*本翻譯文本僅供學(xué)習(xí)、交流用途（原書出自：Creating a Lean Culture_ Tools to Sustain Lean Conversions (2014, CRC Press)，by Mann, David）

第十二章、維持你所實(shí)施的精益管理體系

精益管理的目的是為了維持精益生產(chǎn)系統(tǒng)。如果沒有精益管理體系，精益生產(chǎn)的實(shí)施往往會動搖，有時(shí)會失敗，而且?guī)缀跤肋h(yuǎn)無法實(shí)現(xiàn)其長期的承諾。那么，是什么支撐著精益管理體系呢？

簡而言之，就是你。

作為精益生產(chǎn)環(huán)境中的領(lǐng)導(dǎo)者，你是能夠激勵和維持你所管轄區(qū)域的精益管理的力量。無論你的職位是什么，無論你是負(fù)責(zé)一個(gè)團(tuán)隊(duì)或部門、一個(gè)價(jià)值流或工廠、一個(gè)業(yè)務(wù)單元，還是整個(gè)組織，這都適用。

流程的預(yù)期和比較實(shí)際與預(yù)期的能力，是連接精益管理中各要素的線索。組織的最高負(fù)責(zé)人，無論如何定義，都有資格設(shè)定期望值，而且最重要的是，要對其進(jìn)行跟蹤。設(shè)定期望值并讓人們對其負(fù)責(zé)，是成功實(shí)施精益管理的關(guān)鍵。這一點(diǎn)在組織中延伸得越高，成功的機(jī)會就越大。

讓問責(zé)流程更容易被看到和執(zhí)行，其目的是支撐精益管理的思維方式、工具和方法。但是，不要把工具和技術(shù)與不可或缺的成分混為一談：你是首席責(zé)任官。沒有你，任何工具、流程、書籍都不能使你的精益實(shí)施成為健康、成長、改進(jìn)的主張。這一章展示了領(lǐng)導(dǎo)者必須如何維持精益管理體系。?

你已經(jīng)有管理體系了!

為什么問責(zé)流程如此重要，是維持精益系統(tǒng)的重要因素？原因?qū)懺诮M織的歷史上：你已經(jīng)有管理體系了。事實(shí)上，你作為個(gè)人可能正在開發(fā)新的管理體系，但幾乎所有在新轉(zhuǎn)型的精益運(yùn)營中工作的人，都仍然牢牢掌握著舊的管理體系。正因?yàn)槿绱耍词褂凶銐虻募o(jì)律和責(zé)任心，你也應(yīng)該預(yù)料到在實(shí)施精益的每個(gè)方面都能看到倒退。不要指望大家會喜歡它，但要做好準(zhǔn)備。

如果你在實(shí)施精益生產(chǎn)的同時(shí)，認(rèn)真實(shí)施了精益管理，為什么會出現(xiàn)這種情況？回想一下防火護(hù)林的滅火規(guī)則，以及打破與消滅習(xí)慣之間的區(qū)別。你不應(yīng)該指望只因?yàn)槿藗儓?jiān)持了一天或一周，就期望新方式能夠堅(jiān)持下去。舊的方式是隨著時(shí)間的推移而形成的。它們不可能在短時(shí)間內(nèi)消失。舊的習(xí)慣會在那些非常優(yōu)秀的人身上重新體現(xiàn)出來，甚至是你！記住，事在人為。案例研究12.1說明了這些觀點(diǎn)。這個(gè)警示性的故事只是為了說明功到自然成，而精益管理體系的維持也不例外。?

案例研究12.1：不要用英雄主義來解決生產(chǎn)問題

某新產(chǎn)品會在90天內(nèi)替代舊產(chǎn)品，所以對新產(chǎn)品的數(shù)量估計(jì)是準(zhǔn)確的。產(chǎn)品啟動的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)在設(shè)計(jì)和運(yùn)營的精益轉(zhuǎn)型方面，都有一些經(jīng)驗(yàn)，但都只是短暫的。他們?yōu)樵摦a(chǎn)品設(shè)計(jì)的流程包含了很多他們所學(xué)到的東西。他們實(shí)施了混線生產(chǎn)模式、單件流的裝配單元。專門的制造區(qū)根據(jù)來自制造超市的目視化拉動信號，補(bǔ)充裝配所消耗的東西。隨著準(zhǔn)備和調(diào)試期的結(jié)束，他們似乎已經(jīng)準(zhǔn)備就緒，以使用這種外觀相同、但內(nèi)部性能優(yōu)越的新模型取代淘汰產(chǎn)品的生產(chǎn)量。即便如此，隨著生產(chǎn)從舊產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到新產(chǎn)品，日產(chǎn)量急劇增加，各種形式的材料供應(yīng)問題開始出現(xiàn)。這些問題一直潛伏著，但現(xiàn)在卻被產(chǎn)品切換和隨之而來的五倍數(shù)量的突然增長沖得無影無蹤。

裝配主管是之前參與過兩次精益化轉(zhuǎn)型的老手，他已經(jīng)看到了新操作中出現(xiàn)的各種故障。在這種情況下，這些故障似乎讓他更有信心了。在這一事件中，大約在轉(zhuǎn)型后的一個(gè)月，特定的采購部件的短缺威脅到了裝配操作。在此之前，由于其他部件的短缺，許多天的操作都是開開停停，令人沮喪。主管決定讓裝配工作繼續(xù)進(jìn)行，并選擇將未完成的設(shè)備存放在成品堆放區(qū)，直到缺失的零件到貨和安裝。

第二天，人們發(fā)現(xiàn)他在成品堆放區(qū)跪在地上自己安裝缺失的部件。他解釋說，他在前一天繼續(xù)制造部件，“只是為了更快地把訂單交給客戶”。當(dāng)被追問時(shí)，他不得不承認(rèn)他的老式“英雄主義”反應(yīng)實(shí)際上造成了更多的延誤。當(dāng)遇到缺貨時(shí)，他參與開發(fā)的響應(yīng)系統(tǒng)中的標(biāo)準(zhǔn)操作程序，要求停止裝配作業(yè)，及其25人左右的工作，并打電話給材料管理部門。根據(jù)情況，裝配人員要么站著等待，要么處理“工作罐”項(xiàng)目，直到解決方案到位。

當(dāng)時(shí)，所需的零件就在大樓里，在接收碼頭上。很有可能材料經(jīng)理，在響應(yīng)系統(tǒng)的召喚下，能夠找到零件并將其送到生產(chǎn)線上，雖然延遲時(shí)間較短，但卻令人討厭。生產(chǎn)本來可以恢復(fù)，而且這些部件可以提前一天到達(dá)客戶手中，但要付出半小時(shí)的加班費(fèi)。

請記住，該案例涉及到的是對精益有歷史承諾的主管。他很好地理解并實(shí)踐了這些原則，并被認(rèn)為是一位優(yōu)秀的精益主管。然而，當(dāng)風(fēng)吹得足夠猛烈時(shí)，舊習(xí)慣的余燼“保持運(yùn)轉(zhuǎn)，我們稍后再解決它們”又重新燃燒起來。他需要被提醒的是，當(dāng)系統(tǒng)中的“石頭”被暴露出來時(shí)，變通的辦法并不能為精益的成功鋪平道路。

此外，查看他所在區(qū)域的生產(chǎn)跟蹤表，發(fā)現(xiàn)沒有記錄材料供應(yīng)或交付問題的條目。主管和他的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)忙于制定變通方案，而無暇顧及自己的流程和記錄錯失節(jié)拍的原因。沒有這些數(shù)據(jù)，主管和價(jià)值流經(jīng)理就無法顯示他們最大的問題是什么。其結(jié)果是將更多的精力投入到加速、滅火和相互指責(zé)中。

如果沒有數(shù)據(jù)來系統(tǒng)地識別中斷的頻率和持續(xù)時(shí)間，無論是支持團(tuán)隊(duì)還是現(xiàn)場經(jīng)理，都無法了解發(fā)生了什么，也無法采取行動來識別和解決原因。所有人能做的就是對上一次事件做出反應(yīng)。其結(jié)果是用快速超額的庫存來代替缺貨。該地區(qū)很快就被不需要的材料所淹沒。所有這一切都發(fā)生在定期舉行三層價(jià)值流會議中，該會議由具有有效使用經(jīng)驗(yàn)的價(jià)值流經(jīng)理主持。但在這里，由于缺乏數(shù)據(jù)，每天的任務(wù)主要是催促加快進(jìn)度。

在這種混亂持續(xù)了幾周后，價(jià)值流領(lǐng)導(dǎo)者意識到，裝配線的班組長不應(yīng)該離開產(chǎn)線，必須“呆在家里”。這位班組長的任務(wù)是，無論發(fā)生什么，都要忠實(shí)地完成績效跟蹤表上的記錄，即實(shí)際生產(chǎn)數(shù)量與預(yù)期生產(chǎn)數(shù)量的對比，以及未達(dá)標(biāo)原因。有了這些信息，價(jià)值流領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)就能以帕累托圖的形式分析中斷情況，并采取系統(tǒng)的行動來發(fā)現(xiàn)和解決原因。幾星期后，該區(qū)域的混亂情況減少了，生產(chǎn)開始穩(wěn)定下來。

翻譯的過程也是再創(chuàng)作的過程，每篇文章的翻譯都結(jié)合了我個(gè)人二十余年的精益學(xué)習(xí)、實(shí)踐和理解。如果你覺得本翻譯版本值得推薦，請注明出處，并使用本文鏈接。同時(shí)，如有不足之處，也非常歡迎大家批評指正。

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