預(yù)則立，不預(yù)則廢?！鳖A(yù)算是一種系統(tǒng)的管理方法，用來分配企業(yè)的財(cái)務(wù)、實(shí)物及人力等資源，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。

通過預(yù)算，可以優(yōu)化資源配置，還可以從戰(zhàn)略的角度協(xié)調(diào)公司各部門的利益關(guān)系，把各方面工作都納入企業(yè)總目標(biāo)中來。

小公司的預(yù)算管理，要重點(diǎn)把控好以下幾個問題。

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預(yù)算管理需要全員參與

關(guān)于預(yù)算，有一個常見的認(rèn)知上的誤區(qū)，很多人包括一些老板都認(rèn)為編制預(yù)算是財(cái)務(wù)部的事情，企業(yè)預(yù)算就是財(cái)務(wù)預(yù)算。

預(yù)算管理并不等于財(cái)務(wù)預(yù)算管理，預(yù)算管理的負(fù)責(zé)人也不一定是財(cái)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人。企業(yè)的每一個部門、每一個管理者，都可以是預(yù)算的編制人。企業(yè)可視規(guī)模設(shè)立專門的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)、流程部門，推進(jìn)全面預(yù)算管理。

預(yù)算，可以財(cái)務(wù)部門為主導(dǎo)，但不能財(cái)務(wù)說了算。正因?yàn)楹芏嗳苏J(rèn)為全面預(yù)算就是財(cái)務(wù)預(yù)算，編制預(yù)算理所當(dāng)然成了財(cái)務(wù)部門的事，與開發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售各部門沒有關(guān)系，最終導(dǎo)致全面預(yù)算管理難以落地。

只有財(cái)務(wù)參與的預(yù)算，做出來其他部門可能會視而不見，而各業(yè)務(wù)部門在沒有財(cái)務(wù)部門支持下做出的預(yù)算，也難以貫徹下去。

真正的預(yù)算管理，需要企業(yè)所有部門通力合作、充分溝通、各司其職、明確分工，做好權(quán)責(zé)劃分，才能做出可落地的預(yù)算管理方案。

全面的預(yù)算管理，應(yīng)按照企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)層層分解、下達(dá)至各個部門和下屬單位，通過一系列的預(yù)算編制與執(zhí)行、控制、檢視、反饋、評價與考核建立一整套科學(xué)完整的指標(biāo)、數(shù)據(jù)管理控制系統(tǒng)，強(qiáng)調(diào)通過全員參與、橫縱溝通來實(shí)現(xiàn)企業(yè)全部業(yè)務(wù)的量化、細(xì)化，并對經(jīng)營活動全過程的投入產(chǎn)出展開檢視、控管，以績效結(jié)果為導(dǎo)向進(jìn)行評價與激勵。

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預(yù)算編制的流程

企業(yè)編制預(yù)算，可按照“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的程序進(jìn)行，具體步驟如下。

第一，目標(biāo)下達(dá)。公司董事會或總經(jīng)理辦公室根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和預(yù)算期經(jīng)濟(jì)形勢的初步預(yù)測，在決策的基礎(chǔ)上提出下一年度企業(yè)預(yù)算目標(biāo)，包括銷售或營業(yè)目標(biāo)、成本費(fèi)用目標(biāo)、利潤目標(biāo)和現(xiàn)金流量目標(biāo)，確定預(yù)算編制的政策，由預(yù)算管理委員會下達(dá)至各預(yù)算執(zhí)行單位。

第二，預(yù)算上報(bào)。各預(yù)算執(zhí)行單位按照企業(yè)預(yù)算管理委員會下達(dá)的預(yù)算目標(biāo)和政策，結(jié)合自身特點(diǎn)以及預(yù)算的執(zhí)行條件，提出詳細(xì)的本單位預(yù)算方案，上報(bào)企業(yè)財(cái)務(wù)部。

第三，預(yù)算審查。企業(yè)財(cái)務(wù)部對各預(yù)算執(zhí)行單位上報(bào)的財(cái)務(wù)預(yù)算方案進(jìn)行審查、匯總，提出綜合平衡的建議。

第四，預(yù)算審批。企業(yè)財(cái)務(wù)部在有關(guān)預(yù)算執(zhí)行單位修正調(diào)整的基礎(chǔ)上，編制出企業(yè)預(yù)算方案，報(bào)企業(yè)預(yù)算管理委員會討論。對不符合企業(yè)發(fā)展的事項(xiàng)，進(jìn)一步調(diào)整、修訂。

第五，下達(dá)執(zhí)行。一般在當(dāng)年11月開始編制次年的預(yù)算，完成編制后分解成一系列的指標(biāo)體系開始實(shí)施。

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預(yù)算管理的“四避免”

有效的預(yù)算管理應(yīng)做到“四避免”。

第一，避免目標(biāo)置換。預(yù)算目標(biāo)從屬于企業(yè)目標(biāo)，但在企業(yè)活動中常會出現(xiàn)嚴(yán)格按預(yù)算規(guī)定，始終圍繞預(yù)算目標(biāo)，而忽視企業(yè)目標(biāo)的狀況。

為了防止預(yù)算控制中出現(xiàn)目標(biāo)置換，一方面應(yīng)當(dāng)使預(yù)算更好地體現(xiàn)計(jì)劃的要求，另一方面應(yīng)適當(dāng)掌握預(yù)算控制力度，使預(yù)算具有一定的靈活性。

第二，避免過繁過細(xì)。如果預(yù)算對企業(yè)未來經(jīng)營的每一個細(xì)節(jié)都做出具體的規(guī)定，會導(dǎo)致各職能部門缺乏變通的余地，影響執(zhí)行效率，所以預(yù)算并非越細(xì)越好。

預(yù)算應(yīng)細(xì)化到什么程度，必須聯(lián)系對職能部門授權(quán)的程度進(jìn)行認(rèn)真酌定，過細(xì)過繁的預(yù)算等于讓授權(quán)名存實(shí)亡。

第三，避免因循守舊。預(yù)算制定通常采用基數(shù)法，即以歷史的情況作為評判現(xiàn)在和未來的依據(jù)?？赡艹霈F(xiàn)的漏洞是——職能部門有可能故意增大日常支出，甚至出現(xiàn)在年底突擊花掉預(yù)算的現(xiàn)象，以便在以后年度中獲得較高的預(yù)算支出標(biāo)準(zhǔn)。

因此，必須采取有效的預(yù)算控制措施來避免這一現(xiàn)象，如通過詳盡報(bào)表內(nèi)容、健全報(bào)表體系等方法減少人為因素，提高預(yù)算的精確性和科學(xué)性。

第四，避免一成不變。預(yù)算制定出來以后，預(yù)算執(zhí)行者應(yīng)當(dāng)對預(yù)算進(jìn)行管理，促進(jìn)預(yù)算的實(shí)施，必要時可根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行修訂和調(diào)整。

預(yù)算管理不能一成不變，要對預(yù)算進(jìn)行定期檢查，如果情況已經(jīng)發(fā)生重大的變化，就應(yīng)當(dāng)調(diào)整預(yù)算或重新制定預(yù)算，以達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。

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