導(dǎo)語(yǔ)：

最近乳企年報(bào)和一季度財(cái)報(bào)都陸續(xù)發(fā)了，著實(shí)讓大家有點(diǎn)大跌眼鏡，業(yè)績(jī)下滑是普遍現(xiàn)象，原本備受資本市場(chǎng)寵愛(ài)的妙可藍(lán)多，盈利和利潤(rùn)都出現(xiàn)不小幅度的下滑，也因此被財(cái)經(jīng)自媒體唱衰。

但我并不想寫(xiě)一篇財(cái)報(bào)分析稿，而是一篇商業(yè)深度分析稿——看數(shù)據(jù)但不惟數(shù)據(jù)，主要是要通過(guò)觀察妙可藍(lán)多，試圖去找到自2018年開(kāi)始的新消費(fèi)革命中，趁勢(shì)崛起的所有取得階段性成功的企業(yè)的成功要素和緊要問(wèn)題所在。

某種程度上，走過(guò)試錯(cuò)失敗比例極高的初創(chuàng)期新消費(fèi)企業(yè)，在2023年處于又一個(gè)相對(duì)關(guān)鍵的時(shí)點(diǎn)。

一方面，這些企業(yè)已經(jīng)基本邁過(guò)生存期，進(jìn)入相對(duì)穩(wěn)定階段，增速開(kāi)始不可避免的放緩；但其所在賽道又沒(méi)有充分固化，反而擠入了越來(lái)越多的初創(chuàng)企業(yè)和老牌巨頭。

換言之，它們既有創(chuàng)業(yè)企業(yè)的煩惱，也有成熟企業(yè)的優(yōu)勢(shì)；反過(guò)來(lái)，也是如此。

但它們也是最有希望的企業(yè)，是經(jīng)過(guò)血肉廝殺打拼出來(lái)的晉級(jí)者，是種子選手。所以，它們應(yīng)該明確的、迫切的去做的是兩件事：進(jìn)一步清晰找到對(duì)標(biāo)和擴(kuò)展戰(zhàn)略級(jí)市場(chǎng)。

故此，本文中許多的分析和參考來(lái)自對(duì)于可口可樂(lè)等國(guó)際品牌的研究，這并非指妙可藍(lán)多在某些方面達(dá)到了前者的高度，而是對(duì)前者的解析將有助于我們廓清妙可藍(lán)多要走的路。

1、無(wú)須失落

應(yīng)該說(shuō)，單純從財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的角度來(lái)看，2022年的妙可藍(lán)多的確有些失落。

2019年至2021年，妙可藍(lán)多的收入規(guī)模一直在快速增長(zhǎng)，由17.44億元增至44.78億元，三年收入增速均為“中高雙位數(shù)”。伴隨著收入增長(zhǎng)，公司凈利潤(rùn)也由0.19億元激增到1.94億元，尤其是2020年、2021年利潤(rùn)增速達(dá)到三位數(shù)。

而到了2022年，妙可藍(lán)多雖然依然實(shí)現(xiàn)了營(yíng)收48.30億元，但增速大幅放緩；凈利潤(rùn)則降至1.71億元，為2019年以來(lái)首次負(fù)增長(zhǎng)。

而2023年第一季度，也被公認(rèn)是一個(gè)消費(fèi)復(fù)蘇緩慢的春季，很多企業(yè)的季報(bào)都寒意凜然。在這種背景下，妙可藍(lán)多的業(yè)績(jī)出現(xiàn)波動(dòng)，符合大市的基本面。

通常在這個(gè)階段，人們會(huì)籠統(tǒng)的歸結(jié)為，初創(chuàng)企業(yè)的高速增長(zhǎng)期結(jié)束，將切換為中速增長(zhǎng)階段呢。

但筆者認(rèn)為，目前尚不能對(duì)妙可藍(lán)多得出這個(gè)結(jié)論。

根據(jù)Euromonitor數(shù)據(jù)，中國(guó)零售端（C端）奶酪市場(chǎng)2022年的市場(chǎng)規(guī)模為143億元，2008年至2022年的年復(fù)合增長(zhǎng)率為24.4%，遠(yuǎn)超乳業(yè)其他品類。且由于中西餐飲融合、西式餐飲方式的滲透不足，目前我國(guó)的人均奶酪消費(fèi)量并不高，潛在市場(chǎng)容量仍有較大上升空間。

說(shuō)人話就是，蛋糕還大，增長(zhǎng)可期。

競(jìng)爭(zhēng)加劇是很多研究者關(guān)注的要素，但對(duì)于這個(gè)問(wèn)題，要一分為二的看。

一方面，雖然有大量新創(chuàng)企業(yè)入局，但規(guī)模體量、市場(chǎng)影響力均和妙可藍(lán)多相距甚遠(yuǎn)；另一方面，巨頭入局可能對(duì)于整個(gè)市場(chǎng)的格局影響較大，但妙可藍(lán)多早已通過(guò)攜手蒙牛，為自己找到了“靠山”，應(yīng)該說(shuō)，它具有抵御規(guī)模以上乳企競(jìng)爭(zhēng)的體量?jī)?yōu)勢(shì)。

另一方面，并非甩鍋，但2022年的確不是一個(gè)正常年份，而是三年抗疫中物流流動(dòng)最難、最嚴(yán)的一年，所以，妙可藍(lán)多的利潤(rùn)下滑，主要是受交通物流不暢、原材料價(jià)格上漲以及消費(fèi)疲軟等綜合因素影響，并不能僅僅簡(jiǎn)單歸結(jié)為企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力下降。2022年，部分乳企日子也不好過(guò)。像熊貓乳品（300898.SZ）歸母凈利潤(rùn)預(yù)計(jì)下滑至0.42億元—0.53億元，燕塘乳業(yè)（002732.SZ）營(yíng)收與凈利雙降，收入同比下降5.5%至18.75億元，凈利潤(rùn)則同比下降約35.0%至1.01億元。

例如，海關(guān)數(shù)據(jù)顯示，2022年1-12月，中國(guó)進(jìn)口奶酪為14.55萬(wàn)噸，同比減少了17.4%，而此前兩年則分別增長(zhǎng)了12.5%和36.3%。

中國(guó)乳制品進(jìn)口情況2022年1-12月（單位：萬(wàn)噸、億美元、%）

所以，就總體而言，妙可藍(lán)多當(dāng)前出現(xiàn)的利潤(rùn)下滑，最大的影響因子，還是2022年和2023第一季度，疫情對(duì)傳統(tǒng)線下渠道的銷售影響較大，以及因此帶來(lái)的復(fù)蘇緩慢。和很多純線上品牌相比，妙可藍(lán)多是一家線下銷售比例較高的企業(yè)，在這種情況下自然受沖擊也較為直接。

但真正有研究?jī)r(jià)值的是，業(yè)內(nèi)人士也指出——隨著大量品牌的涌入，行業(yè)的低門(mén)檻帶來(lái)了嚴(yán)重的產(chǎn)品同質(zhì)化，也帶來(lái)了市場(chǎng)供給的階段性過(guò)剩。

所以，筆者認(rèn)為，無(wú)須過(guò)于放大2022年的財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)，更無(wú)須過(guò)度解讀、危言聳聽(tīng)。

但妙可藍(lán)多就沒(méi)有問(wèn)題么？并非如此！

筆者認(rèn)為，不但有問(wèn)題，而且問(wèn)題還不少。

一個(gè)是如何找到對(duì)標(biāo)，學(xué)習(xí)如何從群狼中殺出重圍；另一個(gè)是如何做有效的戰(zhàn)略空間拓展。

這些問(wèn)題都是發(fā)展中的問(wèn)題，所以我們可以焦慮，但無(wú)須失落。因?yàn)槟汤倚袠I(yè)的好日子，還在后頭。對(duì)妙可藍(lán)多，無(wú)須急于得出結(jié)論。

2、營(yíng)銷，更猛烈的營(yíng)銷

妙可藍(lán)多的確不容易，自從把奶酪棒這個(gè)產(chǎn)品做出來(lái)以后，在上有各種乳業(yè)巨頭，后有每年近200家新創(chuàng)乳酪企業(yè)追趕的情況下，繼續(xù)保持市場(chǎng)第一和持續(xù)增長(zhǎng)。

這個(gè)成績(jī)，一半歸結(jié)于妙可藍(lán)多真正從產(chǎn)品落地的意義上開(kāi)創(chuàng)了奶酪棒賽道，成為消費(fèi)者心目中的首選；另一個(gè)則得益于持續(xù)、強(qiáng)烈而有建設(shè)性的營(yíng)銷。

但令人感嘆的是，妙可藍(lán)多在營(yíng)銷策略上的成功，反倒被看作是缺點(diǎn)，這是一種明顯的短視——很多媒體在描述妙可藍(lán)多遇到的挑戰(zhàn)時(shí)，都喜歡列舉這樣的數(shù)據(jù)……2018年-2021年廣告促銷費(fèi)分別為1.05億元、2.01億元、5.61億元、9.06億元等等。

這個(gè)推論的邏輯是，高度依賴營(yíng)銷的公司不是好公司。

但這是顯然的謬論。

筆者的一個(gè)重要觀點(diǎn)是，妙可藍(lán)多的問(wèn)題不在于營(yíng)銷做的多，而在于還不夠多和不夠好。

先說(shuō)不夠多的問(wèn)題。

首先，我們要明白妙可藍(lán)多的主要產(chǎn)品，也就是奶酪棒和奶酪衍生品（這里并非專業(yè)定義，姑且稱之為奶酪衍生品），都屬于快消品賽道。

快消品賽道的特點(diǎn)就是，極少有單一品牌壟斷市場(chǎng)，總體來(lái)說(shuō)產(chǎn)品力接近，主要的差異化和消費(fèi)錨點(diǎn)，都依賴營(yíng)銷實(shí)現(xiàn)。

這和科技企業(yè)的營(yíng)銷/收入比呈現(xiàn)完全不同的結(jié)構(gòu)，我們也不能用科技企業(yè)的比例去硬套快消品類的占比。

有人指出，奶酪棒的門(mén)檻不高，甚至奶酪業(yè)的門(mén)檻也不高。那筆者想反問(wèn)一句，快消品行業(yè)，有門(mén)檻高的么？是可樂(lè)、氣泡水、餐巾紙還是雪糕？

你去超市，萬(wàn)一沒(méi)有奧利奧，吃一次趣多多也是可以的吧……

所以，快消品行業(yè)的特點(diǎn)就是，沒(méi)有造不出來(lái)、代替不了的商品，只有賣(mài)不出去的商品。

以可口可樂(lè)為例，這算是快消品的頂流了吧。但研究表明，隨著競(jìng)爭(zhēng)烈度的對(duì)比，可樂(lè)的年?duì)I銷收入占比可以上下浮動(dòng)5%個(gè)百分點(diǎn)以上。而作為對(duì)比，蘋(píng)果手機(jī)的營(yíng)銷占比基本一直穩(wěn)定在5%左右。

如果以十年為單位，你會(huì)發(fā)現(xiàn)可口可樂(lè)、雀巢、達(dá)能等企業(yè)的營(yíng)銷費(fèi)用曲線呈現(xiàn)鮮明的鋸齒形特征，而蘋(píng)果、英特爾等企業(yè)基本是平滑曲線。

這充分說(shuō)明了，妙可藍(lán)多所處的行業(yè)，是一個(gè)對(duì)外部營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)反饋非常實(shí)時(shí)而且不穩(wěn)態(tài)的行業(yè)，營(yíng)銷費(fèi)用的激烈變化和隨行就市，是這個(gè)行業(yè)的基本特征。

而中國(guó)的奶酪市場(chǎng)尤為特殊，因?yàn)樘幱诓輨?chuàng)期，進(jìn)入的企業(yè)很多，但消費(fèi)市場(chǎng)的教育落后，市場(chǎng)潛在容量大但顯性容量不足，使得企業(yè)更依賴于已經(jīng)比較狹窄的營(yíng)銷帶寬，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，而這種競(jìng)爭(zhēng)主要就體現(xiàn)在對(duì) 最終消費(fèi)者的密集宣傳攻勢(shì)上。

特別是奶酪棒市場(chǎng)爆火后，外資品牌蘇醒了，它們?cè)趪?guó)內(nèi)的投入逐漸加大，新興的國(guó)內(nèi)品牌（也包括老牌乳企的奶酪子品牌）的營(yíng)銷空間受到擠壓；另一方面，電商等渠道的普及，使得消費(fèi)者擁有更多選擇的空間，對(duì)單一品牌的黏性下降，越來(lái)越受到對(duì)終端的營(yíng)銷活動(dòng)的影響，這一切都使得這一特征更為放大。

所以，在筆者看來(lái)，妙可藍(lán)多對(duì)于營(yíng)銷的投入，恰好說(shuō)明了其對(duì)于所處賽道競(jìng)爭(zhēng)特點(diǎn)的了解和洞徹，做到了隨行就市、靈活決策。雖然，從整體來(lái)看，其戰(zhàn)略也未免有失于粗糙、部分決策質(zhì)量不高的問(wèn)題也被凸顯出來(lái)。但最終結(jié)果仍然證明其勇猛的投入是有效的且必要的。

簡(jiǎn)單說(shuō)，如果沒(méi)有一輪輪步步跟進(jìn)的營(yíng)銷，妙可藍(lán)多可能已經(jīng)被群雄干掉了?；钕聛?lái)，就是最大的勝利和最大的第一性原則。

那為什么筆者還要說(shuō)，妙可藍(lán)多的營(yíng)銷還有很大的提升空間呢？

這是因?yàn)椋?strong>目前妙可藍(lán)多的營(yíng)銷主要還是利用媒體進(jìn)行高密度飽和攻擊的做法，這種做法和這種媒介的選擇，都沒(méi)有任何的問(wèn)題。但里面?zhèn)鬟f的內(nèi)容，亟待升級(jí)。

筆者仍然以可口可樂(lè)為例，可口可樂(lè)幾乎使用過(guò)所有的廣告模式，包括產(chǎn)品優(yōu)惠券、海報(bào)傳單、車(chē)身廣告還有墻體廣告等，以及贊助奧運(yùn)會(huì)等各大體育賽事，而且，每一個(gè)廣告模式幾乎都做到了極致。

但不可缺少的一環(huán)是，可口可樂(lè)還打造了最成功的人物形象——圣誕老人。

歐美等圣誕節(jié)前后，本是可樂(lè)銷售淡季，1931年，為了刺激銷量，可口可樂(lè)創(chuàng)作了“可口可樂(lè)版圣誕老人”，在著名的《星期六晚郵報(bào)》的廣告中登場(chǎng)。

這個(gè)圣誕老人，在以往“圣人”的形象中，加入了很多更有溫度的凡人色彩：薔薇色的臉龐、白花花的大胡子、炯炯泛光的眼睛、笑起來(lái)的滿臉皺紋……這個(gè)由可口可樂(lè)根據(jù)自己LOGO創(chuàng)造的圣誕老人形象，一舉擊敗此前各個(gè)國(guó)家已有的圣誕老人形象，迅速成為全球性的文化符號(hào)。自此，可口可樂(lè)在每年的圣誕廣告中都使用這個(gè)圣誕老人的形象，并將圣誕老人注冊(cè)為自己的商標(biāo)。

而妙可藍(lán)多的廣告意境營(yíng)造則比較平面和刻板，雖然高頻+重復(fù)本身就是廣告的核心要義。但筆者認(rèn)為，妙可藍(lán)多還缺乏類似于可口可樂(lè)錨定圣誕老人這樣的神來(lái)之筆（雖然由于文化差異，這一點(diǎn)對(duì)于中國(guó)的消費(fèi)者可能感知不深）。

所以，妙可藍(lán)多除了高頻重復(fù)、飽和攻擊的方式去攻入心智外，更應(yīng)該適度的進(jìn)行廣告升維，將品牌和更有影響力、更有心智效能的符號(hào)/人物形象進(jìn)行綁定，只有如此才能實(shí)現(xiàn)“別人種草我種樹(shù)”的差異化特征，以更好、更有立體感的講好品牌故事。

而在這一點(diǎn)上，很明顯，妙可藍(lán)多做的還不夠好，大力出奇跡有了，但妙然天成還少了幾分。

3、市占率下降和乘法效應(yīng)

如果讓筆者預(yù)測(cè)妙可藍(lán)多在未來(lái)的發(fā)展，我要大膽的說(shuō)一句，市場(chǎng)規(guī)模放大后市占率下降是大概率事件，但保住頭名很重要。

由于妙可藍(lán)多是奶酪棒市場(chǎng)的開(kāi)創(chuàng)者（百吉福雖然在2014年推出了奶酪棒，但在中國(guó)市場(chǎng)基本沒(méi)有存在感，可以視為0），所以其早期必然呈現(xiàn)出一個(gè)超高的市場(chǎng)份額。

但隨著市場(chǎng)的擴(kuò)大，這個(gè)占比將繼續(xù)稀釋，這也是食品行業(yè)的特征。

我經(jīng)常訪談的江南春老師說(shuō)過(guò)一句話，在中國(guó)不要做細(xì)分賽道，不要做小而美。

為什么呢？因?yàn)橹袊?guó)太大了，再“細(xì)分”的賽道，也能擠進(jìn)不止一家對(duì)手，甚至是好多家，所以中國(guó)就不存在絕對(duì)意義上的細(xì)分賽道。

這么說(shuō)吧，除了可口可樂(lè)曾經(jīng)在某些年份在全球汽水市場(chǎng)的市占率超過(guò)10%以外，大部分歲月都是個(gè)位數(shù)。

中國(guó)的餐飲行業(yè)十分龐大，但即使是百勝集團(tuán)、海底撈這樣的企業(yè)也很難超過(guò)5%的市占率。

這是因?yàn)槭袌?chǎng)的低門(mén)檻和高度分散的特征決定的，奶酪市場(chǎng)或許情況有所不同，但也總體遵循這一特征。

所以筆者認(rèn)為，妙可藍(lán)多的市占率會(huì)繼續(xù)稀釋，可能未來(lái)只有10%-20%的份額甚至更低，但由于整個(gè)市場(chǎng)的蛋糕變大，其整體規(guī)模仍將繼續(xù)擴(kuò)大。

但必須強(qiáng)調(diào)的是，保住市場(chǎng)第一名對(duì)妙可藍(lán)多意義極為重大，正是因?yàn)槭袌?chǎng)分散和品牌眾多，消費(fèi)者能記住的品牌就更少，只有成為絕對(duì)的頭部才可能被消費(fèi)者記住和選擇。

就像可口可樂(lè)一樣，19世紀(jì)末期和20世紀(jì)初期誕生的這種“藥房糖漿”當(dāng)時(shí)有無(wú)數(shù)的競(jìng)品，但是只有可口可樂(lè)和百事可樂(lè)活了下來(lái)，并延續(xù)了超過(guò)1個(gè)世紀(jì)的輝煌。

但如何做到這一點(diǎn)呢？筆者認(rèn)為，妙可藍(lán)多應(yīng)該加強(qiáng)異維思維，增強(qiáng)乘法效應(yīng)。

早期的妙可藍(lán)多遵循大單品原則，在奶酪棒上做深做細(xì)，是初創(chuàng)企業(yè)占領(lǐng)原點(diǎn)市場(chǎng)的標(biāo)準(zhǔn)打法。

但隨著整體規(guī)模的增長(zhǎng)，還停留在奶酪棒以及低毛利衍生品如奶酪片上，就會(huì)限制企業(yè)的發(fā)展。用劉潤(rùn)老師的話說(shuō)就是，都是基于奶酪棒的產(chǎn)品，彼此間是加法關(guān)系，屬于同維思維。

但是在奶酪棒的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)過(guò)飽和的情況下，妙可藍(lán)多除了繼續(xù)保住大單品的市場(chǎng)份額之外，要想脫胎換骨成為體量更大的企業(yè)，就要有“異維思維”。

比如可口可樂(lè)，為適應(yīng)全球飲料市場(chǎng)的變化，于2001年定下了讓許多飲料企業(yè)膽寒的戰(zhàn)略目標(biāo)——不只是在碳酸類飲料要永保第一，還要在其它飲料行業(yè)大有建樹(shù)，要成為全方位的飲料公司。經(jīng)過(guò)這種努力，除碳酸飲料繼續(xù)雄踞行業(yè)老大外，非碳酸飲料也取得長(zhǎng)足的發(fā)展。非碳酸類飲料的果汁飲料、能量飲料、水飲料等都取得成功；當(dāng)然，在這個(gè)過(guò)程中，也遇到過(guò)在茶飲料市場(chǎng)鎩羽而歸的問(wèn)題，但由于其整體已經(jīng)矩陣化，所以損失掉一個(gè)戰(zhàn)線，已經(jīng)不足以撼動(dòng)起地位。

這就是典型的集中型思維和分布式思維的區(qū)別。

計(jì)算機(jī)行業(yè)在早期發(fā)展的時(shí)候，由于資源稀缺，所以發(fā)展出了大型機(jī)這樣的產(chǎn)品；但隨著對(duì)計(jì)算能力需求的普遍化，人們意識(shí)到，過(guò)于依賴少數(shù)高價(jià)值節(jié)點(diǎn)，不利于整個(gè)市場(chǎng)的普及……分布式、矩陣化的概念由此興起。

也許有人會(huì)舉出不少企業(yè)的例子，證明單一產(chǎn)品的專精，勝過(guò)于若干非第一名的子業(yè)務(wù)。但事實(shí)上，這種專精更多的體現(xiàn)在高端制造業(yè)上，比如ASML之于光刻機(jī)。

但對(duì)于妙可藍(lán)多這種正處于需要規(guī)?；l(fā)展的企業(yè)，恰好要避免的是對(duì)單一原點(diǎn)產(chǎn)品的依賴，而要多點(diǎn)創(chuàng)新，否則會(huì)成為類似早期的洽洽瓜子。

創(chuàng)新的種類很多，不是硬核科技才叫創(chuàng)新。只要能滿足需求的就是創(chuàng)新。即使以乳品市場(chǎng)為例，中國(guó)的乳品消費(fèi)市場(chǎng)形態(tài)仍然非常單一，但市場(chǎng)極大，僅僅一個(gè)奶酪棒就是百億級(jí)以上的規(guī)模。所以妙可藍(lán)多的未來(lái)還是在于如何創(chuàng)新的滿足消費(fèi)者的需求，跑出第二個(gè)、第三個(gè)百億級(jí)賽道的第一名，比只固守單一一個(gè)賽道的第一名，某種程度上更為重要。

讀者讀到這里可能覺(jué)得很繞——到底要不要做創(chuàng)新？是圍繞品牌還是品類？

筆者認(rèn)為，首先是不要輕易踏出“奶酪”這個(gè)品類；其次是圍繞再制奶酪做多元化的心智創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新。

還是舉可口可樂(lè)的例子，它一方面上百年來(lái)從來(lái)沒(méi)有踏出過(guò)飲料圈子，主要品牌也只有可樂(lè)、雪碧、芬達(dá)、美汁源等知名的幾種；另一方面，是這幾個(gè)品牌下面在100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)銷售的500多種飲料。

所以，妙可藍(lán)多最近的一些動(dòng)作就很好解釋了——一方面，妙可藍(lán)多將不斷深化奶酪棒的創(chuàng)新，通過(guò)產(chǎn)品的迭代升級(jí)提升奶酪棒的滲透率；另一方將著力開(kāi)辟奶酪的多元消費(fèi)場(chǎng)景，通過(guò)進(jìn)入家庭餐桌、進(jìn)入餐飲領(lǐng)域、開(kāi)辟新的休閑爆款產(chǎn)品等創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)TO B 及TO C的雙輪驅(qū)動(dòng)。

例如被重點(diǎn)推介的新品“有機(jī)奶酪棒”，有機(jī)干酪含量為66%，含9.0g乳蛋白；還有哈路蜜原制奶酪、慕斯奶酪杯等等。

筆者認(rèn)為，這樣的創(chuàng)新越多越好，應(yīng)該高速迭代、超頻試錯(cuò)，但不要忘記一個(gè)原則。

這個(gè)原則就是——出圈不出類。一方面堅(jiān)定的破小圈子，另一方面嚴(yán)守主品牌的界限，不輕易跨界……類似的例子還有農(nóng)夫山泉，在純凈水已經(jīng)飽和的情況下，用天然水“出圈”，但仍沒(méi)有跳出“白水”這個(gè)品類，最終后來(lái)居上成為中國(guó)瓶裝水市場(chǎng)的王者，市占率達(dá)到26%，和妙可藍(lán)多目前的占比差不多。

另一個(gè)展現(xiàn)妙可藍(lán)多戰(zhàn)略定力的重要現(xiàn)象是，在如今激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，妙可藍(lán)多沒(méi)有主動(dòng)的利用頭部位置發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)，除了參與個(gè)別的電商日優(yōu)惠活動(dòng)外，在450-500克包裝的產(chǎn)品中，妙可藍(lán)多比百吉福、妙飛、伊利等都要貴上4-5元，這與其市場(chǎng)定位是符合的。

我們可以看到，即使在某些市場(chǎng)比較蕭條的時(shí)候，快消巨頭也是很少打折的，可口可樂(lè)曾經(jīng)有好幾十年不漲價(jià)的記錄。

其實(shí)，可口可樂(lè)一直在調(diào)整自己的價(jià)格體系，但用的是消費(fèi)者很難察覺(jué)的形式……可口可樂(lè)通過(guò)微調(diào)飲料的容量、甚至微調(diào)不同成分的原料來(lái)控價(jià)。

一個(gè)有趣的故事是，上世紀(jì)六七十年代，高葡果漿被發(fā)明出來(lái)后，可口可樂(lè)和百事可樂(lè)都大喜過(guò)望，因?yàn)槠涑杀局挥姓崽堑牧?，而蔗糖是可?lè)中占最大頭的材料成分……于是，可口可樂(lè)和百事可樂(lè)紛紛推出了價(jià)格更低的產(chǎn)品。

然而推出一段時(shí)間以后，卻發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)掉頭向下。

原因很簡(jiǎn)單，可口可樂(lè)的消費(fèi)者認(rèn)為新成分的加入和降低的價(jià)格是使用了更廉價(jià)的材料，同時(shí)，消費(fèi)兩份含糖飲料也給消費(fèi)者增添了心理負(fù)擔(dān)。

搞清楚問(wèn)題后，可樂(lè)立刻拿出了新辦法——通過(guò)讓消費(fèi)者多付10-15美分就可以享受“超大瓶”“超大杯”的方式進(jìn)行了一輪促銷，結(jié)果可樂(lè)的銷售額開(kāi)始了新一輪的瘋狂走高。

所以，筆者經(jīng)常請(qǐng)教的江南春老師曾多次指出——品牌降價(jià)，最高興的是你的對(duì)手，因?yàn)檫@意味著你的品牌勢(shì)能和品牌價(jià)值是“可以打折扣”的，而如果經(jīng)常打折，消費(fèi)者就會(huì)把你的折扣價(jià)當(dāng)成正價(jià)，當(dāng)你正價(jià)銷售的時(shí)候就認(rèn)為你是在漲價(jià)。

特別是奶酪這種心智溢價(jià)較高的重營(yíng)銷品牌，打折更是大忌。所以，我們高興看到，妙可藍(lán)多表現(xiàn)了超出其成熟度的戰(zhàn)略定力。

那么，通過(guò)解析妙可藍(lán)多和參考可口可樂(lè)，我們對(duì)新消費(fèi)賽道的現(xiàn)象級(jí)企業(yè)提出了這樣的一些建議：

首先，營(yíng)銷優(yōu)先還是研發(fā)優(yōu)先，要尊重所在行業(yè)的屬性，不要被輿論挾裹，更不要追求紙面上的研發(fā)投入數(shù)據(jù)；

其次，破圈不出類，圍繞核心品類進(jìn)行大量快速創(chuàng)新，學(xué)習(xí)互聯(lián)網(wǎng)思維采用 ab測(cè)試、小步迭代等方式保持戰(zhàn)略主動(dòng)；

最后，守身如玉，尊重自己的價(jià)格底線，不做價(jià)格和價(jià)值背離的放血式營(yíng)銷，把寶貴的戰(zhàn)略資源用到最重要的地方。

結(jié)語(yǔ)：

在妙可藍(lán)多身上，我們既可以看到作為新生代企業(yè)的銳氣和稚氣，也可以看到其努力向百年品牌看齊的決心。

在內(nèi)循環(huán)成為當(dāng)前時(shí)代大課題的背景下，筆者認(rèn)為，有兩類企業(yè)特別值得關(guān)注——有原創(chuàng)硬核科技能力的技術(shù)型企業(yè)，和能夠壓制國(guó)際消費(fèi)品巨頭的新消費(fèi)企業(yè)，后者在對(duì)整個(gè)內(nèi)循環(huán)的貢獻(xiàn)度，以及就業(yè)、社會(huì)價(jià)值等方面的正向價(jià)值，都非常重要。

從整個(gè)大市場(chǎng)來(lái)看，妙可藍(lán)多只是一個(gè)賽場(chǎng)中一個(gè)賽道的領(lǐng)先者，遠(yuǎn)遠(yuǎn)稱不上巨頭。但它的努力方式，特別是從生存期向壯大期持續(xù)前進(jìn)的階段的努力方式，讓我們看到了新一代中國(guó)品牌的希望。

所以說(shuō)，妙可藍(lán)多的挑戰(zhàn)，不只是妙可藍(lán)多的挑戰(zhàn)，而是時(shí)代對(duì)于新消費(fèi)企業(yè)的挑戰(zhàn)，只有在這種挑戰(zhàn)中面對(duì)中外對(duì)手的夾擊而依然屹立不倒，才有可能從中誕生新一代的世界級(jí)企業(yè)。