從全國(guó)品牌發(fā)展歷程來(lái)看，90年代到2012年之前是骨干企業(yè)/龍頭企業(yè)創(chuàng)立創(chuàng)建高峰期。可以看出，發(fā)展強(qiáng)勢(shì)的品牌通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的持續(xù)迭代得到壯大，而發(fā)展相對(duì)弱勢(shì)的品牌不約而同走入了“品類(lèi)限定品牌”的封印。不能實(shí)現(xiàn)結(jié)構(gòu)性增長(zhǎng)的品牌，沒(méi)有未來(lái)。

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一、自測(cè)品類(lèi)品牌衰退信號(hào)

增量紅利結(jié)束，存量競(jìng)爭(zhēng)到來(lái)。中國(guó)的企業(yè)曾經(jīng)依靠“廣告/渠道營(yíng)銷(xiāo)”的模式在市場(chǎng)上占據(jù)優(yōu)勢(shì)，因?yàn)槟菚r(shí)中國(guó)的消費(fèi)需求很大，行業(yè)整體是向上發(fā)展。雖然企業(yè)在供應(yīng)鏈、生產(chǎn)技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)等方面存在不足，但只要通過(guò)占據(jù)某一個(gè)細(xì)分品類(lèi)批量生產(chǎn)，憑借規(guī)模效益和低價(jià)策略就能贏得市場(chǎng)和利潤(rùn)。

這種跑馬圈地批量生產(chǎn)的邏輯在當(dāng)時(shí)確實(shí)有效，但是在今天，這種粗放式品牌打造的方式已經(jīng)不適用了，因?yàn)槭袌?chǎng)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了翻天覆地的變化，自測(cè)題目可以幫助評(píng)估所在企業(yè)當(dāng)前所面臨的停滯風(fēng)險(xiǎn)，品牌自測(cè)(多選)：

□ 客戶(hù)已經(jīng)不認(rèn)可品牌的溢價(jià)，不愿為此買(mǎi)單，更愿購(gòu)買(mǎi)品質(zhì)相同但價(jià)格更低的競(jìng)品;

□ 品類(lèi)特性已成為同行競(jìng)爭(zhēng)的基本門(mén)檻，對(duì)手可能在某些方面更優(yōu);

□ 未來(lái)5年，缺乏抵御新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的新品儲(chǔ)備;

□ 需要犧牲更高的利潤(rùn)，才能扭轉(zhuǎn)市場(chǎng)份額下降的局面;

□ 消費(fèi)人群從主流滑向邊緣化，人群和消費(fèi)相對(duì)固化，從10個(gè)消費(fèi)場(chǎng)景減少到3個(gè)左右;

□ 消費(fèi)人群和消費(fèi)場(chǎng)景5年內(nèi)沒(méi)有變化，沒(méi)有拓展到新群體和場(chǎng)景;

□ 過(guò)于依賴(lài)某個(gè)大單品的銷(xiāo)量，銷(xiāo)量持續(xù)不僅衰退，還沒(méi)有新產(chǎn)品替補(bǔ)上，產(chǎn)品上青黃不接;

□ 核心市場(chǎng)已經(jīng)趨于飽和，現(xiàn)有的產(chǎn)品或品牌很難撬動(dòng)新市場(chǎng);

□ 渠道固化，已經(jīng)不及巔峰期的網(wǎng)點(diǎn)數(shù)的三分之一甚至更低;

□ 增長(zhǎng)多年停滯，核心業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)正在削弱;

□ 團(tuán)隊(duì)成員已經(jīng)在一起共事很多年，缺乏拓展新市場(chǎng)的動(dòng)力和突擊能力;

□ 為了維護(hù)市場(chǎng)地位，投入廣告后無(wú)法轉(zhuǎn)化成銷(xiāo)量上升;

□ 涌現(xiàn)出無(wú)數(shù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，用同質(zhì)化但更低價(jià)的產(chǎn)品稀釋過(guò)去的市場(chǎng)。

對(duì)多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，符合的選項(xiàng)有幾個(gè)，1個(gè)、4個(gè)甚至5個(gè)甚至更多，實(shí)際上放眼市場(chǎng)的話(huà)你會(huì)發(fā)現(xiàn)，這種現(xiàn)象在品類(lèi)龍頭品牌中尤為盛行。這些陳述能匯聚在一起的原因也在于：這是品類(lèi)領(lǐng)導(dǎo)品牌到達(dá)天花板之后，共同遇到的問(wèn)題。

盡管這些現(xiàn)象在眾多品類(lèi)領(lǐng)導(dǎo)品牌中司空見(jiàn)慣，而且都源自現(xiàn)實(shí)，它們的危險(xiǎn)性對(duì)品牌未來(lái)的發(fā)展在國(guó)內(nèi)企業(yè)中，還未得到足夠的重視。以上所列的問(wèn)題在3M、蘋(píng)果、美國(guó)第一銀行、卡特彼勒、戴姆勒-奔馳、李維-斯特勞斯、玩具反斗城公司、沃爾沃公司等各類(lèi)大型企業(yè)的增長(zhǎng)停滯期，都曾出現(xiàn)過(guò)。

雖說(shuō)以上現(xiàn)象的出現(xiàn)并不表明公司一定會(huì)發(fā)生增長(zhǎng)停滯，但它的確表明，公司目前所面臨的風(fēng)險(xiǎn)曾經(jīng)讓那些堪稱(chēng)楷模的大企業(yè)都插翅難飛。

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二、沒(méi)有品類(lèi)可以保持長(zhǎng)期增長(zhǎng)

為什么大多數(shù)企業(yè)的增長(zhǎng)會(huì)停滯所以，從《財(cái)富》100強(qiáng)企業(yè)在過(guò)去50年內(nèi)的增長(zhǎng)歷程和經(jīng)驗(yàn)，可以找到答案。

曾經(jīng)位列《財(cái)富》50強(qiáng)的每家企業(yè)，對(duì)它們的增長(zhǎng)歷程進(jìn)行縱向分析，了解增長(zhǎng)停滯情況在大型企業(yè)中的普遍性，以及增長(zhǎng)停滯對(duì)企業(yè)市值、人員雇傭、凈收益增長(zhǎng)和未來(lái)增長(zhǎng)前景等方面的影響。

從所有樣本公司中選出50家具有代表性的案例公司，對(duì)它們進(jìn)行深入的研究和分析，了解企業(yè)的增長(zhǎng)到底為什么會(huì)停滯。據(jù)此對(duì)每個(gè)案例進(jìn)行詳細(xì)分析，查找確定每家企業(yè)發(fā)生增長(zhǎng)停滯的根源，以及它們目前對(duì)于增長(zhǎng)問(wèn)題所持有的觀點(diǎn)。多家企業(yè)的管理層也注意到增長(zhǎng)停滯的信號(hào)。

在《全球巨頭時(shí)代的戰(zhàn)略》研究報(bào)告中，麥肯錫公司的洛厄爾·布萊恩和米歇爾·扎尼尼記錄了過(guò)去幾十年內(nèi)“巨無(wú)霸企業(yè)”的崛起。他們的具體研究對(duì)象是截至2004年底，市值最高的150家全球性公司。

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不管是從個(gè)體還是從整體來(lái)看，這些巨無(wú)霸企業(yè)的市場(chǎng)份額及市值都比以往更龐大，它們徹底重新定義了企業(yè)規(guī)模所能達(dá)到界限的理解。 2004年，巨無(wú)霸企業(yè)的平均市值達(dá)790億美元，平均年收入為480億美元，平均年凈收益超過(guò)44億美元，平均員工數(shù)量超過(guò)10萬(wàn)人。

2004年，沃爾瑪公司的員工數(shù)量有170萬(wàn)，年收入達(dá)2860億美元;?？松梨诠镜膬羰找孢_(dá)到250億美元;通用電氣公司的市值已經(jīng)接近4000億美元。不僅這些龍頭企業(yè)增長(zhǎng)到了前所未見(jiàn)的規(guī)模，在接下來(lái)10年， 2015年以前被研究的美國(guó)企業(yè)中，巨無(wú)霸企業(yè)數(shù)量還在繼續(xù)大幅增加。

對(duì)比1955年《財(cái)富》 100強(qiáng)榜單創(chuàng)建時(shí)的上榜標(biāo)準(zhǔn)。最早進(jìn)入《財(cái)富》100強(qiáng)的巨型企業(yè)的數(shù)量在過(guò)去50年內(nèi)增長(zhǎng)了近30倍，從100家增加到了2808家，到2015年將近6728家。

被研究的品牌企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)所宣稱(chēng)的各種增長(zhǎng)目標(biāo)都反映出，他們希望能再次獲得20世紀(jì)90年代末的那種迅猛增長(zhǎng)速度。然而現(xiàn)實(shí)無(wú)比殘酷：高速增長(zhǎng)再無(wú)重現(xiàn)。

過(guò)去年收入達(dá)到10億美元及以上的企業(yè)，結(jié)果顯示，它們?cè)?1世紀(jì)前5年內(nèi)的總體增長(zhǎng)率僅為20世紀(jì)最后5年內(nèi)的一半。這些企業(yè)在1995—2000年的年均增長(zhǎng)率為9.2%， 2000—2005年降到了4.9%。對(duì)那些年收入超過(guò)100億美元的企業(yè)而言，增長(zhǎng)情況的數(shù)據(jù)表現(xiàn)更低。

它們?cè)?995—2000年的年均增長(zhǎng)率尚且為8%，而到2000—2005年，公布的年均增長(zhǎng)率僅為4.3%。品類(lèi)領(lǐng)導(dǎo)品牌常常將重獲高速增長(zhǎng)的強(qiáng)烈愿望掛在嘴邊，但這種現(xiàn)實(shí)中的個(gè)位數(shù)增長(zhǎng)率，卻與之形成了鮮明的對(duì)比。

麥肯錫公司在2005年做了這樣一項(xiàng)研究，美國(guó)著名企業(yè)的“跌落率”，即行業(yè)內(nèi)收入增長(zhǎng)排名在前1/5的企業(yè)在5年內(nèi)跌出前1/5的可能性。不出所料，他們發(fā)現(xiàn)自20世紀(jì)70年代中期以來(lái)，這一比率已經(jīng)翻了3倍。

當(dāng)品類(lèi)領(lǐng)導(dǎo)品牌在增長(zhǎng)過(guò)程中遭遇停滯期，一般是因?yàn)橥獠渴袌?chǎng)環(huán)境發(fā)生了劇烈變化，阿爾弗雷德·馬歇爾在其所著的《經(jīng)濟(jì)學(xué)原理》一書(shū)中，將企業(yè)的生命周期比作人的一生，先是在成長(zhǎng)中獲得力量變得成熟，然后不可避免地開(kāi)始衰老，直到被更年輕、更有活力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所取代。

分析《財(cái)富》100強(qiáng)公司的增長(zhǎng)歷程時(shí)，發(fā)現(xiàn)了一個(gè)顯而易見(jiàn)的現(xiàn)象：大部分大型企業(yè)都曾遭遇過(guò)停滯。“樹(shù)木長(zhǎng)不到高與天齊”是一句耳熟能詳?shù)睦仙Ｕ?，那些可能出現(xiàn)增長(zhǎng)停滯的公司，其規(guī)?？纱罂尚。罕M管絕大部分停滯都發(fā)生在收入10億—100億美元之間的公司內(nèi)，但任何規(guī)模的企業(yè)都有可能出現(xiàn)增長(zhǎng)停滯。

在遭遇停滯之后，企業(yè)要重新恢復(fù)增長(zhǎng)并非易事。大多遭遇過(guò)停滯的企業(yè)再也沒(méi)能恢復(fù)往日突飛猛進(jìn)的飛速發(fā)展(也就是說(shuō)，自增長(zhǎng)停滯發(fā)生后到現(xiàn)在，公司的實(shí)際增長(zhǎng)率低于6%)。在所有樣本企業(yè)中，僅有11%的公司能擺脫停滯并東山再起。這類(lèi)企業(yè)都是來(lái)自各行各業(yè)的有趣公司，其中包括強(qiáng)生、麥克森、泰森食品等。

他們?nèi)绾螖[脫品類(lèi)衰退魔咒，實(shí)現(xiàn)逆勢(shì)增長(zhǎng)?

三、結(jié)構(gòu)性增長(zhǎng)，品牌才能長(zhǎng)期增長(zhǎng)

通過(guò)對(duì)100多家美國(guó)頭部品牌增長(zhǎng)停滯的原因研究后，發(fā)現(xiàn)3個(gè)主要共性因素：

● 品牌競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)喪失：在市場(chǎng)中出現(xiàn)低成本的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，或者客戶(hù)的偏好發(fā)生變化時(shí)，未能及時(shí)轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略并做出回應(yīng)?；螂S著技術(shù)、消費(fèi)者成熟和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的追趕，品牌過(guò)去的核心優(yōu)勢(shì)已經(jīng)不足為奇。

● 不能結(jié)構(gòu)性增長(zhǎng)：對(duì)新產(chǎn)品和新服務(wù)所做的投資未能實(shí)現(xiàn)預(yù)期的或要求的回報(bào)，產(chǎn)品過(guò)于單一，或者說(shuō)沒(méi)有新產(chǎn)品續(xù)接過(guò)去的輝煌，未能實(shí)現(xiàn)結(jié)構(gòu)性增長(zhǎng)。

● 脫離核心優(yōu)勢(shì)的多元化：未能充分挖掘并利用核心業(yè)務(wù)中的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)，或者未能調(diào)整商業(yè)模式來(lái)適應(yīng)新的競(jìng)爭(zhēng)要求，過(guò)去核心業(yè)務(wù)建立的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，沒(méi)有通過(guò)新產(chǎn)品或新業(yè)務(wù)繼承或強(qiáng)化。不恰當(dāng)?shù)目缙奉?lèi)發(fā)展或多元化，從0到1艱難求生失敗。

強(qiáng)生很好的避免了以上三個(gè)問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)了結(jié)構(gòu)性長(zhǎng)期增長(zhǎng)：

首先，美國(guó)強(qiáng)生公司通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新，形成和發(fā)展自己的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，為結(jié)構(gòu)性增長(zhǎng)打下了堅(jiān)實(shí)的品牌基礎(chǔ)。

技術(shù)創(chuàng)新是以技術(shù)能力為基礎(chǔ)的。企業(yè)的技術(shù)能力主要包括三個(gè)方面：一是技術(shù)吸收能力，二是應(yīng)用能力，三是創(chuàng)造能力。研發(fā)對(duì)強(qiáng)生公司的發(fā)展起到非常重要的作用。從20世紀(jì)70年代，強(qiáng)生就開(kāi)始涉足生物技術(shù)領(lǐng)域。

強(qiáng)生認(rèn)為，只有不斷研究開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品，才能立足競(jìng)爭(zhēng)長(zhǎng)期增長(zhǎng)。因此，科研是強(qiáng)生發(fā)展之本。不斷加大研發(fā)的投入，其研發(fā)費(fèi)2007年研發(fā)領(lǐng)域投資高達(dá)77億美元。公司通常每年要投資約12%的年銷(xiāo)售額用于產(chǎn)品研究和開(kāi)發(fā)，這相當(dāng)于一般公司的三倍，從而為技術(shù)創(chuàng)新能力的提高奠定了物質(zhì)基礎(chǔ)。

另一方面，美國(guó)強(qiáng)生公司的技術(shù)創(chuàng)新能力的形成與提升是經(jīng)過(guò)技術(shù)實(shí)踐的長(zhǎng)期積累和發(fā)展。核心技術(shù)是經(jīng)過(guò)技術(shù)實(shí)踐的長(zhǎng)期積累和發(fā)展，逐漸形成的。先進(jìn)的技術(shù)離不開(kāi)工程技能與生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的作業(yè)技能的支持，因?yàn)橹圃煜到y(tǒng)和生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的作業(yè)技能是把新技術(shù)商品化，轉(zhuǎn)化為符合顧客要求的產(chǎn)品的根本保證。這些就是強(qiáng)生長(zhǎng)期積累起來(lái)，別人很難模仿的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

其次，多層次開(kāi)發(fā)核心產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)結(jié)構(gòu)性增長(zhǎng)。

核心產(chǎn)品是核心技術(shù)的物質(zhì)體現(xiàn)和市場(chǎng)體現(xiàn)，美國(guó)強(qiáng)生公司大力開(kāi)發(fā)核心產(chǎn)品，使企業(yè)在激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)上立于不敗地位，其每年都有新的專(zhuān)利品上市，確保了在相關(guān)領(lǐng)域的霸主地位。因?yàn)橹挥姓碱I(lǐng)了專(zhuān)利產(chǎn)品的市場(chǎng)，才能獲得更大的利潤(rùn)空間。

因此，美國(guó)強(qiáng)生公司以核心能力為基礎(chǔ)，對(duì)核心產(chǎn)品進(jìn)行不斷開(kāi)發(fā)、創(chuàng)新，是該企業(yè)確立持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的法寶。這種方式相對(duì)內(nèi)部開(kāi)發(fā)而言，所需的時(shí)間最短，成本也比較低。美國(guó)強(qiáng)生公司在收購(gòu)兼并在建立和提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力方面確實(shí)起到了不可低估的作用。

其通過(guò)合作、企業(yè)兼并和投資風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)等獲得其它公司的技術(shù)和科研資源。自1990年以來(lái)，該公司共兼并了42家公司，其利用了“借雞下蛋”方式提高了研發(fā)效率，增強(qiáng)了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。2007年美國(guó)強(qiáng)生完成了其歷史上最大的收購(gòu)，以166億美元收購(gòu)了輝瑞的部分消費(fèi)品業(yè)務(wù)。

美國(guó)強(qiáng)生收購(gòu)后馬上采取行動(dòng)，重新構(gòu)造新的業(yè)務(wù)網(wǎng)站，從輝瑞那里獲得轉(zhuǎn)讓的信息技術(shù)系和重新包裝產(chǎn)品。隨著收購(gòu)輝瑞消費(fèi)保健品部門(mén)業(yè)務(wù)，強(qiáng)生公司獲得了最重要的全球性的產(chǎn)品類(lèi)別即戒煙專(zhuān)利產(chǎn)品CORETE@——世界領(lǐng)先的非處方藥戒吸煙的品牌，口腔保健類(lèi)的產(chǎn)品REACH@。因?yàn)橹挥姓碱I(lǐng)了專(zhuān)利產(chǎn)品的市場(chǎng)，才能獲得更大的利潤(rùn)空問(wèn)。

美國(guó)強(qiáng)生公司在收購(gòu)兼并企業(yè)時(shí)，一方面搜尋具有某種能力或作為某種能力基礎(chǔ)的資源和知識(shí)的企業(yè)作為收購(gòu)兼并的對(duì)象;另一方面整合核心競(jìng)爭(zhēng)力要素，即將本企業(yè)所擁有的競(jìng)爭(zhēng)力要素與目標(biāo)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力要素進(jìn)行有機(jī)整合，使收購(gòu)兼并能夠有效的完成。

最后，強(qiáng)生的多元化始終圍繞著其技術(shù)創(chuàng)新能力為圓心。

強(qiáng)生在健康領(lǐng)域里已經(jīng)涉及到三個(gè)產(chǎn)業(yè)——制藥產(chǎn)業(yè)、醫(yī)療器械產(chǎn)業(yè)和個(gè)人消費(fèi)品產(chǎn)業(yè)。多元化發(fā)展的過(guò)程始終以其戰(zhàn)略原則為導(dǎo)向，并達(dá)到了預(yù)期的結(jié)果。

其份額最大的制藥事業(yè)部，其采取的是差別化戰(zhàn)略。美國(guó)強(qiáng)生公司仍然將專(zhuān)利品作為其制藥事業(yè)部的主營(yíng)業(yè)務(wù)，大力開(kāi)發(fā)新專(zhuān)利藥品，推行新上市的專(zhuān)利品，在處方藥領(lǐng)域里擁有了差別與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)。

而作為次營(yíng)業(yè)務(wù)的OTC藥品主要通過(guò)企業(yè)原有的經(jīng)營(yíng)信譽(yù)，和富有個(gè)性的產(chǎn)品來(lái)獲得更多的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。2007年全年銷(xiāo)售249億美元，增長(zhǎng)率為6.9%，其中有9個(gè)產(chǎn)品超過(guò)了10億美元的銷(xiāo)售額。

基于科技研發(fā)的優(yōu)勢(shì)，研究治療艾滋病的新型用藥，以及治療癌癥晚期的藥品等5個(gè)品種，在研究的產(chǎn)品所涉及到的都是一些目前熱門(mén)類(lèi)別，其必將給強(qiáng)生公司的未來(lái)發(fā)展帶來(lái)動(dòng)力。其次，醫(yī)療器械及診斷事業(yè)部的關(guān)鍵戰(zhàn)略是向市場(chǎng)投放器械和診斷組合。這種產(chǎn)品策略，可以使原有器械和診斷的各自的銷(xiāo)售范圍擴(kuò)大，相互帶動(dòng)結(jié)構(gòu)性增長(zhǎng)，形成多層次消費(fèi)。

其個(gè)人消費(fèi)品和護(hù)理產(chǎn)品事業(yè)部，目標(biāo)是建設(shè)世界一流的個(gè)人消費(fèi)品業(yè)務(wù)。該事業(yè)部根據(jù)本行業(yè)的特點(diǎn)，將其產(chǎn)品細(xì)化，設(shè)計(jì)出滿(mǎn)足細(xì)化后各類(lèi)消費(fèi)者的不同需求。

為了壯大自己的個(gè)人消費(fèi)品業(yè)務(wù)，2007年美國(guó)強(qiáng)生完成了其歷史上最大的收購(gòu)，以166億美元收購(gòu)了輝瑞的部分消費(fèi)品業(yè)務(wù)。隨著收購(gòu)輝瑞消費(fèi)保健品部門(mén)業(yè)務(wù)，強(qiáng)生公司獲得了最重要的全球性的產(chǎn)品類(lèi)別即戒煙專(zhuān)利產(chǎn)品CORETE@——世界領(lǐng)先的非處方藥戒吸煙的品牌，口腔保健類(lèi)的產(chǎn)品REACH⑩。除此之外，在2007年，創(chuàng)可貼“邦迪”實(shí)現(xiàn)了前所未有的銷(xiāo)售增長(zhǎng)，形成了從醫(yī)院、醫(yī)藥到日化、護(hù)理的結(jié)構(gòu)性增長(zhǎng)。

企業(yè)要想進(jìn)行結(jié)構(gòu)性增長(zhǎng)，必須是在自身具備一定的資源和能力，并由此產(chǎn)生核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)上選擇適合企業(yè)自身的發(fā)展戰(zhàn)略。先要把自己的主營(yíng)業(yè)務(wù)作好，才能進(jìn)行進(jìn)一步的多元化的擴(kuò)張，因?yàn)橹鳡I(yíng)業(yè)是基礎(chǔ)。

避免單一品類(lèi)的局限性，選擇結(jié)構(gòu)性增長(zhǎng)，使強(qiáng)生就比其它單一經(jīng)營(yíng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手擁有了最大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)潛力，這種潛力主要來(lái)自于其將多元化戰(zhàn)略是以其核心競(jìng)爭(zhēng)力為中心的發(fā)展，把技術(shù)創(chuàng)新能力的優(yōu)勢(shì)應(yīng)用到擴(kuò)張的新的行業(yè)中。有了堅(jiān)實(shí)的核心競(jìng)爭(zhēng)力作為企業(yè)進(jìn)行多元化的戰(zhàn)略基礎(chǔ)，品牌才能建立長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

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