1，OKR跟風(fēng)與沉淀

近十年的光景，OKR從新名詞到逐步普及，成為中國企業(yè)面對不確定性，組織數(shù)字化，業(yè)務(wù)創(chuàng)新，組織變革的有效工具，OKR助力中國企業(yè)從后工業(yè)化時代的相對確定性，靜止化，管控模式，切換到數(shù)字化時代，完全的不確定性，長期動態(tài)化，激發(fā)模式。這一轉(zhuǎn)化在中國是長期的痛苦的，期間很多企業(yè)被市場和時代所淘汰，本質(zhì)上是認知能力和反思能力無法快速提升，在這一轉(zhuǎn)化過程中很多中國企業(yè)也承受了巨大的內(nèi)外部壓力，成本與結(jié)構(gòu)的沖擊，技術(shù)成熟與產(chǎn)業(yè)升級帶來的變遷，在這一過程中，很多中國企業(yè)在自我學(xué)習(xí)，集體學(xué)習(xí)和探索的路上，也曾經(jīng)交過“認知稅”，被很多“OKR大師”誤導(dǎo)，受到很多廣告推廣的迷惑，浪費了很多時間和精力，也有很多企業(yè)因此選擇了放棄。

我們將盡10年的OKR咨詢服務(wù)經(jīng)歷，總結(jié)萃取五個維度來自行評估一下，企業(yè)OKR應(yīng)用的成熟度，這也是大量OKR咨詢實踐的結(jié)晶，我們常說：一切管理均可以評估，無法評估的管理是無效的。

2，維度一：找尋到了自我生長的路徑

這一維度是成功應(yīng)用OKR企業(yè)，最值得分享和自豪的，大多數(shù)中國企業(yè)的OKR之旅，都是從買書看書，聽培訓(xùn)買軟件開始的，但是經(jīng)歷這樣歷程的企業(yè)依舊無法有效落地OKR，這是事實，絕大多數(shù)企業(yè)都是這樣走過來的。很多OKR書籍，國內(nèi)作者的大多數(shù)都是推廣宣傳之用，并無實質(zhì)內(nèi)容，國外作者的書籍晦澀難懂，同時很多應(yīng)用場景和邏輯，與國內(nèi)的組織環(huán)境組織文化，完全不同，也是無法落地。極少數(shù)國內(nèi)優(yōu)秀的企業(yè)是自我學(xué)習(xí)，集體迭代，基于OKR的核心理念，找尋到適合自己的成長模式，走出自己的轉(zhuǎn)型應(yīng)用之路。

3，維度二：戰(zhàn)略聚焦能力的增強

這一維度是組織效能提升的關(guān)鍵，團隊通過OKR工具的應(yīng)用，倒逼思考組織的使命戰(zhàn)略核心，這是很多中國企業(yè)的特色，從業(yè)務(wù)利益驅(qū)動型，走向使命驅(qū)動型的轉(zhuǎn)變。

4，維度三：具備選擇識別能力，不再盲目的抄襲和借鑒

這一維度是企業(yè)OKR應(yīng)用成熟度中最重要的標志，很多不成熟的企業(yè)，會選擇廣告效應(yīng)所謂“大師”包裝，喜歡所謂的OKR撰寫“模版”，喜歡“大師”能現(xiàn)場表演，給企業(yè)現(xiàn)場撰寫出OKR，這都是極度不成熟企業(yè)的做法，成熟應(yīng)用OKR的企業(yè)，對外部教練具有識別力，側(cè)重實戰(zhàn)經(jīng)驗和理論的結(jié)合，側(cè)重全案經(jīng)歷和行業(yè)經(jīng)歷，側(cè)重工作經(jīng)歷中的應(yīng)用，從不被廣告包裝所迷惑。

5，維度四：新工具應(yīng)用帶來的文化變革

這一維度體現(xiàn)組織利用OKR工具，獲取階段性的成果，并通過組織行為的改變，且被組織及群體所接受，最終形成新的組織理念和價值觀，并依據(jù)這些OKR的理念和價值觀，演化出組織新的企業(yè)文化，指引組織前行。

6，維度五：OKR與業(yè)務(wù)的融合度極高

這一維度體現(xiàn)組織成員對戰(zhàn)略的高度共識以及清晰的目標感，形成對當下組織發(fā)展狀態(tài)的清醒認識，和未來的行業(yè)趨勢的前瞻型判斷。這一維度從側(cè)面也體現(xiàn)組織內(nèi)部的有效協(xié)同性及契合度。

7，寫在最后的話

OKR是一套高效高質(zhì)量的組織管理工具，社會在不斷的發(fā)展，科學(xué)技術(shù)日新月異，組織在持續(xù)的迭代，這一切的背后都會看到：在工具的作用下的演化和升華。