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引言

日本迅銷，也就是優(yōu)衣庫(kù)的持有公司總市值在2月16日時(shí)達(dá)到10.87萬億日元，首次超過了ZARA的母公司Inditex，并成為全球服飾公司總市值最高的企業(yè)。

優(yōu)衣庫(kù)何以在疫情后，反超ZARA所在的集團(tuán)公司？

首先，讓我們先來了解下優(yōu)衣庫(kù)的背景。

因?yàn)閷懽餍枰?，我?018年底做了一次消費(fèi)者調(diào)研。這次調(diào)研我和團(tuán)隊(duì)深度訪談了近400名國(guó)內(nèi)消費(fèi)者。他們包括了70后、80后、90后及95后，地區(qū)則涵蓋國(guó)內(nèi)一線、二線與三線城市。本次調(diào)研發(fā)現(xiàn)，有兩個(gè)品牌，幾乎是男女老少都喜歡且被認(rèn)為是“好”品牌的品牌：耐克與優(yōu)衣庫(kù)。

那么，優(yōu)衣庫(kù)又是如何成為消費(fèi)者心目中的“好”品牌的？要知道，如果你問年輕的服裝設(shè)計(jì)師們，大概率，他們會(huì)告訴你，優(yōu)衣庫(kù)的設(shè)計(jì)很“枯燥無趣”、“太簡(jiǎn)單”了。確實(shí)，從視覺上看，除了色彩，優(yōu)衣庫(kù)的衣服看似是很普通的。但其實(shí)在它看似‘普通’的外表下，蘊(yùn)藏了優(yōu)衣庫(kù)企業(yè)很多的“小心機(jī)”。

（以下主要內(nèi)容是我根據(jù)迅銷公司2000-2019年的財(cái)報(bào)整理而得）。

優(yōu)衣庫(kù)的產(chǎn)品定位是“時(shí)尚（而非流行的）基本款、高品質(zhì)、適合所有人”。?如果你去看絕大多數(shù)的服裝公司上市財(cái)報(bào)，很少有品牌會(huì)定義自己“適合所有人”。大多數(shù)情況下，品牌會(huì)對(duì)年齡、性別、人群收入有一定的限定，但優(yōu)衣庫(kù)不是這樣。而做過服裝生意的人都知道，要開發(fā)出能適合所有人的衣服其實(shí)并不容易?；蛘哒f，如果要做到這一點(diǎn)，我們需要了解人們穿衣服的共性是什么？而優(yōu)衣庫(kù)明顯對(duì)這些共性做了全面、透徹且無微不至的調(diào)研，最終才達(dá)到了這個(gè)目標(biāo)。

優(yōu)衣庫(kù)最早是做基本款產(chǎn)品的——因?yàn)榛究钸m合所有人。但是在2002年，優(yōu)衣庫(kù)遭遇了業(yè)績(jī)下滑的問題，主要原因就是他們的產(chǎn)品過于基本以至于與時(shí)尚無關(guān)了。2004年，他們又遭遇了被消費(fèi)者普遍認(rèn)為是“廉價(jià)產(chǎn)品”的問題。因此，基于這兩個(gè)問題，優(yōu)衣庫(kù)決定大力改善自己的設(shè)計(jì)與研發(fā)能力——但依然在保證基本與休閑風(fēng)格的前提下。

2002年，優(yōu)衣庫(kù)首先做的改革是將定位從“基本休閑”改為“時(shí)尚基本款”，并重點(diǎn)從色彩、款式與材料方面體現(xiàn)“時(shí)尚度”與“功能性”。同時(shí)，將產(chǎn)品研發(fā)頻次從1年3次提高到6次，平均2個(gè)月開發(fā)一系列新品，此舉是為了讓產(chǎn)品開發(fā)更靠近上市日期，以便更好地預(yù)測(cè)消費(fèi)者對(duì)流行趨勢(shì)的喜好。同時(shí)，在價(jià)格與營(yíng)銷方面， 突出產(chǎn)品的“性價(jià)比”，而非‘低價(jià)’。

作為改革的一部分，2002年， 優(yōu)衣庫(kù)在東京成立了“設(shè)計(jì)工作室”作為產(chǎn)品研發(fā)中心。期初，這個(gè)團(tuán)隊(duì)以設(shè)計(jì)師與版師為主，團(tuán)隊(duì)獨(dú)立作業(yè)。2005年，該團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)為“R&D（Research and Development）研發(fā)中心”，雇傭了100位的創(chuàng)意總監(jiān)、設(shè)計(jì)師與版師。2006年，這個(gè)團(tuán)隊(duì)拓展到了全球——包括了東京、紐約、巴黎與米蘭。這個(gè)團(tuán)隊(duì)會(huì)在全球最時(shí)尚的城市獲取一手潮流資訊，調(diào)研人們的生活方式，結(jié)合優(yōu)衣庫(kù)產(chǎn)品定位，生成當(dāng)季最新的產(chǎn)品研發(fā)概念。這個(gè)概念會(huì)再由創(chuàng)意總監(jiān)、商品部及營(yíng)銷部共同完善，最后再分發(fā)給各個(gè)產(chǎn)品部，由部門領(lǐng)導(dǎo)落地執(zhí)行產(chǎn)品策略、企劃、銷售、營(yíng)銷及VMD(視覺陳列)。

產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)中，還有一個(gè)被稱為“戰(zhàn)略面料組”的團(tuán)隊(duì)。?這個(gè)團(tuán)隊(duì)會(huì)與全球頂級(jí)面料材料研發(fā)公司及制造商合作。比如， 2006年，優(yōu)衣庫(kù)與東麗集團(tuán)形成戰(zhàn)略合作關(guān)系，與東麗合作研發(fā)新型材料。主打“美麗健康”， “超級(jí)自然”，“生態(tài)”，“功能與舒適”，“新概念”等理念。也正是在這些合作策略下，優(yōu)衣庫(kù)最終形成了自己的一組特色產(chǎn)品，比如搖粒絨外套，只有199克重的超級(jí)輕薄卻又保暖的羽絨服， HEATECH，Cashmere毛衫，AIRism innerwear等。

2011年，優(yōu)衣庫(kù)提出“創(chuàng)新項(xiàng)目——為所有人（MADE FOR ALL ）”， 突出自己做的是功能性與普世性的休閑服，雖然不是運(yùn)動(dòng)裝，但具備運(yùn)動(dòng)裝的功能。換句話說，優(yōu)衣庫(kù)在這個(gè)時(shí)候開始定位于“功能服”——他們既不是時(shí)裝，也不是運(yùn)動(dòng)裝。

2013年，優(yōu)衣庫(kù)在財(cái)報(bào)中提到了“LifeWear”的概念：

“歐洲人創(chuàng)造了裙子，美國(guó)人創(chuàng)造了牛仔，內(nèi)衣最終變成了T恤，然后休閑裝與運(yùn)動(dòng)裝出現(xiàn)了。優(yōu)衣庫(kù)則想創(chuàng)造下一代服裝：未來的服裝。LifeWear服裝，旨在向人們提供高品質(zhì)的時(shí)尚基本款。這樣的衣服能讓人們穿著更便利、更舒適”。

特別值得一提的是，優(yōu)衣庫(kù)并沒有自己的工廠，但是，為了保證自己研發(fā)的產(chǎn)品能夠最終落地成為一件賣到消費(fèi)者手中可靠的商品，優(yōu)衣庫(kù)采取了SPA管理模式(Specialty retailer of Private label Apparel)，這是一種從商品企劃、設(shè)計(jì)研發(fā)、到制造及零售終端垂直管理的供應(yīng)鏈模式。雖然工廠不屬于優(yōu)衣庫(kù)所有，但是從原材料（面輔料）到成衣加工到最終的銷售終端，從選材、品質(zhì)到價(jià)格都由優(yōu)衣庫(kù)公司自己把關(guān)負(fù)責(zé)。

為了保證不同的供應(yīng)商能夠維護(hù)同樣的標(biāo)準(zhǔn)，優(yōu)衣庫(kù)設(shè)立了一個(gè)叫“TAKUMI”的技術(shù)團(tuán)隊(duì)，該團(tuán)隊(duì)由數(shù)十位紡紗、染色、織造、縫紉及工廠管理專家組成的團(tuán)隊(duì)。他們會(huì)被派往各個(gè)供應(yīng)商，幫助工廠建立品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)，提高工廠效率。雖然SPA模式并非優(yōu)衣庫(kù)首創(chuàng)，并且無論國(guó)內(nèi)外，其實(shí)采用SPA模式的企業(yè)并不少，但能夠像優(yōu)衣庫(kù)這樣派遣自己的專家團(tuán)隊(duì)到工廠現(xiàn)場(chǎng)做指導(dǎo)，不僅僅是下單給工廠，更重要的是，帶領(lǐng)工廠一起與自己成長(zhǎng)，這是優(yōu)衣庫(kù)能與自己的合作伙伴長(zhǎng)期合作的重要原因，也是他們能夠?qū)a(chǎn)品做到如此高性價(jià)比的原因。

客觀地說，優(yōu)衣庫(kù)與ZARA是兩個(gè)都很優(yōu)秀的企業(yè)及品牌。

兩者有很多共同之處。

它們的供應(yīng)鏈都屬于業(yè)內(nèi)一流，雖然它們采取了完全不同的運(yùn)營(yíng)模式。ZARA主要采用自有供應(yīng)鏈，且供應(yīng)鏈資源主要集中在其總部西班牙周圍。優(yōu)衣庫(kù)則采用了“外包”形式，但是深度且垂直管理，其供應(yīng)鏈資源主要集中在中國(guó)。

兩者在零售終端都采取了大店鋪形式，面積大多在1000平米以上。且兩者的零售終端管理都很優(yōu)秀，堪稱服裝零售業(yè)的標(biāo)桿型管理。因?yàn)榈赇伱娣e大，SKU量多，很多店鋪年銷售規(guī)模上億元人民幣，其店長(zhǎng)基本可被視為一般企業(yè)分公司總經(jīng)理角色。在這兩家品牌公司做過的店長(zhǎng)，都非常受企業(yè)歡迎。

最后，兩者在數(shù)字化轉(zhuǎn)型方面都很有前瞻性，早早就布局?jǐn)?shù)字化基礎(chǔ)構(gòu)架。

若要了解更多關(guān)于ZARA的背景與發(fā)展前景，請(qǐng)點(diǎn)擊此處。

那么為什么優(yōu)衣庫(kù)會(huì)在疫情后反超ZARA呢？

首先，優(yōu)衣庫(kù)的產(chǎn)品定位屬于“必須品”，它是滿足人們?nèi)粘Ｉ畹摹靶枰?；而販賣“流行”的ZARA，則滿足于人們對(duì)時(shí)尚的“欲望”。

這就決定了，在經(jīng)濟(jì)下滑的大環(huán)境下，消費(fèi)者更傾向于購(gòu)買“必需品”，而不是滿足“欲望”了。優(yōu)衣庫(kù)的“適合人人的生活”的產(chǎn)品定位，非常適合當(dāng)下疫情后的市場(chǎng)。特別是，根據(jù)凱度咨詢的調(diào)研報(bào)告，人們更加傾向于購(gòu)買“環(huán)?！?、“高性價(jià)比”的產(chǎn)品。而優(yōu)衣庫(kù)這兩條都占據(jù)了。

其次，優(yōu)衣庫(kù)的市場(chǎng)中心在亞洲，而ZARA的市場(chǎng)重心在歐洲。

INDITEX整個(gè)集團(tuán)在亞洲市場(chǎng)的份額不超過20%（根據(jù)2019年其財(cái)報(bào)），其在歐洲市場(chǎng)份額高達(dá)60%。而優(yōu)衣庫(kù)的最主要市場(chǎng)卻恰恰在中國(guó)與日本?？梢哉f，中國(guó)市場(chǎng)的快速恢復(fù)，對(duì)于優(yōu)衣庫(kù)反超ZARA起了主要作用。

最后，ZARA在社交商業(yè)上的發(fā)力比優(yōu)衣庫(kù)滯后。

ZARA最大的失敗則在于它對(duì)于社交商業(yè)時(shí)代的不夠及時(shí)反應(yīng)。ZARA與優(yōu)衣庫(kù)都不算營(yíng)銷型公司，都不會(huì)在營(yíng)銷上投入巨資，但是優(yōu)衣庫(kù)明顯在社交平臺(tái)及電商平臺(tái)上的活躍度超過ZARA。阿里巴巴雙11，優(yōu)衣庫(kù)幾乎次次名列前茅，而ZARA卻難在TOP清單里見其蹤影，便是一個(gè)很好的例子。

但是，時(shí)尚業(yè)有趣的一面便是：流行在不斷變化，沒有常勝將軍。此一時(shí)，彼一時(shí)。INDITEX的創(chuàng)始人阿曼西奧·奧特加(Amancio Ortega)也曾在2015年短暫地登上世界首富的寶座！

作者：冷蕓

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