(nóng)業(yè)行業(yè)是品牌化意識層面起步最晚的。這和農(nóng)業(yè)民生行業(yè)的性質(zhì)有關，高頻消費、但低毛利的特質(zhì)，決定了這個行業(yè)之前既沒有大資本的介入，也沒有互聯(lián)網(wǎng)之類的高光時刻。大部分農(nóng)產(chǎn)品都是簡單初加工后就開始在市場流通，賣的是產(chǎn)品的物理價值，沒有任何品牌價值賦能。但是，這不代表農(nóng)業(yè)不需要做品牌。恰恰說明農(nóng)業(yè)品牌化的建設窗口期已經(jīng)到來。

過去三年來，我們接觸了數(shù)十家農(nóng)業(yè)企業(yè)，發(fā)現(xiàn)很多農(nóng)業(yè)初創(chuàng)企業(yè)的老板都是農(nóng)民出身，對于要不要做品牌、什么時候打造品牌、為什么需要投入那么多費用打造品牌、打造農(nóng)業(yè)品牌到底值不值都比較猶豫。

要回答這個問題，我們不妨先來看一下世界上最成功的四個農(nóng)業(yè)品牌案例。他們是世界四大糧油巨頭，簡稱為“ABCD”， 控制著全球80%的糧食交易量，早已經(jīng)完成了米面糧油的基礎業(yè)務戰(zhàn)略布局。

A：美國ADM（Archer Daniels Midland））

總部設在美國伊利諾伊州狄克多市，是世界上最大的油籽、玉米和小麥加工企業(yè)之一，大約三分之二的收入來自大豆、花生及其他油籽的加工。

B: 邦吉（Bunge Limited）

一家一體化的全球性農(nóng)商與食品公司，經(jīng)營從農(nóng)場到消費者的食品鏈。成立于1818年，總部設在美國紐約州的White Plains。

C: 美國嘉吉公司（Cargill）

世界上最大的私人控股公司、最大的動物 營養(yǎng)品和農(nóng)產(chǎn)品制造商?？偛吭O在美國明尼蘇達州，由Willam Wallace Cargill先生于1865年創(chuàng)立。

D: 法國路易達孚（Louis Dreyfus）

一家全球領先的農(nóng)產(chǎn)品、食品貿(mào)易與加工企業(yè)，創(chuàng)立于1851年，是一家私營性質(zhì)的家族企業(yè)，業(yè)務足跡遍及全球100多個國家。集團多元化經(jīng)營活動涵蓋了從農(nóng)場到餐桌的整個價值鏈，總部設在荷蘭鹿特丹。

ABCD四大糧油巨頭都是世界500強企業(yè)，中國的中糧集團有限公司（COFCO）近年已經(jīng)開始超越成為僅次于嘉吉（Cargill）的第二大糧油巨頭。

為什么中糧能夠做大？有人說因為中糧是國企，有國家層面的支持。事實上，中糧過去也面臨經(jīng)營之困，企業(yè)發(fā)展一度陷入停滯，直到寧高寧走馬上任后進行品牌規(guī)劃，大幅度調(diào)整業(yè)務，對中糧實施了手術(shù)刀般的改革，才有了今天的巨無霸中糧。

農(nóng)業(yè)企業(yè)不是難做大，而是最容易做大，但往往有的企業(yè)最先壯大的不是品牌，而是臃腫的組織、龐雜的產(chǎn)品、散亂的業(yè)務，這是最致命的。如果一家集團型農(nóng)業(yè)企業(yè)在過去三年不僅沒有任何增長，甚至還出現(xiàn)負增長，歐賽斯認為，就需要對企業(yè)和品牌進行梳理和診斷了。

1

需要落實企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃

我們通常講“戰(zhàn)略決定組織”，什么樣的戰(zhàn)略決定有什么樣的組織。

大多數(shù)農(nóng)業(yè)集團型企業(yè)沒有形成結(jié)構(gòu)化的品牌體系，在母品牌和子品牌、關系、子品牌與子品牌之間聯(lián)系、子品牌與上層公司的銜接性等方面都沒有考慮清楚。在市場運作的過程中每個品牌都是單兵作戰(zhàn)，沒有形成品牌合力，品牌視覺識別也缺失核心主識別符號。

該怎么辦？

歐賽斯認為，應圍繞集團各主營業(yè)務，從外部行業(yè)吸引力和集團內(nèi)部資源稟賦兩個維度，對集團現(xiàn)有和未來擬將進入的業(yè)務進行綜合評價，劃分集團業(yè)務梯隊。以“資源-價值”產(chǎn)業(yè)微笑曲線為指針，聚焦資源型和價值型產(chǎn)業(yè)，開展集團業(yè)務輪動。

一方面，集團總部對下屬業(yè)務單元的組織定位和功能定位會直接影響其組織模式。

如果采用業(yè)務專業(yè)化為主的子集團管理模式，集團總部就可以把產(chǎn)品研發(fā)、統(tǒng)籌運營、資源協(xié)調(diào)等職能下放到專業(yè)子集團；如果采用產(chǎn)業(yè)一體化的事業(yè)部管理模式，集團總部則還需要承擔部分職能。如果采用區(qū)域化管理為主的管理模式，總部則需要承擔區(qū)域協(xié)調(diào)、布局等功能。

另一方面，集團總部的業(yè)務管控模式定位，也關系到總部功能定位。

有的國有企業(yè)集團從業(yè)務管理總部向國有資本投資運營公司方向發(fā)展，業(yè)務管理職能自然削弱、戰(zhàn)略管理資本管理職能加強；有的國有企業(yè)集團從松散型管理轉(zhuǎn)型為集中化、規(guī)范化管理，專業(yè)化管理職能自然進一步加強；有的集團總部則從運營管理模式中逐漸轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略型+運營型管理相結(jié)合，涉及具體業(yè)務管理管控職能則不斷下放，戰(zhàn)略相關職能則不斷加強。

在農(nóng)業(yè)集團品牌規(guī)劃之前，通常需要做戰(zhàn)略評估，由專業(yè)的咨詢公司為企業(yè)提供系統(tǒng)的評估方式，為企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務模塊、執(zhí)行績效、各品牌的任務開展評估，評估當前的戰(zhàn)略方向、經(jīng)營策略、資源配置的情況，形成完整的研究方案后，后期對品牌整體優(yōu)化提供支撐，幫助企業(yè)制定合理的規(guī)范、完善、可行的戰(zhàn)略規(guī)劃。

2

需要市場化導向

和政府需要有機結(jié)合

農(nóng)業(yè)企業(yè)集團總部需要考慮每個企業(yè)集團獨特的特性特征。

從歷史沿革角度來說，一部分國有農(nóng)業(yè)企業(yè)集團先有子公司，后組建母集團，從一個主業(yè)發(fā)展到多元化經(jīng)營；

從成長路徑角度來說，集團存在資產(chǎn)劃轉(zhuǎn)、重組集團，或者進行外部橫向整合、縱向整合等問題；

從管理子公司類型角度來說，子公司可能跨所有制、跨地域、跨行業(yè)，子企業(yè)規(guī)模、發(fā)展階段大不相同等；

從企業(yè)發(fā)展導向來說，可能有的要明確市場導向，有的可能既要完成政府任務，又要市場化發(fā)展，有的兼而有之；

從法人治理角度來說，可能股權(quán)關系與管理關系不一致。這些因素會成為國有企業(yè)總部機構(gòu)設計中需要個性化設計的特征，具有決定性意義。

比如，現(xiàn)在針對國內(nèi)眾多農(nóng)業(yè)集團企業(yè)“先有兒子后有爹”的情況，咨詢公司需要考慮三個方面：

第一，提供大型企業(yè)集團成員企業(yè)差異化發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃：引導成員企業(yè)聚焦優(yōu)勢領域，杜絕集團內(nèi)耗。

第二，投資方向選擇、產(chǎn)品選擇策略、多元化戰(zhàn)略規(guī)劃：要做戰(zhàn)略導向的行業(yè)研究，對行業(yè)發(fā)展格局和發(fā)展趨勢展開深入剖析與對比，為企業(yè)投資決策、產(chǎn)品選擇，提供充分論證。

第三，確立子業(yè)務、子板塊發(fā)展規(guī)劃：為客戶提供解析上一級集團發(fā)展意愿和戰(zhàn)略指導為基礎的子業(yè)務、子板發(fā)展規(guī)劃，深入認知管理者意愿，并融合外部行業(yè)發(fā)展趨勢，正確導向子業(yè)務、子板塊發(fā)展重心、發(fā)展調(diào)整，并制定清晰的發(fā)展路徑和關鍵資源投入計劃。

3

需要解決

組織臃腫的突出問題

農(nóng)業(yè)集團總部存在的突出問題，主要是與價值型總部定位與功能對照而產(chǎn)生的，在實際的管理管控中主要存在效率不高、協(xié)作不力、專業(yè)性不足、職能缺失等問題。

價值型總部應該發(fā)揮五個方面的功能作用。

首先是戰(zhàn)略引領，決定集團的發(fā)展方向、業(yè)務組合、業(yè)務邊界、核心競爭力培育等；

其次是業(yè)務賦能，設計并牽頭改革重組、實施政策創(chuàng)新賦能、配置人才資金資產(chǎn)價值最大化；

第三是運營監(jiān)督，包括全面預算、財務資金管理、業(yè)績管理、風險合規(guī)控制等；

第四是價值創(chuàng)造，開展資本運作、基礎技術(shù)前瞻性技術(shù)的開發(fā)與交流；

第五是專業(yè)服務，組織基礎支撐性職能的共享服務，主要體現(xiàn)在財務、人力、法務、采購等，以及運營相關的專業(yè)服務功能，一般在運營管控模式下，開展項目拓展、工程管理、服務監(jiān)督等方面專業(yè)服務。

集團總部存在的突出問題，與這五個方面的功能作用一一對比，尋找差距，補齊短板。

咨詢公司還要介入企業(yè)的核心職能戰(zhàn)略，如營銷戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略、產(chǎn)融結(jié)合戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略等，在戰(zhàn)略規(guī)劃角度對各職能模塊結(jié)構(gòu)進行重點升級，使各職能戰(zhàn)略規(guī)劃更契合企業(yè)長久發(fā)展。價值型總部組織架構(gòu)方案需要落實戰(zhàn)略規(guī)劃、體現(xiàn)組織特點、順應演變趨勢、解決組織問題、借鑒多維標桿。

如有必要，咨詢公司還要為市場進入戰(zhàn)略提供建設性意見，比如企業(yè)進入一個新的市場、或者一個新的領域，咨詢公司需要對市場價值鏈條、市場發(fā)展趨勢、現(xiàn)有競爭格局、消費者文化導向、市場接受禁區(qū)等進行充分調(diào)研，協(xié)助企業(yè)針對市場特點制定市場進入策略、市場進入路徑、企業(yè)調(diào)整建議等。

企業(yè)最關心的就是戰(zhàn)略執(zhí)行與落地體系，不能落地的戰(zhàn)略就是空中樓閣，PDCA閉環(huán)管理方法體系擁有完整的從企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃制定、實施、檢測評估到提升的全流程。

在戰(zhàn)略管理方面，既可為企業(yè)提供從戰(zhàn)略規(guī)劃落實到企業(yè)年度計劃，從年度計劃細化到各單元執(zhí)行計劃，從執(zhí)行計劃再到企業(yè)總部有效跟蹤執(zhí)行過程、開展績效評估的完整戰(zhàn)略管理服務；也可幫助客戶評估戰(zhàn)略落地實施的資源能力需求與現(xiàn)實資源能力的差距，制定戰(zhàn)略導向的全面管理提升方案。

歐賽斯幫助農(nóng)業(yè)企業(yè)實施戰(zhàn)略培訓，更切實際地站在客戶認知方式上調(diào)整培訓內(nèi)容的展示方式和培訓輸出方式，讓中高層管理人員切實領會戰(zhàn)略意圖，確保企業(yè)戰(zhàn)略核心內(nèi)容落實到各執(zhí)行單元。

最后，戰(zhàn)略陪跑，就是幫客戶扶上馬、送一程。專業(yè)的顧問團隊、高效的項目組織管理機制，在幫助企業(yè)制定戰(zhàn)略規(guī)劃后，能為企業(yè)提供“戰(zhàn)略陪跑”服務，以“董事長的超級核心參謀”的身份，協(xié)助企業(yè)核心管理團隊來落地戰(zhàn)略規(guī)劃各領域、各板塊、各執(zhí)行單元的總體計劃、年度計劃，助力企業(yè)戰(zhàn)略落地。

4

需要考慮

未來集團的兼并和整合

順應集團不斷發(fā)展壯大的趨勢，主要需要考慮大型農(nóng)業(yè)企業(yè)集團在戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)下屬子公司、事業(yè)部、區(qū)域總部等業(yè)務發(fā)展演進的特點、趨勢。

總體來講，一般下屬成熟子公司可能逐漸吸收合并集團內(nèi)部同產(chǎn)業(yè)鏈、同性質(zhì)的子公司，逐步發(fā)展演變成為專業(yè)子集團。

那么，集團總部管理管控的方向就是逐步授權(quán)放權(quán)，“管兩頭、帶中間”，即管好戰(zhàn)略、風險“兩頭”，兼顧經(jīng)營計劃過程監(jiān)控等這個“中間”，也可以概括為“管宏觀、兼顧微觀，管戰(zhàn)略、兼顧戰(zhàn)術(shù)，管結(jié)果、兼顧過程，管高層、兼顧中層”等。

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需要借鑒多維標桿研究

標桿借鑒是解決問題的一個重要的思路。比如解決大型農(nóng)業(yè)企業(yè)總部橫向協(xié)同差、辦事效率低，有的企業(yè)探索大部制。

中糧的模式是很多農(nóng)業(yè)企業(yè)借鑒和學習的標桿，中糧集團建立“集團總部-專業(yè)化公司-生產(chǎn)單位”三個管理層級，為強化集團總部戰(zhàn)略管控水平和管理效率，按照大部制原則調(diào)整總部部門，總部人員壓減65%。

其中，將戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預算、投資管理、運營監(jiān)控、風險控制、業(yè)績考核等職能統(tǒng)一歸口集團戰(zhàn)略部，戰(zhàn)略分析、制定戰(zhàn)略分解、實施戰(zhàn)略考核、評價各環(huán)節(jié)有效實現(xiàn)管理銜接和集中統(tǒng)籌，著力打造精簡高效、運轉(zhuǎn)快速、協(xié)調(diào)順暢的總部管理體系全面提升集團戰(zhàn)略管控水平。

作為農(nóng)糧“國家隊”和首批國有資本投資公司改革試點企業(yè)，中糧集團在過去三年始終聚焦做好中國式世界一流大糧商的目標，不斷深化國企改革，力爭探求出高質(zhì)量發(fā)展之路。

從完善中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度到健全市場化經(jīng)營機制，中糧集團深度結(jié)合自身“市場化、國際化、防風險、高質(zhì)量”的工作主線，以市場化、系統(tǒng)化、科學化思維扎實推進國企改革，明確任務，掛圖作戰(zhàn)，確保改革真正落到位、改到點子上，取得了超同期、超歷史、超預算、超預期的業(yè)績，在實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值的同時，也蹚出了一條建設世界一流大糧商的農(nóng)業(yè)集團品牌發(fā)展的中國式路徑。