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一，心流與集體心流

我們在OKR實(shí)踐中，很多企業(yè)管理者抱怨新生代員工95后們，比較難管，不能批評不服管，一言不合就辭職，離職率高流動(dòng)性強(qiáng)。反而我會從不同的視角來看待新生代員工，因?yàn)樗麄兗磳⒊蔀槁殘龅闹髁?，正在深刻得改變著職場的游戲?guī)則，我時(shí)常會表達(dá)一些不同的觀點(diǎn)，我提醒并告誡企業(yè)管理者，如果當(dāng)下不能透徹的理解新生代員工，不能與這個(gè)群體有機(jī)融合共生，組織的持續(xù)發(fā)展將面臨著巨大的挑戰(zhàn)。他們是生在互聯(lián)網(wǎng)長在泡沫中的一代，是獨(dú)生子女的獨(dú)生子女，環(huán)境塑造出的這個(gè)群體，表現(xiàn)出來的是更加自信，悅己大于悅?cè)?，不裝不從眾，更關(guān)注自我價(jià)值和自我影響力。很多管理者所面臨的問題是：如何看待和處理組織與個(gè)體之間的關(guān)系？

二，組織與個(gè)體

我們可以從三個(gè)維度來看，第一，組織氛圍對個(gè)體的影響力，良好的組織氛圍和企業(yè)文化對個(gè)體的成長與塑造，發(fā)揮著重要作用，離開組織氛圍組織文化來單獨(dú)看待個(gè)體是有缺失的；第二，個(gè)體的自我效能，當(dāng)個(gè)體在組織中找到自我興趣和擅長，個(gè)體將會快樂成長，管理者有義務(wù)去識別發(fā)現(xiàn)員工的天賦特質(zhì)；第三，心靈契約，組織和個(gè)體之間除了傳統(tǒng)的雇傭關(guān)系勞動(dòng)合同以外，是否能建立起發(fā)自內(nèi)心的約定。其實(shí)大量的企業(yè)管理者的認(rèn)知偏差源于對新生代員工缺乏足夠的了解。

三，個(gè)體心流與集體心流

在OKR應(yīng)用中我們發(fā)現(xiàn)那些高效協(xié)同型的組織中，團(tuán)隊(duì)和個(gè)體均處于一種特殊的狀態(tài)，我們稱為心流，心流理論是由積極心理學(xué)奠基人米哈里.契克森米哈賴提出的，那什么是心流？當(dāng)一個(gè)高手在挑戰(zhàn)不可能的時(shí)候，依然可以得心應(yīng)手的一種感受。在團(tuán)隊(duì)中會出現(xiàn)集體心流，那什么是集體心流？當(dāng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)或者一個(gè)組織，為了實(shí)現(xiàn)一個(gè)目標(biāo)達(dá)成一項(xiàng)使命，大家聚集在一起，在那個(gè)時(shí)刻成員間“腦電波”高度同頻，秒懂彼此的過程。當(dāng)集體心流發(fā)生的時(shí)刻，大家的精力高度集中，注意力和資源匯集在一起，為達(dá)成目標(biāo)彼此支持，彼此幫助，彼此換位思考。在OKR協(xié)同組織中很多個(gè)體體驗(yàn)到了心流，那份深沉的快樂是高度的自律，高度集中的注意力換來的。心流是一種體驗(yàn)，刻意練習(xí)是一種行為，刻意練習(xí)發(fā)生在工作技能準(zhǔn)備階段，而心流發(fā)生在工作技能實(shí)施階段。集體心流的發(fā)生可以有效促進(jìn)組織的協(xié)同。

四，部門協(xié)同的障礙

?在OKR落地實(shí)踐中很多企業(yè)面臨諸多問題，集中體現(xiàn)在：OKR創(chuàng)建難，實(shí)施更難，沒用OKR軟件系統(tǒng)的覺得“亂”，用了OKR軟件系統(tǒng)的感覺“更亂”，用KPI的時(shí)候，還知道如何“評價(jià)”員工，用OKR之后，都不知道如何評價(jià)員工。反映出管理工具與組織結(jié)構(gòu)性的錯(cuò)配，通過打造組織的協(xié)同力，幫助實(shí)現(xiàn)組織與工具間的高度適配。在推進(jìn)協(xié)同的過程中必然經(jīng)歷傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)帶來的阻礙和制約。只有真正跨越這些障礙才可以實(shí)現(xiàn)組織的協(xié)同。

?我們將制約協(xié)同的障礙比做“三座大山”：

第一座大山：團(tuán)隊(duì)身份，體現(xiàn)在對現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)的控制權(quán)，基于業(yè)務(wù)職能的專業(yè)權(quán)威性。團(tuán)隊(duì)身份的固化來自科層制的分工分權(quán)，具備相同業(yè)務(wù)屬性的群體利用差異化的專業(yè)職能而掌握的話語權(quán)，通過這樣的話語權(quán)替代集體共同利益形成壁壘，也就是“部門墻” 的由來，本質(zhì)是基于職能專業(yè)化分工形成的團(tuán)隊(duì)共同身份，進(jìn)而通過對團(tuán)隊(duì)的控制權(quán)來樹立在組織中的權(quán)威性。

第二座大山：防御行為，在OKR實(shí)踐中我們發(fā)現(xiàn)越是強(qiáng)調(diào)跨部門跨團(tuán)隊(duì)的協(xié)同，反而激發(fā)了各自的防御行為，變得更加的封閉和排斥，反映出組織內(nèi)部缺乏基本的信任，甚至有些職能部門的員工，處于可以輕松完成本職工作并得到管理層和績效系統(tǒng)的認(rèn)可，毫無協(xié)同的動(dòng)力和欲望，反而會采取防御遮蔽的行為。還有一些業(yè)務(wù)部門的員工認(rèn)為合作會帶來混亂，弱化責(zé)任，最終影響到明確的回報(bào)，同樣從利益角度出發(fā)也會采取防御行為。

第三座大山：挑戰(zhàn)性目標(biāo)及目標(biāo)的一致性，在大量的OKR案例中，我們發(fā)現(xiàn)實(shí)施效果差的團(tuán)隊(duì)都缺乏挑戰(zhàn)性目標(biāo)，缺乏挑戰(zhàn)性目標(biāo)的組織都沒有協(xié)同的發(fā)生，處于低目標(biāo)及日常事務(wù)中。

五，寫在最后的話

那些缺乏信任的團(tuán)隊(duì)就會產(chǎn)生猜忌，出現(xiàn)相互戒備，由于缺乏基本的信任就會懼怕沖突，出現(xiàn)“一團(tuán)和氣”，因?yàn)闆]有積極的建設(shè)性沖突和毫無保留的爭論就會缺乏持續(xù)的投入，出現(xiàn)模凌兩可似是而非，由于缺乏持續(xù)的投入就會逃避責(zé)任，出現(xiàn)低標(biāo)準(zhǔn)低要求低目標(biāo)，逃避責(zé)任一定會導(dǎo)致忽視結(jié)果，出現(xiàn)相互推諉，更關(guān)注個(gè)人利益而忽視集體價(jià)值。缺乏挑戰(zhàn)性目標(biāo)阻礙了協(xié)同的發(fā)生。這三座大山制約了組織協(xié)同，也制約了組織的發(fā)展和個(gè)體的成長，只有打破“壁壘”讓協(xié)同引領(lǐng)組織變革，透過打造組織協(xié)同力推動(dòng)組織迭代。