鞋服企業(yè)數(shù)據(jù)分析存在哪些問題？應(yīng)當(dāng)分析哪些關(guān)鍵指標(biāo)?

｜一｜
據(jù)你們所了解，現(xiàn)在鞋服企業(yè)在數(shù)據(jù)方面是一個什么樣的狀況？


丙濤：
我目前主要負(fù)責(zé)的工作內(nèi)容包括數(shù)據(jù)開發(fā)、數(shù)據(jù)運(yùn)營、數(shù)據(jù)分析三個大的模塊。之前我也先后負(fù)責(zé)過國內(nèi)的進(jìn)出口電商，也算是在鞋服行業(yè)里摸爬滾打了好幾年。


總體現(xiàn)狀：
我所了解的鞋服企業(yè)在數(shù)據(jù)質(zhì)量方面普遍還處于“臟亂差”階段。具體的表現(xiàn)體現(xiàn)在做為數(shù)據(jù)分析師，我們做分析的時候特別在意“人、貨、場”的標(biāo)簽。這些標(biāo)簽會涉及到自然屬性，社會屬性，業(yè)務(wù)意義。但企業(yè)在采集數(shù)據(jù)時，這些數(shù)據(jù)往往是缺失的，以至于我們數(shù)據(jù)分析師巧婦難為無米之炊。


目前我們是如何收集數(shù)據(jù)的？
目前我們有三個渠道：

• 離線數(shù)據(jù)收集。也就是用一個類似我們的EXCEL、WORD的文件進(jìn)行數(shù)據(jù)采集。

• 打通數(shù)據(jù)庫進(jìn)行數(shù)據(jù)采集。比如用各種各樣的軟件跟其他的數(shù)據(jù)庫打通。

• 用API接口(Application Programming Interface,應(yīng)用程序編程接口)來鏈接數(shù)據(jù)，一般平臺都會提供API接口。

企業(yè)老板對數(shù)據(jù)的態(tài)度：
我覺得在老板對待數(shù)據(jù)有連個極端。一種是有些老板過度重視數(shù)據(jù)，認(rèn)為單純依靠數(shù)據(jù)分析和數(shù)據(jù)運(yùn)營就可以解決管理上一切的問題。這是對數(shù)據(jù)極大的誤解。管理問題不一定能靠技術(shù)來解決。如果老板沒有認(rèn)識到自己管理方面的問題時，無論是數(shù)字化建設(shè)還是信息化建設(shè)都是浮沙建高樓的結(jié)果。

另一種極端則是有的老板覺得數(shù)據(jù)化無意義。尤其是像廣州的老板。因?yàn)樗麄兇蠖嗍菑膹V州十三行起家，他們認(rèn)為數(shù)據(jù)分析沒那么要緊。


員工對數(shù)據(jù)分析應(yīng)用的需求
員工對數(shù)據(jù)分析應(yīng)用的需求可以分為四方面：

• 企劃的同事更在意的是你數(shù)據(jù)部能否直接告訴我應(yīng)該采什么貨。

• 我發(fā)現(xiàn)不管是零售還是線上，大家最喜歡問“能否自動化”的問題，意思是盡量讓自己少動點(diǎn)手。
  

• 有些老板出于管控目的，他們會讓財務(wù)參與進(jìn)來，表面上講業(yè)才融合，但實(shí)際在真實(shí)的碰撞過程中，大家會吐槽的問題就是業(yè)務(wù)、財務(wù)兩個部門業(yè)績評估口徑與統(tǒng)計口徑不一致的問題。
  

• 傳統(tǒng)品牌的線下零售店比較多。店鋪希望能夠通過數(shù)據(jù)化實(shí)現(xiàn)自動分貨與補(bǔ)貨。
  

彭偉興：
我自己一直是從事互聯(lián)網(wǎng)這一塊的，之前是在阿里，然后在釘釘?shù)膱F(tuán)隊，對數(shù)字化這塊算是有比較深的理解，也有一些實(shí)踐，現(xiàn)在是在給一家童裝企業(yè)的全國線下零售做數(shù)字化的整體升級改造。因?yàn)槲宜鶑氖碌幕ヂ?lián)網(wǎng)行業(yè)整體數(shù)字化程度非常高。我自從接觸到傳統(tǒng)零售創(chuàng)業(yè)以后發(fā)現(xiàn)這個行業(yè)的數(shù)字化程度非常低。剛剛丙濤給大家講了很多問題，在互聯(lián)網(wǎng)公司其實(shí)都不太存在，但是在創(chuàng)業(yè)鞋服公司則屬于普遍現(xiàn)象，甚至大公司也是如此。

我從互聯(lián)網(wǎng)公司轉(zhuǎn)入鞋服企業(yè)，發(fā)現(xiàn)幾個現(xiàn)狀：

服裝行業(yè)屬于一個勞動密集產(chǎn)業(yè)，所以它的數(shù)字化程度非常低。企業(yè)的問題大多靠人的經(jīng)驗(yàn)來解決。他們中很多沒有選擇真正先進(jìn)的數(shù)字化工具去改善。

比如說，企業(yè)數(shù)據(jù)質(zhì)量普遍不高，很多數(shù)據(jù)指標(biāo)沒有清晰的定義。每個企業(yè)的指標(biāo)定義也不一樣。這樣數(shù)據(jù)分析師很難展開工作。

其次，傳統(tǒng)企業(yè)老板大多既缺少戰(zhàn)略目標(biāo)也缺乏數(shù)據(jù)思維，也不知道哪些數(shù)據(jù)指標(biāo)會決定整個公司的生死存亡。他們對數(shù)據(jù)的意識只局限于哪些好賣，怎么可以做出爆款，缺乏全盤考慮，也沒有用戶思維。



冷蕓：
我們剛才談了數(shù)據(jù)收集和數(shù)據(jù)質(zhì)量的問題，其中存在一個認(rèn)知偏差，就是很多沒有做過數(shù)據(jù)分析的人都認(rèn)為數(shù)據(jù)分析師只是做數(shù)據(jù)分析而已。其實(shí)不是這樣的。數(shù)據(jù)分析師的第一步是在數(shù)據(jù)收集上來以后要進(jìn)行數(shù)據(jù)的清理，這個清理就是剛才丙濤說的有的數(shù)據(jù)是缺失的，有的是定義模糊的。比如說我們商品上經(jīng)常有一個問題，成本價是含稅還是不含稅的？每個人的理解是不一樣的，有的是含稅，有的是不含稅。這個就看企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)清不清晰，包括你的系統(tǒng)設(shè)置是否清晰。那么還有的就是有一些異常值，因?yàn)槿斯ぽ斎胍部赡苡谐鲥e的，你要對異常值進(jìn)行檢查諸如此類的，所以還有一個數(shù)據(jù)清理的動作，然后才能對此展開分析。

我做買手培訓(xùn)時積累了很多公司的案例，包括大公司案例。我發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在市面上大多數(shù)公司在用的采購預(yù)算OTB預(yù)算是錯誤的，他們是用銷售預(yù)測除以售罄率來計算OTB的。如果你的數(shù)學(xué)足夠好，你從邏輯上就知道這個公式不合理，如果用銷售除以售罄率，顯而易見的是你沒有考慮庫存問題。另外，在這個公式里，你是打算用你的實(shí)際售罄率，還是你的目標(biāo)售罄率？還有包括數(shù)據(jù)里面數(shù)據(jù)統(tǒng)計口徑的一致性問題，很多人對這些基本的統(tǒng)計學(xué)概念很模糊。

我常說我們這個行業(yè)會經(jīng)過一輪大洗牌，很多買手會被淘汰掉，他們相當(dāng)一部分的功能會被數(shù)據(jù)分析師替代。

另外大眾還對數(shù)據(jù)分析工作有個誤解，他們可以直接給業(yè)務(wù)方答案。其實(shí)數(shù)據(jù)分析不一定總是能直接給出業(yè)務(wù)答案的。從數(shù)據(jù)分析結(jié)果到業(yè)務(wù)的解決方案，這里還有其他過程。比如要結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略、資源、業(yè)務(wù)目標(biāo)，綜合評估才可能給出解決方案。

所以數(shù)據(jù)分析它是有特定步驟的，而且大多數(shù)情況下不是能夠由一個人來完成所有的動作。所以了解到這一點(diǎn)非常的重要。



彭偉興：
另外我講一下整個行業(yè)的問題，因?yàn)楸麧赡茉诖蠊竟ぷ?，他們會用到很多工具。像BI或者POWER BI是肯定會用的工具，但是在我看來BI只解決了一個問題。比如我從我的ERP系統(tǒng)里面導(dǎo)出來數(shù)據(jù)比較麻煩，進(jìn)入BI以后可以給我可視化，我再通過可視化導(dǎo)出來進(jìn)行分析，這會讓數(shù)據(jù)分析的過程變得更直觀更簡單。比如指標(biāo)下降跟什么其他因素有什么關(guān)系？它是一個單向輸出的工具，只會告訴你問題，沒有任何聯(lián)動做聯(lián)動方，也沒有把整個團(tuán)隊以及架構(gòu)的效率最大化，所以它的數(shù)字化程度非常低。并且我們通過數(shù)據(jù)本身只能看到一個規(guī)律，但數(shù)據(jù)背后的邏輯是你要去推理的，而數(shù)據(jù)背后的信息才是真正的價值所在。

我覺得企業(yè)應(yīng)該建立一套數(shù)據(jù)體系以及數(shù)據(jù)的模型，通過模型和算法的規(guī)律來解決大部分人工會做的事，剩下的問題才需要結(jié)合人的經(jīng)驗(yàn)以及門店的實(shí)際情況去判斷，這樣才能是一個真正非常合理的數(shù)字化企業(yè)。




｜二｜
你所了解的企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)的主要收集、分析、運(yùn)營部門有哪些？
這樣的組織架構(gòu)設(shè)計從數(shù)據(jù)端來說是否合理？為什么？


冷蕓：
下一個問題就是關(guān)于內(nèi)部組織架構(gòu)的問題。因?yàn)閿?shù)據(jù)流通其實(shí)涉及到很多的部門，在一個公司有專門負(fù)責(zé)相關(guān)的部門。你們現(xiàn)在所了解到的鞋服企業(yè)的數(shù)據(jù)組織流程，大概是什么樣的？



丙濤：
收集，分析，運(yùn)營這三個板塊（步驟）是整個數(shù)據(jù)生命周期的鏈路過程。

其一，不管是做BI還是BI之前做數(shù)據(jù)倉庫，我把它看成是一個“工程化”的動作。這個過程主要完成數(shù)據(jù)采集與整理任務(wù)。

第二個板塊是則是分析。我們常規(guī)會有些適合性、總結(jié)性、探索性的預(yù)測動作。分析不是單一分析某個指標(biāo)，還要找到數(shù)據(jù)之間的關(guān)系。比如數(shù)據(jù)之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系，什么因素影響了什么結(jié)果等等。

分析之后的運(yùn)營是第三個核心點(diǎn)，也是最后落腳點(diǎn)。

關(guān)于運(yùn)營部門，我認(rèn)為運(yùn)營應(yīng)該是個以經(jīng)營為目的的動作。說白了，就是怎么通過數(shù)據(jù)運(yùn)營讓公司賺（更多的）錢。

大公司在這個流程上比較完整，部門建設(shè)也各司其職。對于中小公司，沒有資金做這些的，可以使用H5頁面的采集程序。每個動作由相應(yīng)員工填寫好，你在后臺再匯總整理即可。



彭偉興：
關(guān)于組織架構(gòu)方面，我覺得鞋服行業(yè)的分析工作顯得尤其重要，因?yàn)樯唐返膶挾群蜕疃纫约癝KU量迭代更新速度太快，所以它需要這些數(shù)據(jù)工具對應(yīng)詞來匹配分工。

對于分工，我覺得中小企和大企業(yè)肯定不一樣的一點(diǎn)是它對應(yīng)的數(shù)據(jù)吞吐量規(guī)模及具體需求不同。大公司應(yīng)該有一個專門的部門來專門負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)分析。

我認(rèn)為組織架構(gòu)的效率，比如所有的其他的業(yè)務(wù)部門或者采購、物流部門，只要是與商品相關(guān)的崗位，都得把數(shù)據(jù)分析部門使用的收益最大化，以他們分析來的數(shù)據(jù)做參考決策，通過部門之間聯(lián)系產(chǎn)生最大效益。

關(guān)于數(shù)據(jù)分析部門的內(nèi)部分工，我認(rèn)為首先數(shù)據(jù)采集工作應(yīng)該滲透到各個部門以及一線員工。當(dāng)然具體怎么收集應(yīng)該有流程和標(biāo)準(zhǔn)。包括數(shù)據(jù)指標(biāo)體系的建立。

數(shù)據(jù)收集后就是分析階段。

這個時候我們可以根據(jù)一個月、一個季度、一年、近三年多個時間維度進(jìn)行交叉分析，找到影響銷售數(shù)據(jù)背后的因素有哪些。

數(shù)據(jù)分析結(jié)束以后，我們再看整盤生意怎么樣。哪些數(shù)據(jù)是我們應(yīng)該關(guān)注的重點(diǎn)，需要建立哪些對應(yīng)的數(shù)據(jù)模型以及它的算法有哪些。

從數(shù)據(jù)中找到問題，以及影響問題的規(guī)律性因素，最后用數(shù)據(jù)模型和算法去解決，讓數(shù)據(jù)能夠自動運(yùn)轉(zhuǎn)。而各個部門的人也都可以通過數(shù)據(jù)分析的結(jié)果了解自己的數(shù)據(jù)指標(biāo)表現(xiàn)。如果這一套流程公司能做好，應(yīng)該可以滿足80%以上公司的日常需求。

在數(shù)據(jù)模型與算法運(yùn)行一段時間后，我們再不斷優(yōu)化其中的問題，包括部門間的溝通成本及決策成本。數(shù)字分析部門跟其他部門之間的溝通應(yīng)該通過一個非常好的數(shù)字化辦公軟件，像釘釘一樣，只做簡單基礎(chǔ)的OA數(shù)字化辦公，但全公司通用。除此以外，我認(rèn)為他們內(nèi)部還要開發(fā)出一套讓自己內(nèi)部工作更高效的工具，很多東西可以直接在軟件上授權(quán)和決策，特別是現(xiàn)在還經(jīng)常需要居家辦公。





｜三｜
你認(rèn)為一般鞋服企業(yè)應(yīng)該至少關(guān)心哪些核心數(shù)據(jù)？為什么？


丙濤：
關(guān)于這個問題，我做了一個簡單的目錄樹。絕大部分零售企業(yè)，尤其是做企業(yè)服務(wù)的會有一個商品明細(xì)表，類似于大家做分析的時候，把采購、買手、供應(yīng)鏈、商品企劃、商品運(yùn)營到零售單和財務(wù)都匹配起來的表，這也是核心數(shù)據(jù)。只要搞定了商品明細(xì)表，其他所有的數(shù)據(jù)都可以搞定。下面我從人、貨、場三個方面來做一個解析。

在“人”這方面我就講兩個大點(diǎn)。

第一個點(diǎn)是導(dǎo)購能力矩陣的分析。這涉及到連帶率和客單價兩者的平衡度。大家只要做過零售的數(shù)據(jù)分析都會想到零售周權(quán)重指數(shù)的模型。大家日常在做目標(biāo)拆解的時候，其實(shí)是一個顆粒感的問題，我把目標(biāo)拆解到周，拆解到天的時候，我就會知道這個產(chǎn)品在哪個時間段是賣得最好的。在這個時間段我需要把最核心的員工排班做好，因?yàn)樗軌蛴绊懻麄€店鋪的業(yè)績。

第二點(diǎn)是買手能力的矩陣分析，這里所出現(xiàn)的因素會比較復(fù)雜，需要根據(jù)公司的具體情況判斷。如果是百貨制的企業(yè)則會看產(chǎn)品指數(shù)；如果是類似于快銷得公司，這種公司一般控價權(quán)限和加價倍率的決定權(quán)都在老板手上，所有的員工都是為效率指標(biāo)負(fù)責(zé)的，我覺得就考慮毛利額的絕對值就可以。當(dāng)然，有些公司會考慮售罄率和毛利額。

在商品，也就是“貨”的方面也有兩個部分，商品企劃和商品經(jīng)營。我覺得商品企劃比較核心的一個指標(biāo)是采買指數(shù)。所謂的采買指數(shù)說白了就是跑得快則周轉(zhuǎn)高，毛利率高。第二個核心的數(shù)據(jù)是PSD值，就是產(chǎn)品單店日銷售。不管是快時尚品牌還是快消品品牌，體育用品品牌，他們的庫存驅(qū)動式的體系都很適合使用PSD值。PSD值是一個復(fù)合指標(biāo)，用于企劃和運(yùn)營、買手都非常適合。這個指標(biāo)它定量也定性。比如在一個店里有一款貨上了15天，我目前是上了50個店的話，它的PSD值大概達(dá)到什么水平？我進(jìn)行排序之后，在矮子里面選將軍。之后我可以探索性地在50家店設(shè)置一個區(qū)間，比如大概達(dá)到什么區(qū)間PSD值可以膨脹，這有利于品牌提升商品效率。安踏在前幾年就開始使用類似的形式。

第二個方面是商品運(yùn)營。商品運(yùn)營會涉及到周增長、毛利、折扣率、產(chǎn)品指數(shù)、PSD值。

在商品板塊之后還有兩個大的板塊，采買把控力和庫存把控力。采買把控力是我比較在意的。俗話說好鋼用在刀刃上，采買把控力需要符合所謂的帕雷托原則（銷售占比80%的產(chǎn)品）。

第一個綜合指標(biāo)是壓量款（爆款）的收集率和大盤收集率的差異率。如果你的產(chǎn)品銷得太快，有可能是你采貨采少了，又或者你的折扣沒控好；如果銷得太慢我要同步做中間調(diào)整的動作，這就是數(shù)據(jù)運(yùn)營的意義。

關(guān)于庫存飽和率的三個指標(biāo)看起來好像不難，但是做到的公司特別少。如果一個買手商品負(fù)責(zé)人能夠把這些點(diǎn)做到了，我覺得他真正做到在頭部中找問題，同時能夠去找差距，在控制好折扣的同時控制了庫存。

商品運(yùn)營的第二個部分是庫存把控力，它是會涉及到產(chǎn)品“跑得快”的一個指標(biāo)，包括庫銷比、周轉(zhuǎn)天數(shù)、周轉(zhuǎn)率的指標(biāo)，它是涉及到銷售續(xù)銷能力的指標(biāo)。

第三個是動銷的SKU占比（銷售SKU量與全部SKU量之比）。之前我管商品的時候，我是不會允許任何一個品牌的商品負(fù)責(zé)人買的SKU沒有銷售的。如果出現(xiàn)有不動的SKU，則負(fù)責(zé)這條線的商品負(fù)責(zé)人，零售負(fù)責(zé)人一起承擔(dān)連帶責(zé)任。

第三個是每平米的鋪貨系數(shù)，我認(rèn)為這個值非常重要。這個值除了適合線下的標(biāo)準(zhǔn)陳列，在線上也可以用于坪效考量。這個值的核心要領(lǐng)在于當(dāng)我定好每平米的鋪貨系數(shù)之后，我們與陳列運(yùn)營和不同部門去溝通的時候可以做到有據(jù)可依。

我曾經(jīng)在一家市值10億的公司做商品操盤手，當(dāng)時我們的對標(biāo)品牌是探路者、哥倫比亞、北面。這些品牌一個季度會上大概500多個SKU，運(yùn)動品牌的SKU會有SPC的觀念。我們公司每一次訂貨會都是上了1000個SKU，其實(shí)有很多SKU是無效的。當(dāng)時我通過靜態(tài)的復(fù)合系數(shù)往下看商品周漲率，我通過測周轉(zhuǎn)率可以得到每月大體的翻新率。之后我很篤定地告訴主設(shè)計師，我們上的SKU應(yīng)該是多少個，我也給了他一個指標(biāo)，在這個指標(biāo)的基礎(chǔ)上，最多按照上市標(biāo)準(zhǔn)SKU的1.3倍備貨。這樣可以讓設(shè)計師在框定的范圍內(nèi)做設(shè)計。像哥倫比亞或者北面的戶外產(chǎn)品，做一個版大概需要400-500元的成本，但我們可以通過數(shù)據(jù)分析節(jié)省很多開發(fā)成本。

關(guān)于“場”方面我覺得可以分為“新場”和“老場”兩個部分。其中會涉及到時間和稅前利潤的問題。

以“新場”為例，我們有一個傳統(tǒng)。如果6個月內(nèi)這個新店做不到盈虧平衡，這個時候就要公司老大出面，以“疑難雜癥”的形式來溝通，爭取無風(fēng)險地撤場或者通過多品牌的形式把它迭代成新店。

這里我可以給大家一個量化的分享。比如新店運(yùn)營6個月，利潤率低于5個點(diǎn)以下需要商品負(fù)責(zé)人出面；利潤率在5個點(diǎn)到10個點(diǎn)則需要商品負(fù)責(zé)人和零售負(fù)責(zé)人一起出面。商品負(fù)責(zé)人出面是指他可以通過調(diào)整折扣，調(diào)貨來做調(diào)整。零售負(fù)責(zé)人和商品負(fù)責(zé)人一起出面就是以“雙向定向爆破”的形式來對店鋪?zhàn)稣{(diào)整。如果新店利潤率低于超過10個點(diǎn)的，這時會有渠道部門的負(fù)責(zé)人來溝通做撤場等處理動作。

“老場”則需要把整個“場”的標(biāo)簽和貨品的標(biāo)簽打好。相對來說“老場”經(jīng)過一段時間的沉淀，最后還是會回到自然屬性、社會屬性、業(yè)務(wù)屬性。我們更在意的是其中的業(yè)務(wù)屬性，通過做會員標(biāo)簽，RFM模型，商品投放所做的動作，讓“老場”把它的標(biāo)簽做得更完善。完善之后去做各種各樣的貼標(biāo)動作和跟蹤動作，這里會涉及到一些坪效利潤、回款包括疑難雜癥的解決。這些在我們以前做線下的時候會做得比較復(fù)雜。



文字整理：張懷楷
文字編輯：陳暢
美術(shù)編輯：李寧